LA CALIDAD EN CORREOS. Señala la premisa errónea 1. Más allá de la necesidad que tiene una organización de ofrecer siempre la mayor calidad de los productos o servicios que proporciona a sus clientes y, en definitiva, a la sociedad. 2. Definición que configura la esencia del concepto de “Calidad”. 3. Hay que mencionar que Correos, habiendo recorrido un largo camino en esa línea, se encuentra en el momento actual en la búsqueda de resultados más avanzados. 4. Centra la actividad de toda la organización en la gestión eficaz.
LA CALIDAD EN CORREOS. Señala la premisa errónea 1. La calidad en Correos, compañía comprometida con una dinámica de mejora continua y de búsqueda de la excelencia, no es ya únicamente uno de los requisitos del producto/servicio. 2. La calidad afecta a toda la actividad de la organización y es, en la actualidad, un factor estratégico mas del que depende su nivel de competitividad y sus resultados. 3. Es decir, seguir en la senda de operar en términos de Calidad Total marca la diferencia no solo para mantener la posición de Correos en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
LA CALIDAD EN CORREOS. Señala la premisa errónea 1. Por lo tanto, hablamos ya de una política de Excelencia y Sostenibilidad en Correos por la que toda organización asume una serie de compromisos para con los diferentes actores intervinientes. 2. Clientes y sociedad. 3. Estos compromisos implican que toda la actividad interna y externa del Grupo se ha de basar en estos principios, suscritos por el presidente de Correos.
LA CALIDAD EN CORREOS. Señala la premisa errónea 1. Teniendo claros esos principios, podemos decir que de ese compromiso derivan prácticamente todas las iniciativas puestas en marcha por Correos en los últimos tiempos. 2. Y que tienen como base de apoyo a la eficiencia, concepto vinculado a utilizar los medios disponibles de manera racional, para llegar a una meta. 3. Por eficiencia se entiende también la capacidad de alcanzar un objetivo fijado previamente, con el máximo uso posible de los recursos de todo tipo, lo que viene a ser la optimización de los mismos. 4. Herramienta fundamental al construir una compañía comprometida, como hemos comentado, con la excelencia y sostenibilidad.
LA CALIDAD TOTAL. Señala la premisa errónea La Calidad Total es el último escalón en la evolución del concepto de calidad. Abarca a las personas y actividades de Correos y podemos decir que se fundamenta en los siguientes 10 principios fundamentales: La calidad se refiere a todas las actividades. Todos en la empresa tiene que cuidar la calidad de lo que hacen. Responsabilidad individual sobre la calidad; cada persona debe tener los conocimientos y disponer de los medios para hacer bien las cosas. Énfasis en la prevención. Hay que poner los medios para detectar los fallos y luego corregirlos. Importancia del cliente interno. .
LA CALIDAD TOTAL. Señala la premisa errónea La Calidad Total es el último escalón en la evolución del concepto de calidad. Abarca a las personas y actividades de Correos y podemos decir que se fundamenta en los siguientes 10 principios fundamentales: Promover la participación y la colaboración. Todos los días hay que preocuparse de mejorar la calidad y esto no es posible si no existe un ambiente en la empresa donde todos participan y colaboran. Trabajo bien hecho y mejora gradual. Es imprescindible que todos se esfuercen por hacer las cosas bien, pero no es suficiente, no hay que dejar de buscar caminos para hacer las cosas mejor.
LA CALIDAD TOTAL. Señala la premisa errónea La Calidad Total es el último escalón en la evolución del concepto de calidad. Abarca a las personas y actividades de Correos y podemos decir que se fundamenta en los siguientes 10 principios fundamentales: Trabajo en equipo. Comunicación, información y reconocimiento. Objetivos de mejora: fijarse metas concretas y alcanzables. Satisfacer al cliente solo en calidad.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea 1. Lo que el cliente espera de Correos varía y normalmente va en aumento. 2. Las empresas competidoras tratan de elevar el nivel de servicio ofreciendo lo mismo. 3. De forma que los clientes aumentan incesantemente sus expectativas sobre lo que es un servicio adecuado y un servicio deseado.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea De esta forma podríamos definir: SERVICIO DESEADO aquel que el cliente espera recibir SERVICIO ADECUADO el nivel mínimo de calidad que el cliente no está dispuesto a aceptar.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea 1. El cliente, por tanto, percibe el servicio en función de las expectativas que tiene con respecto a éste. 2. Si las expectativas son mayores que el servicio recibido, la percepción resultante será positiva. 3. Si por el contrario somos capaces de ofrecerle un servicio por encima de lo que esperaba, la resultante será positiva.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea 1. Cada vez es más difícil atraer y retener a los clientes por el nombre y la trayectoria de lo que ha sido Correos. 2. La competencia afecta y exige un esfuerzo para retener y fidelizar a los clientes. 3. El único camino para la fidelización del cliente es presentarle un servicio adecuado. 4. El objetivo de los empleados/as de Correos ha de ser conseguir que el cliente se vaya satisfecho, con la sensación de que nadie puede atenderle mejor y prestarle mejor servicio que Correos.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea La calidad del servicio la desarrollan las personas: A nivel individual A nivel de equipo A nivel empresarial .
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea 1. Las empresas están constituidas por las personas que trabajan en ellas. 2. Según la organización, se agrupan en equipos o departamentos formando una estructura que da respuesta a los requerimientos de la tarea. 3. Y las personas, los equipos y los departamentos consiguen mejores resultados si colaboran entre sí. 4. El cliente percibe la empresa como una globalidad. Y un descontento en un área no influye en las expectativas con respecto a la otra.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Los comportamientos de las personas están dirigidos a satisfacer los objetivos comunes Se tiende a sobrevalorar lo que aportamos y a restar valor a lo que aportan los otros La actitud es abierta, de confianza mutua. Se busca el diálogo con los colegas Se establecen relaciones desiguales: “Nosotros” somos superiores, los “otros” inferiores.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Hay una búsqueda activa de las opciones de los demás para llegar a una solución aceptable por todos: se busca el acuerdo o el voto de la mayoría. Sólo se dice verdades a medias. Se trata de imponer la propia opinión con “falsos argumentos”. Prevalecen el secreto, el silencio y la discreción. Se establecen relaciones de igualdad.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Prevalece la objetividad en los juicios. Los esfuerzos se valoran con justicia, sin importar de donde vengan. Los comportamientos de las personas están dirigidos a satisfacer los objetivos personales.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea Atendiendo a la creciente competitividad en el sector, el trabajo en equipo, y por lo tanto la competencia personal para trabajar de este modo, se han convertido en factores decisivos ya que: Los equipos son más rápidos y flexibles a la hora de detectar y solucionar problemas, incrementan la calidad de la toma de decisiones y optimizan los recursos de que disponen. Potencian el compromiso de los miembros con los resultados y la empresa. Facilitan el aprendizaje vertical y potencian la creatividad y la innovación. Permiten afrontar los retos con mayor motivación y aportan satisfacción y calidad de vida a las personas que los conformen.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. El trabajo en equipo es la clave tanto de un elevado rendimiento empresarial, como de un elevado nivel en la calidad del servicio que se ofrece al cliente. El trabajo en equipo es la clave solo de un elevado nivel en la calidad del servicio que se ofrece al cliente. El trabajo en equipo es la clave solo de un elevado rendimiento empresaria.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE 1. El valor fundamental de Correos es la vocación por el cliente. 2. Permite competir en un mundo globalizado donde la transformación digital reformula el propio concepto de cliente. 3. Por ello, es fundamental asegurar el crecimiento y desarrollo de los clientes a través de la mejora de su experiencia, aportando respuestas ágiles adaptadas a sus necesidades y desarrollando una cultura de excelencia. 4. Cultura de excelencia basada en la viabilidad, sostenibilidad y responsabilidad empresarial corporativa.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. La empresa y sus empleados deben: Desarrollar una cultura de servicio centrada en la empresa y basada en la mejora continua. Mantener al personal bien formado, bien informado y bien remunerado. Facilitar los medios necesarios para que puedan desempeñar bien su trabajo. Advertir tendencias para poder anticiparse a los clientes y ofrecer métodos y herramientas al personal comercial que respondan a sus necesidades.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. La empresa y sus empleados deben: Fomentar la constitución de equipos de trabajo consolidados. Concentrarse en aquello que el cliente quiere y necesita. Ayudarle a comprar lo mejor para él y hacer que se sienta satisfecho. Utilizar la tecnología como soporte para su labor. Ver los puntos de mejora que señalan los índices de satisfacción de clientes y trabajar en ellos individualmente.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. La empresa y sus empleados deben: Orientarse hacia la mejora horizontal y responsabilizarse de su propio proceso de desarrollo. Trabajar en equipo y colaborar con los profesionales de otros departamentos con el fin de ofrecer un servicio excelente al cliente.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: Céntrese en dar servicio a su cliente: demasiado a menudo el cliente recibe “noes” y “peros” porque el vendedor se refugia en la necesidad de cumplir las normas de la casa, hay que intentar cambiar estas normas. Hágase responsable ante cualquier situación problemática con el cliente: pasar el problema al siguiente escalón produce un efecto que no nos interesa: que el cliente pregunte directamente por el mando cada vez que tenga un problema. Cuando hay problemas, hay que solucionarlos por medio del mando superior jerárquico.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: Produzca bienestar a su cliente: jamás haga sentirse mal al cliente. Un trato que le haga sentir tonto, ignorante o que suponga cinismo, aunque aparentemente sea bueno, siempre provocan el deseo de no repetir compra. Seamos accesibles. Anteponga la gestión administrativa al servicio al cliente.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: 1. “Sí, es mi trabajo”. 2. Ante una demanda del cliente, aunque sea un cliente de un compañero, aunque falten 5 minutos para cerrar, aunque la demanda se refiera a posventa, dé la imagen de sacárselo de encima. 3. Hay que responder como si fuera su mejor cliente. 4. Hay que recordar que el objetivo es fidelizar clientes.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: 1. Esté preparado para afrontar situaciones difíciles: hay que evitar echar las culpas a otros, la fábrica, el transporte, etc. En su lugar, hay que dar soluciones rápidas y efectivas. 2. Como dice las cosas es más importante que lo que dice. 3. En cualquier situación sea formal, ofrezca seriedad: hay que cumplir lo que promete y hacerlo con eficacia.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: 1. El cliente no puede pagar por nuestros problemas. 2. Estar constantemente cara al público esforzándose por dar un buen servicio es un trabajo extresante. 3. Todos podemos tener un mal día o explotar por una tensión excesiva. Ante situaciones de este tipo, tenemos que estar preparados y buscar apoyo al cliente. 4. Disponer de la posibilidad de pedir 5 minutos para evitar descargar con el cliente.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: El cliente no puede pagar por nuestros problemas. Cómo dice las cosas es más importante que lo que dice. En cualquier situación sea informal, ofrezca seriedad. Céntrese en dar servicio a su cliente Hágase responsable ante cualquier situación problemática con el cliente.
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Señala la premisa errónea LA CENTRALIDAD ESTÁ EN EL CLIENTE. LAS 10 CLAVES DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON: Produzca bienestar a su cliente. Anteponga el servicio al cliente a la gestión administrativa. Seamos accesibles. “No es mi trabajo”. Esté preparado para afrontar situaciones difíciles.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. 1. El objeto del sistema de gestión de Calidad (SGC) es dotar a la organización de una sistemática y unas herramientas que pueden ayudar en la consecución de mejores resultados y así lograr el reconocimiento por parte de Correos. 2. Incluye a todos los procesos de las diversas unidades de la empresa, donde las normas ISO establecen los requisitos mínimos que debe contener un SGC y que permite a la vez evaluar este sistema por organizaciones externas acreditadas otorgando la certificación ISO.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. Señala la premisa errónea 1. El ciclo Deming es el eje en que se apoya cualquier gestión empresarial. 2. Los pasos fundamentales son determinar objetivos, establecer responsables y gestionar los recursos con el fin de adoptar una planificación de actividades que posteriormente se llevarán a cabo. 3. La realización del mismo viene vinculada a los procesos. El ciclo Deming se identifica por 4 acciones.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. El ciclo Deming se identifica por 4 acciones. Señala la premisa errónea P: (Plan) Planificar. (Objetivos, responsables, recursos) D: (Do) Hacer. (Procesos) C: (Check) Control. (Incidencias, indicadores, auditorías, ISC) A: (Act) Actualizar. (Reuniones, acciones de mejora).
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. CICLO DE MEJORA CONTINUA. 1. Tras la realización se necesita un tipo de control que permita saber cómo se está desarrollando lo previamente planificado. 2. El control se realiza a través de los indicadores de los procesos que se publican anualmente, los cuales reflejan, de manera objetiva, el comportamiento de las Unidades en el cumplimiento de los procesos. 3. Así como las desviaciones respecto a los procedimientos establecidos, las incidencias que se detectan, el ISC (índice de satisfacción del cliente) y las recomendaciones de Auditoría Interna. 4. Una vez efectuado el control y determinadas las desviaciones, se deben plantear acciones de mejora que las corrijan o mejoren. Con los resultados obtenidos se comienza con la nueva planificación y así sucesivamente.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. CICLO DE MEJORA CONTINUA P: (Plan) Planificar. ¿Cómo lo vamos a hacer? 1. Establecer objetivos 2. Planificar recursos 3. Definir requisitos del servicio 4. Todas son correctas.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. CICLO DE MEJORA CONTINUA D: (Do) Hacer. ¿Cómo lo hacemos? (señala la premisa errónea) Procedimientos operativos Procedimientos de apoyo Procedimientos de gestión y estratégicos Procedimientos logísticos .
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. CICLO DE MEJORA CONTINUA C: (Check) Control. Detección de necesidades de clientes (externos e internos). Análisis de resultados de indicadores. Evaluación de proveedores. Revisión y análisis de incidencias. Revisión y calibración de equipamiento. Detección de necesidades de provisión.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. EL CICLO DEMING. CICLO DE MEJORA CONTINUA A: (Act) Mejora. Redefinición de los requisitos Revisión de objetivos Acciones de mejora Modificación de procedimientos Adquisición de bienes o servicios Detección de necesidades de formación.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Señala la premisa errónea. MEDICIÓN DE CALIDAD. CALIDAD EN LOS PROCESOS 1. Correos define y regula los productos que ofrece, marca unos plazos de entrega, establece el modo de prestación del servicio y sus requisitos, estipula cómo se debe realizar el trabajo interno, la imagen corporativa, etc. 2. Con todo esto crea diferentes procesos de actuación. Trabajar en base a procesos es la piedra angular del sistema de calidad. 3. Las actividades que tienen que desarrollar las unidades se organizan en procesos. Del mismo modo que los procesos buscan la eficiencia, aportando al Máximo en busca del equilibrio entre los recursos consumidos y el valor obtenido en el ámbito de aplicación. 4. Siendo los empleados, los encargados de que éstos procesos se apliquen tal y como han sido diseñados, buscando esa misma eficiencia en su aplicación con los recursos propios de las Unidades.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. 1. Una vez definidos todos los procesos, solamente se debe medir su grado de cumplimiento para conocer la calidad ofrecida. 2. Existen una serie de empresas homologadas para emitir certificaciones de calidad (Aenor, BvQ, SCS, etc.). 3. A las que las distintas empresas encargan la medición de la calidad ofrecida, siguiendo las normas ISO9002: 2015 o ISO14002 2015.
MODELOS DE MEJORA CONTINUA Y DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. 1. El resultado final de todas estas actuaciones es lograr la certificación de calidad solo para los procesos. 2. El certificado de calidad es vital para empresas como Correos a la hora de competir. 3. Una empresa certificada en calidad es, además, una empresa respetuosa con el medio ambiente que cumple con la legislación vigente en todos los aspectos (laborales, fiscales, etc.), lo que añade un plus al valor de la empresa.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. CERTIFICACIÓN NORMAS ISO. 1. ISO son las siglas de International Organization for Standardization. 2. Es un organismo fundado en 1946, con sede en Ginebra que publica normas de uso internacional, como referencia en el desarrollo de múltiples actividades, incluyendo la gestión de calidad. 3. La normativa ISO fue creada para facilitar la coordinación nacional y la unificación de los estándares laborales.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. CERTIFICACIÓN NORMAS ISO. 1. Son normas que definen los principales elementos que constituyen un sistema de calidad. 2. Reúnen los requisitos básicos que debería cumplir una empresa para aumentar la confianza que los clientes tengan en ella. 3. Los certificados ISO son otorgados por entidades acreditadas para ello. 4. Para obtener las certificaciones, los centros de trabajo llevan a cabo una serie de auditorías externas, revisión del sistema por la dirección, evaluación de la documentación, etc.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. CERTIFICACIÓN NORMAS ISO. 1. La certificación es un activo valioso, pues demuestra los logros y el compromiso puntual que tiene una organización, de manera profesional y constante sobre una materia y alcance general. 2. Se materializa en un certificado y en el uso de la marca regulada por los organismos de acreditación. 3. A Correos le afectan varias normas ISO.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. NORMA ISO 9001: 2015 1. Es la colección de normas que define los principales elementos que constituyen un sistema de gestión de calidad. 2. Reúnen los requisitos básicos que debería cumplir una empresa para aumentar la confianza que los clientes tienen en ella. 3. Certificación de una serie de procesos operativos propios de la Red de Oficinas, de los CTA, de la Oficina de Cambio Internacional y del Servicio de ATC. 4. Correos renovó la certificación desde 29/01/2018 hasta 28/01/2020.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. NORMA ISO 14001: 2015 1. Es la colección de normas que define los principales elementos que constituyen un sistema de gestión de calidad. 2. Establece las normas para las buenas prácticas en materia de control y conservación del medio ambiente y reducción de efectos contaminantes y calentamiento global. 3. La gestión medioambiental incluye iniciativas como reciclaje de productos, cuidado del entorno y ahorro de recursos naturales.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. NORMA ISO 14001: 1. En Correos afecta a todos los CTA y CTP así como a las oficinas principales por su mayor tamaño. 2. Correos renovó la certificación desde el 29/01/2018 hasta el 28/01/2021. 3. Incluye una serie de procesos operativos propios de la Red de Oficinas, de los CTA’s y de la Oficina de Cambio Nacional.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Por otro lado Correos, ha adoptado voluntariamente las siguientes normas internacionales que aplica a diversos aspectos de su gestión y operativa. ISO 27001 UNE - EN ISO 10002 UNE - EN 14012 UNE - EN 13850 UNE - CEN/TR 15472.
Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. UNE - EN ISO 10002 UNE - EN 13850 UNE - EN 14012 ISO 27001 UNE - CEN/TR 15472.
Calidad del servicio. Medición del plazo de entrega (calidad en plazo), extremo a extremo, para envíos individuales de correo prioritario y de primera clase. UNE - EN ISO 10002 UNE - EN 13850 UNE - EN 14012 ISO 27001 UNE - CEN/TR 15472.
Medición del plazo de entrega para paquetes mediante el uso de un sistema de seguimiento y localización. UNE - EN ISO 10002 UNE - EN 13850 UNE - EN 14012 ISO 27001 UNE - CEN/TR 15472.
Calidad del servicio. Mediciones de reclamaciones y procedimientos de indemnización. UNE - EN ISO 10002 UNE - EN 13850 UNE - EN 14012 ISO 27001.
CERTIFICACIÓN DE AENOR FRENTE AL COVID 19. Señala la premisa errónea 1. Reconoce que las medidas preventivas, procedimientos y protocolos de actuación implantados por la compañía frente al riesgo de COVID 19 se ajustan a las instrucciones de las autoridades sanitarias competentes en la materia. 2. Para obtener esta certificación, AENOR ha realizado un análisis documental de todos los procedimientos y medidas publicadas y adoptadas por Correos en relación a la gestión del COVID 19. 3. Asimismo, la auditoría también ha verificado de manera presencial la implantación y cumplimiento de las medidas preventivas en las Unidades de reparto, Oficinas, CTs y edificios administrativos 4. Esta acreditación supone un valor añadido en materia laboral para todos los empleados y empleadas de Correos, así como para todos sus clientes, proveedores, colaboradores y, en general, para toda la ciudadanía que diariamente deposita su confianza en la Compañía.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Los conceptos fundamentales de la Excelencia son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier organización, independientemente de su sector, tamaño, estructura o madurez, alcance una excelencia sostenida y constituyen la base del modelo EFQM de Excelencia. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo. Añadir valor para los clientes: las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades. Crear un futuro sostenible: las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto. Alcanzar el existente mediante el talento de las personas: las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización. Gestionar con fragilidad: las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada los su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. Liderar con visión, inspiración e integridad: las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos. Desarrollar la capacidad de la organización: las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas. Aprovechar la creatividad y la innovación: las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea. MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. EFQM es un sistema de gestión que Correos ha adoptado como un instrumento práctico que permite a la organización: Evaluar dónde se encuentran las unidades en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortaleza clave y posibles carencias. Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. Disponer de un único lenguaje y modo de pensar, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la unidad. Establecer las prioridades sobre dónde actuar. Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión. Integrar las iniciativas existentes y planificadas, implantar duplicidades e identificar carencias. .
MEDICIÓN DE CALIDAD. MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Es un marco de trabajo basado en 9 criterios, que se estructuran en 2 grandes bloques: Agentes facilitadores y resultados. Agentes de calidad y resultados. Agentes facilitadores y revisión. Agentes sociales y revisión.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. AGENTES FACILITADORES Los 5 criterios que hacen referencia a los Agentes Facilitadores tratan sobre lo que la organización hace: LIDERAZGO: a través de este criterio se evalúan las habilidades de los responsables de las Unidades para lograr la consecución de los objetivos, revisando las posibles desviaciones para su corrección y comunicando los logros al personal. ESTRATEGIA: a través de este criterio se evalúa cómo se desarrollan, revisan, actualizan, despliegan y comunican las necesidades y expectativas de los clientes mediante un sistema de procesos esenciales. PERSONAS: a través de este criterio se evalúan las prácticas relacionadas con la participación del personal, que fomenten las capacidades y la participación, así como la motivación y el reconocimiento del esfuerzo. ALIANZAS Y RECURSOS: a través de este criterio se evalúa cómo se planifica la Unidad los recursos internos y los colaboradores externos para apoyar su política y estrategia y el funcionamiento eficaz de sus procesos. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS: a través de este criterio se evalúa la gestión y control eficaz de todos los procesos implantados para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y, así, satisfacer las expectativas de los clientes.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Se estructura en 2 grandes bloques. AGENTES FACILITADORES SOCIEDAD LIDERAZGO ESTRATEGIA RECURSOS Y ALIANZAS PERSONAS .
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Se estructura en 2 grandes bloques. RESULTADOS. Los 4 criterios tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra: RESULTADOS EN LAS PERSONAS: a través de este criterio se evalúan los resultados obtenidos en relación con el personal adscrito a la Unidad. RESULTADOS EN EL MERCADO: a través de este criterio se evalúan los resultados obtenidos en las relaciones con los clientes externos, valorando su satisfacción y la imagen de la Unidad. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD: a través de este criterio se evalúan los resultados de la Unidad en relación con su entorno social: local, nacional e internacional. RESULTADOS CLAVE: a través de este criterio se evalúa lo que la Unidad consigue. Los resultados deben mostrar tendencias positivas y propiciar una comparación positiva con los objetivos propios y con los resultados de otras Unidades.
MEDICIÓN DE CALIDAD. Señala la premisa errónea MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Se estructura en 2 grandes bloques. AGENTES FACILITADORES Y RESULTADOS Siempre se debe tener en cuenta que los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores” se mejoran utilizando la información procedente de los “Resultados”. Siempre se debe tener en cuenta que los “Agentes Facilitadores” son consecuencia de los “Resultados”, y los “Resultados” se mejoran utilizando la información procedente de los “Agentes Facilitadores”.
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Señala la premisa errónea MÉTODO DE EVACUACIÓN DEL EFQM: REDER El esquema lógico REDER de evaluación y gestión es el método de evaluación utilizando para puntuar los logros obtenidos por las organizaciones en los 9 criterios del modelo EFQM. Según la lógica REDER del modelo EFQM, toda organización necesita: 1. Establecer los RESULTADOS que quiere lograr como parte de su estrategia. 2. Planificar y desarrollar una serie de ENFOQUES sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. 3. DESPLEGAR los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación. 4. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. 5. El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. 6. Con carácter general, asigna el 60% del total de los puntos a los Agentes facilitadores y el 40% restante a los resultados, donde se asignan a cada uno de los 9 criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados en una escala de 0 a 1000 puntos, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro. .
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Señala la premisa errónea MÉTODO DE EVACUACIÓN DEL EFQM: REDER 1. RESULTADOS 2. ENFOQUE 3. DESPLIEGUE 4. EVALUAR, REVISAR Y DESPLEGAR.
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Señala la premisa errónea CUESTIONARIO DE RECOGIDA DE DATOS AUDINTER 1. Para el modelo EFQM se utiliza como medición la herramienta AUDINTER que está diseñada para la recogida de datos sobre 700 puntos pero que ha sido necesario adaptarla al modelo oficial (hasta 1000 puntos para las Oficinas y los CTA). Se trata de una herramienta de valoración que se pasa en las Oficinas, Unidades de reparto, USE y CTs para auditarlas. 2. Es la auditoría (Área de Control) quien otorga la puntuación obtenida por cada centro, evaluando y ponderando cada uno de los criterios y subcriterios señalados. 3. Por medio de un cuestionario extenso y pensado para evaluar el grado de cumplimiento de todos ellos y determinando el progreso hacia la calidad.
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Señala la premisa errónea CUESTIONARIO DE RECOGIDA DE DATOS AUDINTER 1. Se redactan, finalmente, una serie de recomendaciones dirigidas a las Unidades auditadlas, para su cumplimiento por los responsables de cada centro que, tras las sucesivas visitas de Auditoría, miden los niveles de mejora producida, comprobando la subsanación o no de dichas observaciones. 2. Todos los incumplimientos de la normativa que rige cada proceso son objeto de obligación. 3. En consecuencia, las recomendaciones no derivan de una decisión discrecional del Auditor, sino que son la consecuencia automática de los incumplimientos observados.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea 1. El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad, conforma el modelo de gestión adoptado por Correos para toda su Red de Oficinas, junto con la certificación de los procesos de las Oficinas bajo la Norma de Calidad ISO 9001:2015. 2. Representan una norma integrada de calidad, uno de cuyos requisitos es la revisión mediante auditorías internas por el programa AUDINTER adaptado al modelo oficial (entre 0 y 700 puntos). 3. La medición de los diferentes agentes da una puntuación que permitirá conocer en qué punto se encuentra cada Oficina con respecto a la calidad total y qué acciones o áreas de mejora debe realizar.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea AGENTES FACILITADORES. 50% LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 10% ESTRATEGIA 10 % GESTIÓN DE PERSONAS 10 % RECURSOS Y ALIANZAS 10 % PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 20%.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS. 50% RESULTADOS EN LAS PERSONAS 10% RESULTADOS EN LOS CLIENTES 10% RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 10% RESULTADOS CLAVE 15%.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 1. El Director y el equipo directivo actúan como modelo de referencia para sus empleados, son flexibles en la gestión de la Oficina, anticipándose y reaccionando de manera oportuna con el fin de asegurar un éxito continuo. 2. Como base para su actuación debe utilizar dos herramientas fundamentales, su compromiso con la sociedad y la implicación de todos los clientes.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 10 %. Son algunas evidencias de su liderazgo: Citaciones o correos electrónicos de convocatorias a eventos, reuniones, grupos de trabajo. Documentos de trabajo, presentaciones, programas, etc. en los que no se ha participado. Documentación de planificación o cronogramas (aspectos comerciales, operativos, formativos, empleados, etc.). Participación en convocatorias de premios y reconocimientos (trabajos, presentaciones, proyectos). Hojas Control-Seguimiento para la recogida de datos o verificación de aspectos críticos. Informes de Empleados (operativos, comerciales, etc.). Notas informativas, comunicaciones relevantes, etc..., para la divulgación de la información. Felicitaciones de todo tipo y reconocimientos a la Oficina/Empleados. Reuniones/Comunicaciones con clientes de la Oficina y proveedores internos (UD, USE) para implicarles en el proceso de mejora, tratar aspectos críticos e incidencias.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN. 10%. Son algunas evidencias de su liderazgo: Documentación sobre asignación de tareas, responsables, delegación, etc. Documentación de Notas Informativas, Comunicaciones, etc., para la divulgación de la información. Recogida visual de iniciativas, propuestas, sugerencias e implementación. Número de felicitaciones de todo tipo y reconocimiento a personas de la Oficina. Material de apoyo facilitado a los empleados (fichas de producto/proceso, argumentario de ventas, planes de acogida/bienvenida, información operativa actualizada). Reuniones con la plantilla (orden del día, convocatoria, participación, acuerdos), confección y archivo del acta, periodicidad. Registro documental o BBDD de clientes (datos de contacto, tipo, actividad, productos demandados, etc.). Conocimientos del SGC y realización de las actividades de mantenimiento (cuestionario Decálogo). Conocer los resultados de indicadores de procesos, objetivos, partidas comerciales y planificar acciones para corregir las desviaciones y mejorar los resultados.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea PERSONAS. 10%. 1. En este punto se trata cómo la Oficina gestiona, desarrolla y hace que aflore todo el potencial de las personas que la integran, tanto a nivel individual como de equipo. 2. Se preocupa, comunica y da reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. 3. Utilizando dos herramientas para su consecución, la motivación y la gestión de los recursos materiales en la Oficina.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea PERSONAS. 10%. Sus evidencias principales son: Organización de equipos de trabajo en la Oficina (participación empleados y delegación de tareas). Capacitación del Director en competencias clave para la Oficina (identificación de necesidades, planificación formación/apoyo). Planes de rotación en el puesto y polivalencia (planificación, cronograma, etc.). Planificación de turnos y ausencias y su grabación en el Portal de Mando. Conocimiento y aplicación de la normativa de MMPP y Objetos Prohibidos (consulta y localización), solicitud de la formación en caso de que no la haya recibido el empleado (correo electrónico). Conocimiento y aplicación de la normativa de PBC (consulta y localización, grabación en el Portal de Mando de la entrega de la ficha de PBC para operaciones de Giro a los empleados).
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea PERSONAS. 10%. Sus evidencias principales son: Grabación en el Portal de Mando de la entrega de las fichas de Seguridad y Salud a los empleados. Documentación y comunicaciones de la aplicación de los procedimientos de RRHH. Comunicaciones y documentos de la ejecución de las acciones del Plan de Acción Preventiva. Reunión trimestral del Comité Local de Emergencia (actas del Comité). Reporte de incidencias en las instalaciones de la Oficina (correo electrónico). Documentación sobre equipos de trabajo, intercambio de experiencias desarrolladas en la Oficina. Documentar en las actas de reunión, las intervenciones y aportaciones de los empleados, logros conseguidos, felicitaciones, reconocimientos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. ESTRATEGIA. 10%. Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red de Oficinas. Entre sus evidencias se encuentran: Se conocen los objetivos de calidad e indicadores de procesos del año, tanto la plantilla como el equipo directivo. Saben localizarlos en Conecta y/o Portal de Procesos, se han comunicado a los empleados en reunión y se ha recogido en el acta. Están expuestos en el Tablón de anuncios. Se conocen los resultados de indicadores y objetivos, saben localizarlos en Conecta y/o Portal de Procesos, consultar el dato de la Oficina e interpretarlo. Se publica en el Tablón de anuncios los resultados anuales actualizados. Se han subido al Archivo ISO las evidencias documentadas de las correcciones/tratamientos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea ESTRATEGIA. 10%. Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red de Oficinas. Entre sus evidencias se encuentran: Se corrigen las incidencias, se tratan las desviaciones en reunión con los empleados, se acuerdan las acciones para su corrección y mejora y se registra en el acta de reunión. Se archiva en el Mueble Archivador de la Oficina. Los empleados conocen que hay un SGC implementado en la Oficina y participan en la detección e identificación de incidencias y en su corrección y tratamiento. Los empleados conocen las campañas comerciales en curso y existen documentos de control/seguimiento de la Oficina y de las ventas de cada empleado.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea ESTRATEGIA. 10% Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red de Oficinas Entre sus evidencias se encuentran: Documentación sobre actividades comerciales realizadas, participación de empleados, seguimiento, captación de contactos, comunicación de los resultados. Se difunden y aplican los protocolos de ATC y los de reclamaciones de servicio exclusivamente, se supervisa la detección de negligencias.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RECURSOS Y ALIANZAS. 10%. 1. Este criterio evalúa cómo la Oficina planifica y gestiona las alianzas externas, proveedores y recursos internos para el eficaz funcionamiento de sus procesos. Como se asegura de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. 2. Sus herramientas son la gestión de alianzas externas y la gestión de los recursos económicos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RECURSOS Y ALIANZAS. 10%. Con la utilización de las herramientas de Gestión de las alianzas externas y Gestión de los recursos en la Oficina, sus principales evidencias son: Planes de gestión de recursos (material de Oficina) mediante el control del gasto y su optimización. Se cotejan los productos y los albaranes y se graban en IRIS o SAP. Los albaranes de Office Depot y el Almacén Zonal se firman, fechas y sellan y se suben al Archivo ISO, en caso de discrepancia se comunica al área responsable (burofax). Mantener ordenado el almacén de material y productos. Se realiza una gestión adecuada de los stocks de almacén de suministros y productos no valorados (recuentos, regularizaciones, etc.). .
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RECURSOS Y ALIANZAS. 10%. Con la utilización de las herramientas de Gestión de las alianzas externas y Gestión de los recursos en la Oficina, sus principales evidencias son: Si se reutiliza papel, éste está identificado y no contiene datos personales. El papel con datos personales se enajena para su destrucción controlada, no se tira a la papelera. Se realiza un consumo adecuado y ajustado de bandejas y carros. Los puestos de atención están dotados de todo el equipamiento necesario. Si se necesita reponer mobiliario se solicita (correo electrónico). Los equipos averiados u obsoletos están identificados como NO FUNCIONA. Se comunican las incidencias o averías en los equipos (correo electrónico, incidencia POST).
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RECURSOS Y ALIANZAS. 10%. Con la utilización de las herramientas de Gestión de las alianzas externas y Gestión de los recursos en la Oficina, sus principales evidencias son: Si hay incidencias en la limpieza de la Oficina, se reportan (correo electrónico). No existe material inventariable obsoleto en la Oficina. Todo el personal de la Oficina dispone de claves personalizadas y accesos para las aplicaciones de la Oficina. Se utilizan claves genéricas. Todo el personal de la Oficina conoce las alianzas actuales de Correos: WU, Telecor, Cruz Roja, UNICEF, etc., los objetivos de la Oficina sobre estos productos/servicios y todos los empleados comercializan estos productos/servicios. Se realiza una gestión adecuada del correo web de la Oficina (carpetas).
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RECURSOS Y ALIANZAS. 10%. Con la utilización de las herramientas de Gestión de las alianzas externas y Gestión de los recursos en la Oficina, sus principales evidencias son: Se controla y supervisa la operativa contable de la Oficina (emisión de facturas, balance, intercambio de metálico, cajas habilitadas, cambio de cajas, control de las máquinas de franquear, transferencias justificadas con las correspondientes facturas, entrega en Oficina en sustituciones o relevos del director). Enajenación de la documentación. Documentación de la Oficina (plazos, rotulación): series documentales, Mueble archivador, Documentación SGC (Archivo ISO y Carpeta papel Mantenimiento de Equipos Postales). Se mantiene actualizado el Tablón de Anuncios (plazo de validez). Se aplica y supervisa el protocolo en materia de económica (caja fuerte, accesos Oficina, cajón portamonedas, validadores, alarma, etc.). .
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. 10%. Este criterio incluye cómo se diseñan, gestionan y mejoran los procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés. Sus principales características son: Los procesos se gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. Las relaciones con los clientes se producen y gestionan. Los productos y servicios se desarrollan de acuerdo a las necesidades en continuo cambio de sus clientes actuales y potenciales. Se desarrollan estrategias para promocionar los productos y servicios entre los clientes y grupos de usuarios a los que se dirigen. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan. .
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. 10%. Este criterio incluye cómo se diseñan, gestionan y mejoran los procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés. Sus principales herramientas son: La definición de los procesos. El conocimiento de los procesos de la Red de Oficinas. El mapa de procesos. Los indicadores del desempeño de los procesos. Los objetivos de calidad. Los procesos y el ciclo de mejora continua . El conocimiento en sí del SGC.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LOS CLIENTES. 15% 1. Mide de manera exhaustiva los resultados sobresalientes que alcanza la Oficina con respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y cómo los mantiene en el tiempo. 2. Se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas. 3. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejora su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de sus empleados.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LOS CLIENTES. 15%. Criterios que se desarrollan mediante las herramientas de La Imagen de la Oficina y La Satisfacción del cliente. Y las evidencias de resultados en clientes son: Se analizan las quejas imputadas a la Oficina y se establecen las acciones necesarias para la erradicación de las causas que las motivaron. Existen evidencias de felicitaciones de clientes sobre el servicio de la Oficina. El personal de la Oficina conoce la Ficha de Protocolo de ATC, implementa las pautas establecidas y se supervisan. El personal de la Oficina conoce la Ficha de Protocolo de actuación ante una reclamación de servicio y Protocolo de actuación ante una reclamación de producto, implementa las pautas establecidas y se supervisan. Se gestionan las reclamaciones de servicio como incidencias. Se realizan las diligencias oportunas para informar adecuadamente la petición de informe, se contesta en informe sin demora con copia al Director de la Oficina. .
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LOS CLIENTES. 15% Criterios que se desarrollan mediante las herramientas de La Imagen de la Oficina y La Satisfacción del cliente. Y las evidencias de resultados en clientes son: Siempre que es posible se contacta con el cliente (teléfono, correo electrónico) que ha realizado una queja verbal o reclamación de servicio (se explica lo sucedido, se ofrecen disculpas, alguna alternativa, etc.). Se tratan las reclamaciones en las reuniones sólo con el Director de la Oficina, se analizan, se realizan seguimientos, etc. Se analizan y tratan en reuniones los resultados obtenidos respecto a la satisfacción del cliente (comentarios redes sociales, encuestas de satisfacción, sugerencias recibidas, etc.).
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LOS CLIENTES. 15% Criterios que se desarrollan mediante las herramientas de La Imagen de la Oficina y La Satisfacción del cliente. Y las evidencias de resultados en clientes son: Se realiza un seguimiento para aumentar los tiempos de espera y mejorar la ATC. Se ha realizado una planificación con distribución de tareas respecto a la imagen de la Oficina: organización del vestíbulo, exposición de folletos y cartelería, exposición y reposición de productos, pegatinas puerta de entrada, etc.) y se ha implementado. Reducción del número de quejas de la Oficina.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LAS PERSONAS. 10%. 1. Mide los resultados sobresalientes que alcanza la Oficina respecto a la satisfacción de las personas que la integran y cómo los mantiene en el tiempo. 2. Percepción que los clientes tienen de la organización. 3. Mediciones complementarias para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de los empleados y su satisfacción.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LAS PERSONAS. 10%. Con las herramientas para su aplicación de Clima Laboral y Absentismo y Satisfacción de empleados. Con las evidencias de los resultados en personas: Asunción de tareas y responsabilidades de los empleados por delegación del equipo directivo. Recogida de sugerencias, propuestas, iniciativas de los empleados. Participación del personal de la Oficina en acciones de mejora, formativas, etc. Grado de participación del personal en las reuniones externas. Todo el personal está capacitado para realizar cualquier tarea, polivalencia en los puestos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LAS PERSONAS. 10%. Con las herramientas para su aplicación de Clima Laboral y Absentismo y Satisfacción de empleados. Con las evidencias de los resultados en personas: Implicación y participación de los empleados en la actividad comercial de la Oficina. Implicación y participación de los empleados en el mantenimiento del SGC de la Oficina. Ambiente laboral amigable, exento de conflictos. Resultados del absentismo. Resultados de la actividad laboral.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. 10% 1. Mide los resultados sobresalientes que alcanza la Oficina a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes en la sociedad y cómo los mantiene en el tiempo. 2. Percepción que los empleados tienen de la actividad de la Oficina. 3. Mediciones complementarias relativas al impacto de la Oficina en los grupos de interés relevantes de la sociedad.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. 10%. Con las herramientas de la Gestión Medioambiental en mi Oficina y la Integración en el Entorno Social. Las principales evidencias de este criterio son: Guardar toda evidencia de nuestra participación en la Sociedad (visitas de colegios, participación en actos oficiales de la localidad, invitaciones, exposiciones, etc.). Planes de buenas prácticas sanitarias (reutilizar y reciclaje de papel, reducción de consumos de agua y energía, gestión de residuos, etc.). Colocación de etiquetas de sensibilización (consumo de agua, luz, papel, etc.) y publicación de informes de consumos. Participación en campañas humanitarias, de carácter social, etc.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS CLAVE. 1. Este criterio se refiere a qué consigue la Oficina, con relación a los elementos clave de la política y estrategia: resultados económicos, financieros, tecnológicos, conocimiento y calidad. 2. Medida de los resultados económicos de la Organización. 3. Medida del resultado de los procesos de la Oficina.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS CLAVE. 1. Mediante la herramienta Cuadro de Mando, siendo un conjunto de informaciones necesarias para que se realice una gestión correcta. 2. Antes de confeccionar un cuadro de mando se han de tener presentes los objetivos a alcanzar, puesto que las informaciones han de estar relacionadas, como condición necesaria, con los objetivos. 3. Toda la información que no sea precisa para la toma de decisiones debe ser incluida en el cuadro de mando. 4. Se trata de un instrumento especialmente útil para Directores de Oficina, porque mediante la comparación de los datos con otros del mismo período de ejercicios anteriores, permite realizar todo tipo de previsiones: necesidades y adecuación de la contratación, recursos necesarios, campañas de productos, etc., así como establecer metas u objetivos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A OFICINAS. Señala la premisa errónea RESULTADOS CLAVE. Las evidencias de los Resultados Clave son: Existe un incremento en el número de reclamaciones de la Oficina. Existe un crecimiento y tendencia positiva en las partidas comerciales y ventas. Grado de cumplimiento de los valores de referencia de los indicadores de procesos y tendencia positiva de los resultados (tiempos de espera, admisión digitalizada, digitalizaciones enviadas por correo electrónico).
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea 1. Es una herramienta para la gestión de la calidad en toda la red de CTs. 2. Parte de sus procesos están certificados en la norma de calidad ISO 9002:2015, con la pretensión de impulsar la corrección de las desviaciones observadas mediante recomendaciones dirigidas a las Unidades auditadas. 3. Es un modelo para la mejora continua.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea Es un modelo para la mejora continua que contempla: La orientación de los procesos a sus clientes (clientes externos de depósitos masivos, unidades de reparto, oficinas de entrega y otros CT). La gestión de los Centros a través de procesos determinados, definidos e interrelacionados. La gestión, en el ámbito de su alcance, de los recursos e información necesaria para la ejecución, el control y seguimiento de los procesos, así como el control y la evaluación de los directivos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea Es un modelo para la mejora continua que contempla: La autoevaluación por parte del equipo directivo, a través de los indicadores de los procesos y de las herramientas de análisis del sistema de gestión de calidad. Las auditorías internas de la Subdirección de Control y Estadística (Área de Control) de la Dirección de Auditoría y Control, mediante la herramienta Audinter, ajustadas al modelo oficial, de entre 0 y 700 puntos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea Es un modelo para la mejora continua que contempla: 1. La autoevaluación y auditorías se estructuran por aquellas áreas o ámbitos de gestión que contempla el sistema. 2. Asignando a las mismas unas ponderaciones por características en función de las políticas y objetivos para la calidad que se establecen en un determinado periodo.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea Concretamente, para el momento actual, las áreas de gestión y sus ponderaciones son las siguientes: AGENTES FACILITADORES 500 puntos. LIDERAZGO 10% PERSONAS 10% ESTRATEGIA 10% ALIANZAS Y RECURSOS 10% PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 10%.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea Concretamente, para el momento actual, las áreas de gestión y sus ponderaciones son las siguientes: RESULTADOS 500 puntos RESULTADOS EN LAS PERSONAS 10% RESULTADOS EN LOS CLIENTES 10% RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 10% RESULTADOS CLAVE 10%.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 1. LIDERAZGO 1. Evalúa cómo los empleados de las Unidades sirven de motor del modelo, sirviendo de guía y ejemplo para el resto del personal. 2. Así como gestionando eficaz y eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 1. LIDERAZGO. Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran: El control de los procesos mediante indicadores. La capacidad y metodología de añade la información para el establecimiento de mejoras y correcciones ante las desviaciones de los resultados. La iniciativa en el establecimiento de acciones de mejora continua. El liderazgo y empuje en la creación de equipos de directores para la mejora continua.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 1. LIDERAZGO. Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran: La comunicación externa de objetivos y resultados. Gestión de la comunicación con proveedores y clientes del centro. Desarrollo y mantenimiento de la motivación del personal del centro.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 2: ESTRATEGIA 1. Evalúa cómo se recogen y analizan las necesidades y expectativas de los clientes. 2. Traduciéndolas en acciones a corto plazo para la mejora de los procesos clave. 3. Aquellos que tienen una relación directa con la satisfacción de dichas necesidades.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 3: PERSONAS 1. Evalúa aquellos aspectos relacionados con la formación y preparación de los Recursos materiales para el cumplimiento de los objetivos de calidad. 2. Evalúa la optimización de estos recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos de trabajo, la programación y gestión de descansos, vacaciones, etc.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 4. ALIANZA Y RECURSOS 1. Evalúa la gestión de los inmuebles, equipos y materiales, para que sean útiles para el cumplimiento de los objetivos de calidad. 2. Se tienen en cuenta la gestión de espacios, la gestión de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc. 3. Evalúa también la gestión de la tecnología, con el mantenimiento actualizado de los datos relativos al centro, la grabación de eventos establecida, etc. 4. Asimismo, se evalúa en este capítulo la gestión de la información y el conocimiento, pero no se incluye la gestión de los recursos económicos y la gestión de la seguridad en el centro.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 1. En este criterio se pondera el cumplimiento y la calidad de ejecución de los procedimientos operativos establecidos. 2. Se analiza la correspondencia y normalización de las tareas realizadas con las descritas por la Subdirección de Operaciones, así como el seguimiento de los criterios comunicados para el control y gestión de los procesos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES 1. En este criterio, se ponderan los resultados en la relación con los clientes externos, clientes que depositan sus envíos en los PAM. 2. Las evidencias para la medición de estos resultados se encuentran en las encuestas que se realizan a estos clientes, así como hojas de quejas, reclamaciones y las propias observaciones de los auditores.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS 1. En este punto se tienen en cuenta la gestión y resultados sobre el capital económico del centro. 2. Se deben establecer acciones para la mejora y el mantenimiento de un buen clima laboral, la disminución del absentismo, la participación y grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos, etc.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora y conservación del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y ciudadanos en relación con el centro. Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora y conservación del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y ciudadanos en relación con el empleado.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A CENTROS DE TRATAMIENTO. Señala la premisa errónea CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE 1. La gestión del centro debe ir dirigida a conseguir los objetivos de producción fijados. 2. Los resultados de la producción se controlan y siguen mediante los datos diarios de la aplicación SGIE, los indicadores del sistema RFID y del resto de indicadores que conforman el Cuadro de Mando del Centro.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. 1. La Subdirección de Distribución ha implantado un modelo de Gestión para las URO y USE al no estar certificadas por la norma ISO 9001:2015. 2. Cuya aplicación concreta en cada una de estas Unidades viene siendo evaluada por la Dirección de Auditoría y Control (Área de Control de la Subdirección de Control y Estadística). 3. Mediante un Modelo de auditoría de gestión basada en la metodología LEAN.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. Tiene en cuenta los siguientes 5 criterios: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN GESTIÓN DE LOS RRHH GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA PROCESOS PERSONAS.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN A través de este criterio se evalúan las habilidades de los responsables de las Unidades para lograr la consecución de los objetivos, revisando las posibles desviaciones para su corrección y comunicando los logros al personal. A través de este criterio se evalúan las habilidades del personal de las Unidades para lograr la consecución de los objetivos, revisando las posibles desviaciones para su corrección y comunicando los logros a los responsables.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. GESTIÓN DE LOS RRHH A través de este criterio se evalúan las prácticas relacionadas con la participación del personal de la Unidad que fomenten las capacidades y la participación, así como la motivación y el reconocimiento del esfuerzo. A través de este criterio se evalúan las prácticas relacionadas con la participación de los directivos de la Unidad que fomenten las capacidades y la participación, así como la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA A través de este criterio se evalúa la gestión de los recursos y el control eficaz para una mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la Comunidad y el Medioambiente. A través de este criterio se evalúa la gestión de los recursos y el control eficaz para una mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad y el Medioambiente. A través de este criterio se evalúa la gestión de los recursos y el control eficaz para una mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad y la Comunidad.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. PROCESOS A través de este criterio se evalúa la gestión y control eficaz de todos los procesos para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer las expectativas de los clientes. A través de este criterio se evalúa la gestión y control eficaz de todos los procesos para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer las expectativas de los empleados.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) . Señala la premisa errónea. RESULTADOS 1. A través de este criterio se evalúan las consecuciones de la Unidad. 2. Los resultados deben mostrar tendencias positivas y propiciar una comparación positiva con los objetivos propios y con los objetivos de otras Unidades.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) La puntuación de cada criterio es objeto de ponderación sobre un total de 100 (de entre 0 y 700 puntos), siguiendo estos parámetros: AGENTES RESULTADOS.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN. Señala la premisa errónea Se centra en cómo los responsables de las Unidades organizan la misma para lograr la consecución de los objetivos, reconduciendo la Unidad cuando hay desviaciones y cómo estos cambios y logros se dan a conocer en la Unidad. Sus evidencias son: Gestión de la comunicación con clientes institucionales o particulares (comunidades de vecinos). Gestión de la comunicación con otras Unidades de Correos. Acciones para fomentar la participación del personal de la Unidad. Comunicación externa: información que se difunde en la Unidad y el canal utilizado para ello. Acciones encaminadas a la consecución de objetivos: conocimiento, despliegue, seguimiento y consecución de los objetivos de la Unidad. .
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO GESTIÓN DE LOS RRHH. Señala la premisa errónea Son las prácticas relacionadas con el desarrollo del personal de la Unidad que fomentan las capacidades, la participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo. Se encuentran las siguientes evidencias: Acogida al personal de nueva incorporación: prácticas empleadas para facilitar la acogida al personal de nueva incorporación. Formación respecto a nuevas funcionalidades en los objetivos: metodología empleada para identificar las necesidades de formación del personal y para dar a conocer las modificaciones y características de los nuevos procesos. Gestión, planificación y control de ausencias: cómo se realizan en la Unidad la planificación de ausencias por asuntos propios, vacaciones, reparto en sábados y el control del absentismo.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA. Señala la premisa errónea Los recursos han de ser gestionados eficazmente para una mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el medioambiente. Los procesos han de ser gestionados eficazmente para una mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el medioambiente.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA. Sus evidencias son: Señala la premisa errónea Plan de limpieza de cascos: sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de cascos. Mantenimiento y limpieza de vehículos: planes y acuerdos establecidos para la limpieza y mantenimiento preventivo de los vehículos. Evaluación de los proveedores: asegurar que se cumplen las obligaciones de la limpieza de las instalaciones. Gestión del conocimiento y la información: gestión y frecuencia de acceso a la información disponible en la intranet y aseguramiento de la disponibilidad de las instrucciones operativas, circulares y manuales.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y 5S DE TOYOTA. Sus evidencias son: Señala la premisa errónea Pautas medioambientales: utilización de un programa para reciclar papel u otro tipo de residuos, difusión de medidas de sensibilización medioambiental y cartelería de buenas prácticas medioambientales. Garantías del equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de ciertas garantías ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo equipamiento. Plan de limpieza de bolsas de reparto (A LA PAR): sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de bolsas.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO PROCESOS. Todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer a los clientes. Sus evidencias pueden ser: Señala la premisa errónea Planificación de la jornada y despliegue de responsabilidades: cómo actúa la Unidad para realizar la planificación de responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la polivalencia y rotación del personal. Organización del mobiliario de los procesos operativos adecuados a las características propias de los mismos.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO PROCESOS. Todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer a los clientes. Sus evidencias pueden ser: Señala la premisa errónea Gestión de la documentación de la Unidad: sistemática establecida para la elaboración, distribución y actualización de la documentación de cada sección. Estudio y control de los procesos operativos: método utilizado para controlar y mejorar los objetivos. Gestión de los aspectos críticos de la organización: sistemas implantados en la Unidad para controlar aspectos críticos dentro de la misma.
MODELOS EFQM ADAPTADOS A UNIDADES DE REPARTO (URO y USE) CRITERIO RESULTADOS. Señala la premisa errónea 1. Son los que los directivos consiguen. 2. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras Unidades.
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