7978

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Título del test:
7978

Descripción:
esquilo

Autor:
AVATAR

Fecha de Creación:
22/02/2019

Categoría:
Personalidad
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Temario:
Designava a máscara utilizada pelos atores teatrais - especialmente no teatro grego - que exprimia os sentimentos preponderantes de cada personagem? Persona Líder Liderados Pierro.
"É a organização dinâmica dos sistemas psicofisiológicos individuais, que determinam a maneira única pela qual cada pessoa se ajusta ao ambiente". Personalidade Liderança Autodisciplina Motivação humana.
Personalidade interferem traços _____ e _____ psíquicos e físicos inatos e hereditários certos e continuos humanos e hereditários.
É um conjunto característico de reações e de modos de ser de cada indivíduo, decorrente da herança biológica e da ação ambiental. Personalidade Liderança Sociologia Psicologia.
(1.2 - Formação da Personalidade) Na busca da personalidade real levantaram questões entre muitos autores os aspectos do Somatipo (constituição física), Temperamento,Caráter, Inteligência e Cultura, com o objetivo de construir a: Tipologia da Personalidade Personalidade Liderança Moral.
(1.2 - Formação da Personalidade) Predominância: Vísceras e tecidos adiposos Tendências: Obesidade Endomorfo Mesomorfo Ectomorfo.
(1.2 - Formação da Personalidade) Predominância: Tecido Musculares Tendências: Atlética Endomorfo Mesomorfo Ectomorfo.
(1.2 - Formação da Personalidade) Predominância: Pele, órgãos sensoriais Tendências: Magreza Endomorfo Mesomorfo Ectomorfo.
(1.2 - Formação da Personalidade) Composição física (biotipo) do indivíduo Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É a capacidade de estabelecer relações com o mundo exterior, dando origem à extroversão ou introversão. Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É o aspecto de cunho adquirido, dependente das condições ambientais em que se desenvolve o indivíduo. Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É a parte mais visível da personalidade Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É a capacidade de resolver problemas e de ajustamento a novas situações Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É o conjunto de técnicas, habilidades e conhecimentos que uma pessoa domina. Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.2 - Formação da Personalidade) É o modo de vida característico de um povo em determinado tempo, época e área geográfica. Somatipo Temperamento Caráter Inteligência Cultura.
(1.3 - Tipos de Personalidade) É a que não sofre nem faz sofrer sem justa causa. Personalidade Ajustada ou Normal Personalidade desajustada Personalidade Psicopaticas.
(1.3 - Tipos de Personalidade) Reage adequadamente à situação, quer quanto ao tipo de reação quer quanto à sua intensidade Personalidade Ajustada ou Normal Personalidade desajustada Personalidade Psicopáticas.
(1.3 - Tipos de Personalidade) Tem um desequilíbrio personalístico, isto é, uma anormalidade psiquica ou pequenas alterações, mas não são afastadas do convívio social Personalidade Ajustada ou Normal Personalidade desajustada Personalidade Psicopáticas.
(1.3 - Tipos de Personalidade) Os casos graves como debilidade mental, imbecilidade, idiota, demência, neurose e psicose são do interesse apenas dos psiquiatras Personalidade Ajustada ou Normal Personalidade desajustada Personalidade Psicopáticas.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Tem reduzida energia psíquica. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Preferem situações em que seja necessário um mínimo esforço, sendo incapazes de completar qualquer tarefa que exija continuidade. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Deixam tudo o que tem que fazer para a última hora e ai se lançam freneticamente ao trabalho, só o largando quando todas as tarefas estão fiel e meticulosamente cumpridas Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Encontra-se em indivíduos violentos, de reações bruscas, facilmente irritáveis, mas tendendo a expressar essa irritabilidade pelas vias motoras. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) É característica das pessoas inquietas, que não conseguem se fixar em coisa alguma. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) É mais comum nas mulheres do que nos homens e as vezes vem acompanhada de certos traços de infantilismo orgânico. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Estas pessoas caracterizam-se essencialmente por acentuada tendência a sonharem acordadas. Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Estas pessoas caracterizam-se essencialmente por casos de dupla personalidade - encontra-se com frequência entre mulheres e os indivíduos afeminados Astênica Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Indivíduo que tem maior predominância de alegria ou tristeza e pode ser pessimista angustiado (depressivo) Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Indivíduo que tem maior predominância de alegria ou tristeza e, pode ser fatalista (atribui a fatalidade ao destino, negando o livre arbítrio) Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Indivíduo que tem maior predominância de alegria ou tristeza e, pode ser cético - duvida de tudo Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Trata-se de personalidade psicopática das que mais perturbam a vida comum Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Indivíduo que tem maior predominância de alegria ou tristeza e, pode ser hipomaníaco - são altamente sociáveis, tende ao alcoolismo e vícios sexuais Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Histérica.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Apresenta acentuada hipertrofia do eu, amor próprio excessivo. Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) São indivíduos muito suscetíveis a qualquer crítica ou restrição. Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Apresentam grande insegurança, sendo então muito desconfiados Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) São sujeitos a delírios de grandeza e a manias de perseguição Cicloide Compulsiva Explosiva Instável Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) São querelentos, prontos a discutir por qualquer coisa é a iniciar ações judiciais sem motivos justificáveis Cicloide Compulsiva Explosiva Perversa Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) São desprovidos de senso moral, apresentando, portanto, uma perturbação psíquica relacionada com o juízo ético (incapacidade de distinguir o bem do mal) e são incapazes de sentir simpatia ou compaixão pelo seu semelhante Cicloide Compulsiva Explosiva Perversa Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Apresenta traços temperamentos do esquizotímico (normal), com desproporcionalidade mais acentuada. Cicloide Esquizóide Explosiva Perversa Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Tem reações inesperadas e incompreensíveis e vive em um mundo próprio à margem da realidade. Dele, toda reação estranha pode ser esperada. Cicloide Esquizóide Explosiva Perversa Paranóide.
(1.3.4 - Tipos de Personalidades Desajustada) Acerca de medicamentos e sente dores imaginárias e psicológicas. Cicloide Esquizóide Hipocondríaca Perversa Paranóide.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Se este provém do próprio ser, se é uma necessidade orgânica ou psíquica que leva à reação, diz-se que se trata de um estímulo Interno ou motivo Externo ou incentivo.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Quando POSITIVO, serão sempre motivadores, quando NEGATIVOS, normalmente, serão fatores desmotivadores Motivo Incentivo Estimulos.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Se o estímulo parte do meio físico ou social. Interno ou motivo Externo ou incentivo.
(1.4 - Incentivação x Motivação) São condições que levam uma pessoa a se comportar de um modo ou de outro Motivo Incentivo Estimulos.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Quando os estímulos negativos tornam se motivadores, são chamados de: Motivo Incentivo Lei da Superação .
(1.4 - Incentivação x Motivação) O ato de perceber um estímulo chama-se: Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Selecionar os estímulos que nos interessa perceber e nos desligar dos que não interessam. Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Os fatores que permitem que nossa visão seja parcial quanto aos acontecimentos e as pessoas, podendo provocar julgamentos errados e impressões falsas que não correspondem à realidade. Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Os preconceitos, os costumes, as emoções, as experiências passadas podem prejudicar a ... Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Um dos fatores que mais atrapalha o relacionamento no trabalho, quanto a um tipo de trabalho, é o Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Na vida, ainda hoje, algumas profissões são muito desvalorizadas. Quando isto acontece costumamos nem mesmo prestar atenção na pessoa que exerce este trabalho, seu jeito de ser, sua individualidade Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.4 - Incentivação x Motivação) Fazer restrições às pessoas, antes mesmo de conhecê-las melhor. Percepção Interferência na percepção Preconceito Generalização Seletividade.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) É um grupo temporário, constituído de numerosas pessoas, próximas umas das outras, e que apresentam grau elevado de tensão emocional, em face de uma situação de interesse comum. Multidão Reunião Brainstorming.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) A simples reunião de pessoas, seja qual for seu número, não constitui, só por si, uma multidão. Além da quantidade e da proximidade física é necessário que exista tensão emocional e _______________ um interesse em comum um líder um motivo local em comum.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Quando uma multidão se enfurece e passa a agir violentamente, depredando bens materiais ou linchando pessoas, transforma-se em motim ou ________ (o mob dos escritores de língua inglesa) Quebra-Cabeça multidão mobs.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) São aquelas cujo comportamento tem pequena carga efetiva, resultam do aparecimento de algo que chame momentaneamente a atenção, sem provocar fortes reações. (a exibição da Esquadrilha da Fumaça, atraindo por momentos o interesse geral das pessoas) Casuais Multidões convencionais Mobs Multidões expressivas.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Ocorrem sempre em um período e data marcada (Parada Militar, Dia do Marinheiro, Batalha Naval do Riachuelo) Casuais Multidões convencionais Mobs Multidões expressivas.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Multidões Agressivas (MST, Torcida Organizada, Baile Funk) Casuais Multidões convencionais Mobs Multidões expressivas.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Multidões em que as tensões emocionais se descarregam em atos inofensivos (Eventos religiosos, Reunião na Academia Brasileira de Letras) Casuais Multidões convencionais Mobs Multidões expressivas.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Nos comportamentos dos mobs, três fatos concorrem para que a conduta dos homens, envolvidos em um motim, se afaste da que apresenta em situações normais são, EXCETO: atos inofensivos interação intensa sentimento de anonimato diminuição das inibições.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) A psicologia aplicada ao estudo dos problemas do trabalho e da vida profissional visa a ajustar o indivíduo à : sua atividade produtiva no campo econômico situações normais cada pessoa do grupo de trabalho influência sobre aqueles com quem entra em contato.
(1.5 - Comportamento Individual e Coletivo) Cada pessoa sofre influência de tudo e de todos que a cercam, e de sua parte, exerce alguma... atividade produtiva no campo econômico situação normal pessoa do grupo de trabalho influência sobre aqueles com quem entra em contato.
(1.6 - Importância das Relações Humanas no Trabalho) "A socialização não é um processo recíproco de dar e receber" Verdadeiro Falso.
(1.6 - Importância das Relações Humanas no Trabalho) "O processo de socialização é facilitado ou dificultado pelo meio social em que se desenvolve o ser humano" Verdadeiro Falso.
(1.6 - Importância das Relações Humanas no Trabalho) As atitudes positivas e negativas dos membros de um grupo para com o recém-chegado constituem a "antecipação social" dessas pessoas em relação ao ________________ novo componente individuo problemático procedimento de trabalho.
(1.6.2 - O Fator Humano nas Organizações) Pelas experiências que foram realizadas no estrangeiro e as observações feitas por nós no Brasil e publicadas por revistas especializadas, ficou comprovado que se colocando "cada macaco no seu galho", como diz a gíria, consegue-se tornar o ser humano mais feliz e a organização mais produtiva. Adaptação do ser humano ao trabalho (Homem certo no lugar certo) Adaptação do trabalho ao homem (Ambiente, Máquinas, Instalação) Adaptação do homem ao homem (Confiança, cordialidade e Harmonia no Trabalho).
(1.6.2 - O Fator Humano nas Organizações) O ambiente físico de trabalho, a maquinaria, as instalações em geral têm de ser adaptados ao homem. Adaptação do ser humano ao trabalho (Homem certo no lugar certo) Adaptação do trabalho ao homem (Ambiente, Máquinas, Instalação) Adaptação do homem ao homem (Confiança, cordialidade e Harmonia no Trabalho).
(1.6.2 - O Fator Humano nas Organizações) Reuniões periódicas dos dirigentes e do pessoal nos diferentes graus de hierarquia, nas quais se debatem os problemas da instituição com fraqueza e sem panos quentes, aliadas a um sistema justo de promoção e de remuneração, feito a céu aberto e não às escondidas, criam ambiente de confiança e de cordialidade. Adaptação do ser humano ao trabalho (Homem certo no lugar certo) Adaptação do trabalho ao homem (Ambiente, Máquinas, Instalação) Adaptação do homem ao homem (Confiança, cordialidade e Harmonia no Trabalho).
(1.6.2 - O Fator Humano nas Organizações) "Você pode comprar o tempo de um homem; você pode comprar a presença física de um homem em determinado lugar; você igualmente pode comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia; mas você não pode comprar lealdade; você não pode comprar devoção de corações, de espíritos, das almas; essas virtudes você deve conquistá-las" Adaptação do ser humano ao trabalho (Homem certo no lugar certo) Adaptação do trabalho ao homem (Ambiente, Máquinas, Instalação) Adaptação do homem ao homem (Confiança, cordialidade e Harmonia no Trabalho).
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Acontece muitas vezes que, quando um grupo funciona bem, é muito unido, um de seus membros tem de deixá-lo; este fato pode provocar desequilíbrio prejudicial à vida do grupo. A saída de um membro do grupo A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Pode-se dizer que, quanto maior a solidariedade entre os membros do grupo, mais facilmente serão admitidos novos membros, sobretudo quando o grupo tem longa existência sem mudanças. A saída de um membro do grupo A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Duas pessoas, às vezes, que trabalham na mesma sala ou no mesmo andar, apesar de estarem muito perto uma da outra, têm raros contatos; é o caso do diretor geral de uma firma industrial e do servente de uma máquina; vivem, muitas vezes, perto um do outro, mas entre eles há o mestre, o gerente da produção e não sabemos ainda quantos chefes os separam; A saída de um membro do grupo A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Quanto maior, mais frequentes poderão ser os problemas de relações humanas entre dirigentes e dirigidos, pois uns recebem notícias dos outros através de terceiros que as interpretam mal, deformam-nas ou escondem a verdade A saída de um membro do grupo A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Cabe ao dirigente de um grupo criar um clima, uma atmosfera de calma, confiança e compreensão mútua. Mas nem sempre isto acontece. Isto depende, muitas vezes, de quem dirige o grupo As limitações da liberdade A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Nas empresas onde não existe regimento interno que reparta clara e racionalmente as equipes, comissões e grupos de trabalho, costumam surgir problemas de competência que são outros tantos problemas de relações humanas. As limitações da liberdade A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Quando os desejos de melhorar o rendimento no trabalho em benefício da coletividade, para construírem ótimos planos, racionais e exequíveis, são apresentados à direção superior, encontram incompreensões e resistências, tais que desanimam. A direção dessas instituições perdem ótima oportunidade de aumentar a produtividade das equipes pela sua cooperação. As limitações da liberdade A chegada de novo membro no grupo Distância social O clima social As rivalidades.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) É a situação provocada pela presença de um obstáculo no caminho da realização de um desejo. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) São normais na vida, o equilibrio de uma pessoa caracteriza-se justamente pela sua aptidão em supera-las. Há, porém, grupos que oferecem tal quantidade para seus membros, que a sua existência está posta em perigo sobretudo quando elas afetam as relações humanas. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Sua causa principal é, ainda, o fato de, nos colégios e nas escolas, meninos e meninas serem educados separadamente. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Não acostumados a lidar com outro sexo, muitos homens prejudicam o trabalho em grupo onde têm de cooperar com mulheres, ou pelas suas atitudes de pouco caso, de desprezo ou por tentativas de relações outras que as simplesmente amistosas. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Faz com que passemos a adquirir imperceptivelmente os hábitos, costumes e pensamentos do grupo. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.3 - Problemas de Relações Humanas no Trabalho) Problemas de relações humanas surgem quando uma pessoa tem maneiras, hábitos, crenças e pesamentos diferentes do grupo em que vive. As limitações da liberdade As frustrações A pressão do grupo O clima social Relações entre os dois sexos.
(1.6.4 - Fases a serem adotadas antes das soluções dos problemas) Os psicólogos que trabalham junto aos colégios ou às empresas industriais ou comerciais, ou os conselheiros matrimoniais costumam, antes de dar os seus pareceres ou de entrar em ação, dividir o trabalho em diferentes fases, EXCETO: Relatório estatístico do processo humano Levantamento dos Problemas de relações humanas Estudo de problema e das suas causas Procura das soluções Resolução prática do problema Controle da eficiência da solução.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) O líder, quando nota que no seu grupo surgiu um problema que pode afetar ou que já afetou as boas relações entre os membros do grupo, reúne-o em mesa redonda. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) No caso de problemas de relações humanas provirem da presença de neuróticos dentro do grupo, será indicado o tratamento psicoterápico do interessado com a colaboração do médico psiquiatra. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Indivíduos desagradáveis e agressivos, mas que não sabem que são assim, que acham este comportamento perfeitamente natural. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Um grupo que está sofrendo, por exemplo, desentendimentos entre alguns de seus membros, poderá, em ambiente de excursões, passeios, esportes, encontrar novos motivos de amizades, suficientemente fortes para superar posteriormente dificuldades criadas no ambiente de trabalho. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Em certos casos de grandes crises, ou para preveni-las dentro das equipes de trabalho, é utilizada uma nova técnica provinda da psicoterapia:..... Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Se nos apresentarem o problema de solucionar uma briga surgida entre dois membros de um grupo, convidamos duas pessoas estranhas para reconstruir a cena, aproveitando a situação a fim de mostrar dois contentores que haviam outras soluções para a desinteligência. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Consegue-se maior aproximação das pessoas e, sobretudo, melhor compreensão mútua; também se verifica que os motivos de receios e de agressões são, em geral, produtos de pura imaginação. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Descrever minuciosamente as tarefas a serem executadas por cada um e pô-las explicitamente nos compromissos escritos. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Apresentar os novos companheiros a todos os membros do grupo ou de outros grupos correlatos, descrevendo os seus títulos e experiências, mostrando as vantagens do grupo, deste ou destes novos companheiros. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Descrever minuciosamente ao recém chegado as funções de cada membro do grupo e quais as relações que terá com eles. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
(1.6.5 - Tipos de Soluções dos Problemas de Relações Humanas) Mostrar as diferentes funções de chefia e direção, os diferentes líderes, com a hierarquia existente, explicar com quem deverá se entender em caso de dificuldade. Discussão dos problemas em grupo Mudança de Ambiente Assistência do Psicólogo, do Médico e do Assistente Social Psicodrama Medidas econômico-administrativa.
2.0 - Conceito de Liderança A maior parte das definições de liderança oscila entre duas condições essenciais à caracterização do líder, _______ e _______, as quais foram pela primeira vez demonstradas como inseparáveis e inerentes à liderança por ARTHUR JONES. influência e proeminência grupo e situação autoridade e persuasão influência e obediência.
2.0 - Conceito de Liderança Um homem sozinho ou um animal solitário não pode ser líder. Falta-lhe o essencial: o em que se destacar e sobre quem exercer influência Influência e Proeminência grupo e situação Autoridade e Obediência.
2.0 - Conceito de Liderança É a forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigido. Definido por: (Aurélio Buarque de Holanda Arthur Jones Lider Marinha do Brasil.
É a função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura de grupos, é a combinação equilibrada de três elementos votais e dinâmicos: o indivíduo, o grupo e a situação. Liderança Proeminência Influência Líder.
É a pessoa que, investida ou não da função de mando, detém a arte de se destacar (proeminência) e influenciar a conduta humana, conseguindo obediência voluntária, respeito e leal cooperação. Liderança Proeminência Influência Líder.
Quais são os fatores da Liderança? Líder, Grupo e Situação Líder e Liderados Influência e Proeminência.
2.1 (Fatores da Liderança) Diante da impossibilidade de considerar a liderança apenas uma função do indivíduo, as tensões concentram-se no grupo onde o líder ocupa uma posição de proeminência e sobre o qual exerce influência. Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) a estrutura das relações interpessoais do grupo; Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) Denominam-se situacionistas aqueles que atribuem uma função de liderança à situação. Preocupam-se com a individualidade do líder na medida em que ela é determinada pela situação. Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) as características do meio em vive e de onde os seus membros saem; Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) as características do grupo; Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) as condições físicas e as suas tarefas com as quais o grupo se confronta Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) são especialmente sujeitas a mudanças através de mudanças nos objetivos, nas características do grupo, nas relações interpessoais, nas entradas de novos elementos e na saída de outros, nas pressões de outros grupos Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) Sendo o líder um indivíduo, por extensão considera-se a liderança uma função do indivíduo. Ela é apenas o que o líder é (atributo) e o que o líder faz (relação). Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) Na compreensão do significado da liderança o que vem em primeiro lugar é o indivíduo, conceito observado ao longo dos séculos. Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) O homem legitima o que o homem faz. Nascendo para mandar, o homem é líder e lhe cumpre mandar exercendo a função de liderança na sua plenitude. Liderança - Função do Grupo Liderança - Função da situação Liderança - Função do líder (indivíduo).
2.1 (Fatores da Liderança) Em qualquer tentativa de se teorizar a liderança há de se considerar três facetas individualizadas, mas que são complementares e indispensáveis umas das outras: • Líder: E seus atributos psicológicos Com seus problemas, necessidades e atitudes; Determina ambiente, onde o líder e seus subordinados atuam. .
2.1 (Fatores da Liderança) Em qualquer tentativa de se teorizar a liderança há de se considerar três facetas individualizadas, mas que são complementares e indispensáveis umas das outras: • Líderados: E seus atributos psicológicos Com seus problemas, necessidades e atitudes; Determina ambiente, onde o líder e seus subordinados atuam. .
2.1 (Fatores da Liderança) Em qualquer tentativa de se teorizar a liderança há de se considerar três facetas individualizadas, mas que são complementares e indispensáveis umas das outras: • Situação: E seus atributos psicológicos Com seus problemas, necessidades e atitudes; Determina ambiente, onde o líder e seus subordinados atuam. .
É aquela exercida diretamente, face a face, como, por exemplo, o sargento em relação aos cabos e marinheiros. Liderança pessoal ou de pequenos grupos Liderança de organização ou de grandes grupos .
O líder deve fazer reuniões periódicas para demonstrar a importância de determinado trabalho ou função, pois de acordo com os novos princípios de Administração o homem tem que sentir satisfação naquilo que está fazendo. Liderança pessoal ou de pequenos grupos Liderança de organização ou de grandes grupos .
Não basta a produção, mas sim a produtividade, ou seja, a mesma produção com baixo custo e com a melhor qualidade possível, pois a liderança está contida na Gestão Contemporânea. Liderança pessoal ou de pequenos grupos Liderança de organização ou de grandes grupos .
É aquela exercida através de uma organização como, por exemplo, o Comandante da Marinha em relação aos comandantes de OM. Liderança pessoal ou de pequenos grupos Liderança de organização ou de grandes grupos .
À medida em que subimos nos escalões de comando ou direção, passamos de uma para outro tipo de liderança; diferentes qualificações serão então exigidas dos líderes ou as mesmas qualificações, porém com maior ou menor presença conforme o caso. Liderança pessoal ou de pequenos grupos Liderança de organização ou de grandes grupos .
Quais são os ESTILOS DE LIDERANÇA? Liderança pessoal ou de pequenos grupos e Liderança de organização ou de grandes grupos Liderança autocrática , Liderança “laissez-faire” ou liberal , Liderança Liberal Influencia e Proeminência.
Quais são os MÉTODOS DE LIDERANÇA? Liderança pessoal ou de pequenos grupos e Liderança de organização ou de grandes grupos Liderança autocrática , Liderança “laissez-faire” ou liberal , Liderança Liberal Influencia e Proeminência.
2.2.1 Métodos de Liderança não significa ditadura ou auto-satisfação voluntariosa do líder, à custa dos demais membros do grupo. Neste tipo de liderança, o líder é o centro do grupo. Ele não estabelece os objetivos com o grupo; ele leva os membros do grupo a aceitarem e a atingirem objetivos preestabelecidos pelo próprio líder ou por outras pessoas hierarquicamente superiores. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança É o tipo de liderança que mais se aproxima da chefia. A obediência por parte do grupo é um forte indício dessa liderança. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança (toda determinação parte do líder): 1 - As atividades são ditadas passo a passo pelo líder. 2 - O líder escolhe os companheiros de trabalho para cada grupo. 3 - O líder é estritamente pessoal nos elogios. 4 - O líder procura manter-se distante do grupo. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança A presença do líder era indispensável para que o trabalho se desenvolvesse. Quando saía, tudo parava e o grupo dava expansão a todos os sentimentos reprimidos. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança Algumas pessoas vêem neste tipo de liderança, apenas, uma ausência de liderança, ou seja, uma liderança simplesmente formal; no entanto, como diz Auren Uris, ela não significa ausência de liderança, um grupo entregue a si próprio, sem guia ou direção. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança Neste modo de liderança, o indivíduo é o centro livre do grupo. O líder, neste caso, também parte de um objetivo preestabelecido que será alcançado por apenas um membro do grupo, ou pelos membros, individualmente, de acordo com as suas aptidões e interesses. Em geral, na liderança livre observa-se a iniciativa dos membros do grupo. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança Ações do Líder: 1 - Completa liberdade para as decisões individuais ou do grupo, sem qualquer participação do líder. 2 - O material de trabalho é fornecido pelo líder, o qual esclarece que dará informações a quem pedir. 3 - Total omissão do líder no desenvolvimento das tarefas. 4 - Raros comentários do líder sobre as atividades dos membros, salvo quando diretamente interrogado. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança O líder, neste método de liderança, já foi considerado por muitos como o autentico líder e o método de liderança por ele empregado tem o grupo como centro, sendo o líder apenas um membro com um pouco mais de responsabilidade. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança Este método implica cooperação e participação de todos no estabelecimento e na consecução dos objetivos do grupo. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança 1 - Todo procedimento é objeto de discussões do grupo, agindo sob estímulo do líder. 2 - Os objetivos das tarefas são claros para todos os membros do grupo desde o início. 3 - O líder apresenta alternativas de ação, as quais são escolhidas pelo grupo. 4 - O líder entrega a cada subordinado a escolha dos companheiros de trabalho. 5 - O líder é objetivo nas críticas e nos elogios atendo-se aos fatos. 6 - O líder procura ser acima de tudo um membro do grupo. Liderança Autocrática Liderança "laissez-faire ou Liberal Liderança Democrática.
2.2.1 Métodos de Liderança A liderança ______ funciona quando falham os processos ______ e _______. autocrática / democrático / liberal democrática / autocrático / anárquico liberal / anárquicos / democráticos.
2.2.1 Métodos de Liderança A liderança ______ funciona quando falham os processos ______ e _______. liberal / autocrático / democrático democrática / autocrático / anárquico liberal / anárquicos / democráticos.
2.2.1 Métodos de Liderança A liderança ______ funciona quando falham os processos ______ e _______. democrática / liberal / autocrático democrática / autocrático / anárquico liberal / anárquicos / democráticos.
2.2.1 Métodos de Liderança É importante sempre lembrar que a problemática da liderança está em quando empregar, qual o processo e com quem, dependendo das ______ circunstâncias situacionais pessoas do grupo formas de liderar rodadas de bebida.
2.4 Qualidade do Líder São os fatores indispensáveis para caracterizar um líder. O destaque e o poder de influenciação de um líder certamente conduzirão o grupo a reagir de acordo com os seus planos. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder O verdadeiro líder não se envergonha de ser entusiasta, ou seja, de exercer a influência, sabendo intuitivamente que tem de sê-lo. Esse entusiasmo é, em grande parte, a medida de sua influência. Em última análise, essa influência estimulante relaciona-se também com a sua fé na vida ou na maneira de encará-la. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder É muito importante acreditar que a primeira condição para se realizar qualquer coisa é acreditála possível. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder O bom líder tem fé na missão. Não se faz bem se não o que se faz com paixão. Um líder cético é um destruidor de entusiasmo. Pouca inteligência impulsionada por um coração apaixonado vai mais longe do que um gênio manejado por uma alma fria. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder O líder deve ter fé e acreditar, mais do que ninguém, que a sua missão vale a pena e, assim, transformar nos seus liderados a dúvida em confiança. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder Para o líder exercitar a _______ os seus liderados, antes, deve ter a firme certeza de que seus objetivos na aplicação da verdade serão em função do grupo evidentemente alcançados. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder Quando se tem certeza de uma verdade, firmeza é manter-se nela custe o que custar, suceda o que suceder. Ser firme é também saber esperar quando, ao seu redor, todos já cansaram. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder O líder precisa ter fé em Deus, em seus objetivos e depois nas pessoas. Lembre-se que “o bom vendedor é aquele que vende para quem não quer comprar”. Capacidade de influência e proeminência Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder Nada mais é do que o poder de decisão. Substituir indecisão por decisão, galvanizar a diferença e transformar dúvida em ação constituem prerrogativas do líder. Exemplo Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder É natural que o líder se arrisque a ser arbitrário, teimoso ou rígido nos métodos; entretanto, quando coloca um indivíduo em evidência, o mundo espera sua presteza em agir sempre com acerto Exemplo Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 1 - Reconhecimento Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 2 - Acumulação Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 3 - Classificação Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 4 - hipótese Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 5 - Colaboração Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Para decidir, o líder aprende a raciocinar através de um processo constituído por seis elementos: 6 - Aceitação da hipótese Dos problemas a serem enfrentados de fatos, de todo material relevante. Através da organização de tudo quanto se reuniu a respeito do assunto. Tentativa de solução que pareça mais provável à luz dos fatos que se dispõem. Confirmar solução hipotética. Tentativa de solução como válida e útil.
2.4 Qualidade do Líder Muitos líderes perdem tempo procurando salvar-se de erros de julgamento, quando a admissão cândida do engano e nova partida seriam preferíveis. Exemplo Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder Pensam que mudança de planos e de pensamento ou alterações são sinais de fraqueza, o que não é a realidade pois um dos elementos mais positivos da capacidade de decidir é saber quando se chegou a uma decisão errada e optar por mudá-la. Exemplo Capacidade para convencer Capacidade para decidir Mudança de pensamento (alteração de planos) .
2.4 Qualidade do Líder “façam o que eu digo, não façam o que eu faço”. Exemplo Capacidade para convencer Energia Saúde, Vigor Negação do bom exemplo.
2.4 Qualidade do Líder Constitui a qualidade mais importante, mais eficaz. Os exemplos a serem ilustrados devem sempre ser os corretos. Exemplo Capacidade para convencer Energia Saúde, Vigor Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Os líderes são por natureza menos susceptíveis de apatia, fadiga e desânimo. Exemplo Capacidade para convencer Energia Saúde, Vigor Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Constitui um forte apelo de alegria no trabalho, uma convicção irradiante e comunicativa. Exemplo Capacidade para convencer Energia Saúde, Vigor Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Firmeza, certeza, convicção de palavras, decisões e ações. As mencionadas qualidades fundamentam-se na segurança da capacidade de si próprio. Exemplo Confiança, convicção, fé Energia Saúde, Vigor Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Expressam crença no significado da vida e no êxito do esforço humano. Exemplo Confiança, convicção, fé Energia Saúde, Vigor Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Constituindo-se na ausência do medo ou poder sobre aquele, é a resistência desenvolvida à fuga nas emergências ou dificuldades. Exemplo Confiança, convicção, fé Coragem Entusiasmo.
2.4 Qualidade do Líder Constitui o desprezo que se sente pelo que não se conhece e pode significar a invalidez ou morte Exemplo Confiança, convicção, fé Coragem moral Entusiasmo Coragem física.
2.4 Qualidade do Líder É a coragem relacionada aos atos, convicções, responsabilidades e destemor pela crítica leviana e inconsistente. Exemplo Confiança, convicção, fé Coragem moral Entusiasmo Coragem física.
2.4 Qualidade do Líder Constitui o sentimento que nos induz ao exercício da moral do bem e da justiça. A pessoa passa a ser lembrada pelo brio e valor que lhes são característicos. Exemplo Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Entusiasmo Coragem física.
2.4 Qualidade do Líder Constitui um conjunto de qualidades que destacam uma pessoa da outra do ponto de vista mental e moral Exemplo Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Entusiasmo Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder É o aspecto ético-psicológico da personalidade. Exemplo Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Entusiasmo Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder "O juramento militar, honras aos símbolos nacionais" Exemplo Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Lealdade Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Não há liderança sem que exista responsabilidade; o líder sabe que é assim e assim serão as responsabilidades inerentes à graduação ou posto. Sentimento de responsabilidade e dever Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Lealdade Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Nenhum dever é degradante e quem o executa lhe confere dignidade. Sentimento de responsabilidade e dever Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Lealdade Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Um líder de fato lidera quando se torna depositário da fé e da confiança de seu grupo, e pela sinceridade e franqueza que está fé é depositada. Sentimento de responsabilidade e dever Confiança, convicção, fé Honra, amor próprio, dignidade Sinceridade, franqueza Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Constitui a virtude de disciplinar a si próprio sem que haja necessidade de controle de outrem. Sentimento de responsabilidade e dever Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Sinceridade, franqueza Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder A liderança sobre outros não dispensa o controle de si próprio. Quem cumpre leis, ordens e regulamentos naturalmente desenvolveu seu autocontrole. Sentimento de responsabilidade e dever Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Sinceridade, franqueza Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Aprenda à custa dos seus erros e quando assim o fizer, cada erro significará uma lição para si próprio. Procure identificar os seus defeitos nas falhas. Autocrítica Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Sinceridade, franqueza Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder Exercite seu autocontrole e não permita que problemas extra trabalho se projetem sobre aquele ambiente. Sempre que possível, não descarregue raivas particulares sobre os outros Autocrítica Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Bom humor, otimismo, disposição Caráter, honestidade.
2.4 Qualidade do Líder O líder deve tocar a razão e o sentimento do liderado, conviver em cooperação. Não deve, contudo, quebrar o respeito mútuo ou exteriorizar fraquezas. Autocrítica Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Bom humor, otimismo, disposição Amizade, afeição, interesse, cordialidade.
2.4 Qualidade do Líder Faz parte do exercício da liderança o interesse por dificuldades de aspectos pessoais, particulares, familiares, etc. dos liderados. Autocrítica Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Bom humor, otimismo, disposição Amizade, afeição, interesse, cordialidade.
2.4 Qualidade do Líder Significa pensar certo, falar corretamente, agir de acordo com o que pensou, agir de acordo com o que disse. Coesão e coerência Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Bom humor, otimismo, disposição Amizade, afeição, interesse, cordialidade.
2.4 Qualidade do Líder Constitui a habilidade mental para aprender as coisas, perceber as semelhanças, contrastes e relações, deduzir e tirar conclusões. Coesão e coerência Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Bom humor, otimismo, disposição Inteligência.
2.4 Qualidade do Líder Sua falta fere a alma do ser humano e provocam revolta e desconfiança. Coesão e coerência Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Justiça, equidade, imparcialidade Inteligência.
2.4 Qualidade do Líder Tanto o elogio quanto a censura e punição devem ser referendados por medidas que sejam judiciosas. Coesão e coerência Autodisciplina e autocontrole Honra, amor próprio, dignidade Justiça, equidade, imparcialidade Inteligência.
2.4 Qualidade do Líder Constituem o auto-aperfeiçoamento do líder, o seu esforço para melhorar o seu nível pessoal. Capacidade técnico-profissional, habilidade, competência, cultura geral Autodisciplina e autocontrole Capacidade administrativa Habilidade para educar Inteligência.
2.4 Qualidade do Líder O líder administra quando lidera, chefia, comanda e dirige. Capacidade técnico-profissional, habilidade, competência, cultura geral Autodisciplina e autocontrole Capacidade administrativa Habilidade para educar Inteligência.
Constituem elementos da administração: Planejamento Execução Coordenação Controle Ordenar.
2.4 Qualidade do Líder Quando o líder exercita os preceitos da liderança, ele o faz educando o liderado. Capacidade técnico-profissional, habilidade, competência, cultura geral Autodisciplina e autocontrole Capacidade administrativa Habilidade para educar Inteligência.
2.5 - DISTINÇÃO ENTRE LÍDER E CHEFE É a pessoa formalmente investida da função de mando na escala hierárquica. Chefe Líder Pokemon Jaspion.
2.5 - DISTINÇÃO ENTRE LÍDER E CHEFE É a pessoa que investida ou não da função de mando, detém a arte de se destacar (proeminência) e influenciar a conduta humana, conseguindo obediência voluntária, respeito e leal cooperação. Chefe Líder Pokemon Jaspion.
2.6 - HIERARQUIA, DISCIPLINA, AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Sob a luz dos aspectos regulamentares, são a base institucional das Forças Armadas. Vistas pelos aspectos dos métodos de condução dos homens, constituem a verdadeira base da democracia. hierarquia disciplina proeminência responsabilidade.
Quanto a hierarquia é correto que: É a ordenação da autoridade em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças Armadas. A ordenação faz-se pela antiguidade no posto ou graduação. é consubstanciado no espírito de acatamento à sequência da autoridade. É a rigorosa observância e o acatamento integral das leis, regulamentos, normas e disposições que fundamentam o organismo militar e coordenam seu funcionamento regular e harmônico, traduzindo-se pelo perfeito comprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo. A continência constitui um sinal exterior de autodisciplina, partindo do mais moderno para o mais antigo, do subordinado para o superior. .
Quanto a disciplina é correto que: É a ordenação da autoridade em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças Armadas. A ordenação faz-se pela antiguidade no posto ou graduação. fortalece não só o indivíduo, mas também um conjunto de indivíduos, o grupo, a equipe. É a rigorosa observância e o acatamento integral das leis, regulamentos, normas e disposições que fundamentam o organismo militar e coordenam seu funcionamento regular e harmônico, traduzindo-se pelo perfeito comprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo. A continência constitui um sinal exterior de autodisciplina, partindo do mais moderno para o mais antigo, do subordinado para o superior. A ausência do líder constitui circunstância adequada para por à prova a “disciplina do grupo”.
É o direito legal de se fazer obedecer; é o poder de mandar ou de obrigar alguém a fazer alguma coisa. Autoridade Responsabilidade Disciplina Consciente Disciplina Hierarquia.
É a obrigação, o dever de fazer. Autoridade Responsabilidade Disciplina Consciente Disciplina Hierarquia.
É definida pelos conceitos de espirito de equipe, Manutenção do espírito de equipe, Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente , Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente e Cumplicidade Autoridade Responsabilidade Disciplina Consciente Disciplina Hierarquia.
2.6.5 Disciplina Consciente São laços ou vínculos especiais que envolvem os componentes de um grupo, os subordinados, chefes, mais antigos e a organização. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
a) Espírito de Corpo: São manifestações do espírito de equipe Expressões de entusiasmo dos homens para com a sua unidade; Reputação de amizade entre os membros de grupo; Respeito e admiração para com os chefes; Capacidade do grupo em se adaptar a situações novas; Sadio espírito esportivo e de competição; Coesão e ajuda mútua caracterizada em “um por todos e todos por um”; Inexistência de dimensões desagregadoras. Confiança na liderança; .
b) Manutenção do espírito de equipe Confiança na liderança; Retiradas dos elementos que não cooperam; Igualdade na distribuição de vantagem e privilégios; Destacar o grupo pela qualidade de seus membros; Reconhecimento dos sucessos obtidos; Exercício de cerimônias militares; Uso dos símbolos, distintivos e bandeiras; e Uso de “nós” ao invés de “eu”. Inexistência de dimensões desagregadoras.
2.6.5 Disciplina Consciente O homem sabe porque obedece querendo obedecer. Assim, ele fica envolvido por uma áurea de entusiasmo, cooperação, orgulho, senso do dever, lealdade, autoconfiança e auto-respeito. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Uma cadeia de comando é acima de tudo fundamentada, forte e equilibrada estrutura de disciplina e obediência. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente A disciplina gera confiança e coesão, condiciona a determinação de cumprir ordens e executar tarefas. Faz germinar o orgulho de si mesmo e de cada homem, de seu uniforme, de seu navio, bandeira, nação e país. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Pela disciplina, um time fraco pode se transformar em um bom time e um time excelente em invencível. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente A disciplina fortalece não só o indivíduo, mas, também, um conjunto de indivíduos, o grupo, a equipe. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Consistem em desenvolver hábitos, pensamentos, ações. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente No conteúdo psicológico dos exercícios militares reside a importância da ordem unida, do uso da continência e sinais de respeito, das formaturas, do cerimonial; todos são meios de fortalecer a disciplina e constituem manifestações que, exteriorizadas, denotam e revelam a disciplina regulamentada em dispositivos preestabelecidos. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Os instrumentos de ensino para doutrinar e educar homens; os procedimentos corretos são fixados, impressos e gravados nos homens, sem que eles sintam e, aos poucos, hábitos sadios de disciplina são neles consolidados. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Uma enorme intimidade de relação entre o moral e a disciplina consciente. Disciplina e moral se acompanham já que o fortalecimento de um ilumina e realça imediatamente o outro. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Os oficiais, suboficiais e sargentos têm expressiva influência no desenvolvimento e fortalecimento do moral e da disciplina consciente, pois constituem elos de ligação entre o alto comando, chefes e os marinheiros. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.5 Disciplina Consciente Os atos e atitudes de quem comanda, mesmo de forma imperceptível, são captados pelos subordinados e isto, certamente, terá efeito sobre o moral. Espírito de Corpo Manutenção do espírito de equipe Enobrecimento pelo estado de disciplina consciente Técnicas para desenvolvimento da disciplina consciente Cumplicidade.
2.6.6 - Sinais de indisciplina Os padrões disciplinares desejáveis de uma unidade militar não se coadunam com as seguintes manifestações: o relaxamento do gestual da continência, de uniformes, da limpeza e do asseio pessoal; insubordinações e falta de respeito; excessos de licenças, fugas e ausências ao serviço; protesto de doenças, execução lenta e relaxada de ordens e comando, e constantes faltas de atenção Prestrar continência aos símbolos nacionais e aos mais antigos.
não se exerce pela punição do grupo, mas, se for o caso, o infrator deve ser encontrado, todas as infrações identificadas e aquele punido ou censurado. boa disciplina Autoridade Hierarquia Responsabilidade.
A ________deve estar permanentemente vigilante para que, mesmo isoladas ou individualmente, as transgressões não contaminem o grupo. supervisão disciplina condução equipe.
Estritamente relacionados com a liderança, existem dois preceitos capitais que deverão cultuados pelo líder na condução de um grupo em toda e qualquer organização militar, quais sejam; o valor militar e a ética militar. o valor militar a ética militar. disciplina hierarquia.
Vem do grego ethos que significa “modo de ser” ou “caráter”, adquiridos ou conquistados pelo homem. Ética Moral.
Vem do latim mos ou mores, “caráter” e “costumes”, assentam-se em um modo de comportamento que é adquirido ou conquistado por hábito. É precisamente esse caráter da maneira de ser do homem que, na antiguidade, lhe confere sua dimensão Moral Ética.
2.7 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR a) Ética militar: É a conduta moral ilibada que esta classe impõe e seus membros (militares). O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe tornam indispensáveis a cada um dos integrantes das Forças Armadas uma conduta moral e profissional irrepreensível amar a verdade e a responsabilidade com fundamento da dignidade pessoal, respeitar a pessoa humana, cumprir e fazer cumprir as leis, ser justo e imparcial, e ser discreto em suas atitudes. É um sistema de normas, princípios, valores e regras de conduta segundo o qual são regulamentadas as relações mútuas entre os indivíduos ou entre estes e a sociedade, As normas, princípios, valores e regras, dotadas de caráter histórico e social, são adotadas livre e conscientemente por uma convicção íntima. .
2.7 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR b) Moral: É a conduta moral ilibada que esta classe impõe e seus membros (militares). O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe tornam indispensáveis a cada um dos integrantes das Forças Armadas uma conduta moral e profissional irrepreensível amar a verdade e a responsabilidade com fundamento da dignidade pessoal, respeitar a pessoa humana, cumprir e fazer cumprir as leis, ser justo e imparcial, e ser discreto em suas atitudes. É um sistema de normas, princípios, valores e regras de conduta segundo o qual são regulamentadas as relações mútuas entre os indivíduos ou entre estes e a sociedade, As normas, princípios, valores e regras, dotadas de caráter histórico e social, são adotadas livre e conscientemente por uma convicção íntima. .
2.7 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR c) Formação do moral As normas que regulam o comportamento individual e social do militar, são apresentadas em dois planos: I) Normativo II) Fatual.
2.7 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR d) Valor militar É a qualidade inerente ao militar que objetiva distingui-lo do homem comum em sociedade. São manifestações essenciais do valor militar: o patriotismo, o civismo e o culto das tradições históricas, a fé na missão elevada das Forças Armadas, o espírito de corpo, o amor à profissão das armas e o aprimoramento técnico-profissional. É a maneira de proceder, agir, comportar-se ou de reagir a determinada situação, pessoa ou objeto, segundo um estímulo súbito e inesperado, instintivo do ser humano. Com relação ao militar, uma atitude deve ser sempre assumida de acordo com os bons preceitos morais da ética militar. .
2.7 - VALORES MILITARES E ÉTICA MILITAR e) Atitude É a qualidade inerente ao militar que objetiva distingui-lo do homem comum em sociedade. São manifestações essenciais do valor militar: o patriotismo, o civismo e o culto das tradições históricas, a fé na missão elevada das Forças Armadas, o espírito de corpo, o amor à profissão das armas e o aprimoramento técnico-profissional. É a maneira de proceder, agir, comportar-se ou de reagir a determinada situação, pessoa ou objeto, segundo um estímulo súbito e inesperado, instintivo do ser humano. Com relação ao militar, uma atitude deve ser sempre assumida de acordo com os bons preceitos morais da ética militar. .
2.8 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE é o recurso que a hierarquia lança mão para que os líderes possam estender sua influência além dos seus limites de tempo, energia e reconhecimento pessoais. Delegação Delegar Autoridade Competência.
2.8 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE é a função do líder de transferir aos subordinados certos deveres, certas responsabilidades, certa autoridade Delegação Delegar Autoridade Competência.
A insistência na expressão certa tem a sua razão de ser, pois na delegação não existe nunca a transferência de todos os deveres, de todas as responsabilidades e de toda a autoridade. É impossível delegar responsabilidade e autoridade, sem deveres, como a delegação de deveres com autoridade, mas sem responsabilidade. Verdadeiro Falso.
2.8 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE 2.8.1 - Delegação de autoridade Ocorre quando um líder transfere para seus subordinados a obrigação de responder pelo cargo que ocupa, sem perder suas responsabilidades e sua autoridade. A autoridade deve ser delegada metodicamente. No princípio, o subordinado deve receber bem pouca e o líder deve estar atento ao exercício dessa autoridade restrita. Com o passar do tempo, ele poderá ser gradualmente aumentada porque o poder costuma influenciar o comportamento das pessoas que o detém. Não é raro que quem nunca teve autoridade, ao recebê-la exorbite, já que ela foi definida como “o direito formal de exigir ação dos outros” enquanto o poder “é a habilidade de fazer acontecer as coisas” Ocorre quando o líder transfere para seus subordinados a sua aptidão e a sua capacidade para decidir em certas situações. .
2.8 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE 2.8.2 - Delegação de competência Ocorre quando um líder transfere para seus subordinados a obrigação de responder pelo cargo que ocupa, sem perder suas responsabilidades e sua autoridade. O grande líder é aquele que não teme colocar sobre os ombros toda a responsabilidade. Nas vitórias, todos disputam fatias de responsabilidades. No princípio, o subordinado deve receber bem pouca e o líder deve estar atento ao exercício dessa autoridade restrita. Com o passar do tempo, ele poderá ser gradualmente aumentada porque o poder costuma influenciar o comportamento das pessoas que o detém. Não é raro que quem nunca teve autoridade, ao recebê-la exorbite, já que ela foi definida como “o direito formal de exigir ação dos outros” enquanto o poder “é a habilidade de fazer acontecer as coisas” Ocorre quando o líder transfere para seus subordinados a sua aptidão e a sua capacidade para decidir em certas situações. .
2.8 - DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE 2.8.3 - Delegação de responsabilidade Nas vitórias, todos disputam fatias de responsabilidades. O grande líder é aquele que não teme colocar sobre os ombros toda a responsabilidade. Na derrota, os líderes responsáveis mostram suas dimensões de grandezas. Não é raro que quem nunca teve autoridade, ao recebê-la exorbite, já que ela foi definida como “o direito formal de exigir ação dos outros” enquanto o poder “é a habilidade de fazer acontecer as coisas” Ocorre quando o líder transfere para seus subordinados a sua aptidão e a sua capacidade para decidir em certas situações. O líder delega porque sua responsabilidade é sempre muito maior do que a capacidade individual de carregá-la. .
2.8.4 - Vantagens da delegação A delegação demanda métodos. A problemática de delegar está em determinar quais deveres, quais responsabilidades e a “quantidade” de autoridade. São vantagens da delegação: Aliviar a pressão de trabalho sobre o líder. Formar assistentes capazes de agir por conta própria nas emergências. Prever casos em que o líder tenha que ausentar-se. Facilitar ao líder período de reflexão e planejamento. Estimular ao subordinado assumir maior responsabilidade. Facilitar o processo de demissão dos funcionários.
A arte de delegação pertence à categoria da feliz mediania, de Aristóteles: “nem de mais, nem de menos, mas o justo”. “o direito formal de exigir ação dos outros” “é a habilidade de fazer acontecer as coisas”. “as coisas podem ser e não ser ao mesmo tempo”.
A delegação não é um conceito absoluto. É relativo e de certa forma desmente o aforismo de Aristóteles que: “nem de mais, nem de menos, mas o justo”. “o direito formal de exigir ação dos outros” “é a habilidade de fazer acontecer as coisas”. “as coisas podem ser e não ser ao mesmo tempo”.
Cabe ao líder discernir que algumas funções... não se delegam. são altamente prejudiciais cabem a qualquer liderado podem ser discutidas se necessário, antes do planejamento.
2.9 - MÉTODOS DE CONDUÇÃO E DIREÇÃO O conjunto de métodos para tal exercício constitui a “Técnica da Arte de Liderar” Liderança Disciplina e Hierarquia Ética Militar Moral.
2.9.1 - Expedição de ordens a) O líder necessita estar bem informado e ser claro Quando bem informado, o líder dará uma ordem adequada, lógica e bem fundamentada, e, assim, uma ordem executável, sabendo que de fato o homem poderá executá-la. Quando o líder é claro, ele escolhe cuidadosamente as palavras e a escrita, traduzindo o mesmo significado para uns e para outros. Utilizando este método de condução, o líder deve ter cuidado para evitar a ambigüidade e a inexpressividade. Se for possível, dizer os “porquês”, finalidades, necessidades, objetivos e como executar a ordem, e, acima de tudo a ordem deve ser “curta e clara”. O tom de voz deve ser firme, natural e rigoroso. Não deve denotar todavia, raiva, exasperação, aborrecimento, fadiga, indiferença ou apatia. .
2.9.1 - Expedição de ordens b) O líder necessita ser explícito Quando bem informado, o líder dará uma ordem adequada, lógica e bem fundamentada, e, assim, uma ordem executável, sabendo que de fato o homem poderá executá-la. Quando o líder é claro, ele escolhe cuidadosamente as palavras e a escrita, traduzindo o mesmo significado para uns e para outros. Utilizando este método de condução, o líder deve ter cuidado para evitar a ambigüidade e a inexpressividade. Se for possível, dizer os “porquês”, finalidades, necessidades, objetivos e como executar a ordem, e, acima de tudo a ordem deve ser “curta e clara”. O tom de voz deve ser firme, natural e rigoroso. Não deve denotar todavia, raiva, exasperação, aborrecimento, fadiga, indiferença ou apatia. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.1 - Expedição de ordens c) O líder deve ter o tom de voz adequado Quando bem informado, o líder dará uma ordem adequada, lógica e bem fundamentada, e, assim, uma ordem executável, sabendo que de fato o homem poderá executá-la. A percepção dos liderados capta a pré-disposição negativa do líder que afeta negativamente o andamento dos serviços. Lembre-se de que o tom de voz e o jogo fisionômico revelam a disposição de espírito do líder. Se for possível, dizer os “porquês”, finalidades, necessidades, objetivos e como executar a ordem, e, acima de tudo a ordem deve ser “curta e clara”. O tom de voz deve ser firme, natural e rigoroso. Não deve denotar todavia, raiva, exasperação, aborrecimento, fadiga, indiferença ou apatia. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.1 - Expedição de ordens d) O líder deve evitar ordens simultâneas Desrespeitos ao título traduzem uma errônea concepção de eficiência. Ordens simultâneas induzem confusão, esmorecimento e demora de assimilação em relação às tarefas. Assim, as ordens devem ser simples, em sequência de tempo e por prioridade; em outras palavras, a ordem preferencial deve ser clara. Lembre-se de que o tom de voz e o jogo fisionômico revelam a disposição de espírito do líder. Se for possível, dizer os “porquês”, finalidades, necessidades, objetivos e como executar a ordem, e, acima de tudo a ordem deve ser “curta e clara”. O tom de voz deve ser firme, natural e rigoroso. Não deve denotar todavia, raiva, exasperação, aborrecimento, fadiga, indiferença ou apatia. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.1 - Expedição de ordens e) O líder deve reduzir ordens negativas Desrespeitos ao título traduzem uma errônea concepção de eficiência. Ordens simultâneas induzem confusão, esmorecimento e demora de assimilação em relação às tarefas. Assim, as ordens devem ser simples, em sequência de tempo e por prioridade; em outras palavras, a ordem preferencial deve ser clara. Estas demonstram Insegurança e vacilações; sabe-se que às vezes é necessário modificar uma ordem. É conveniente o liderado saber das fundadas razões pelo fato do líder agir assim. Dar ordens aos liderados em posição de sentido faz com que estes não se distraiam. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.1 - Expedição de ordens f) O líder deve usar canais competentes Significa não quebrar a cadeia de comando, usando a ponte administrativa. Assim, as ordens devem ser simples, em sequência de tempo e por prioridade; em outras palavras, a ordem preferencial deve ser clara. Estas demonstram Insegurança e vacilações; sabe-se que às vezes é necessário modificar uma ordem. É conveniente o liderado saber das fundadas razões pelo fato do líder agir assim. Dar ordens aos liderados em posição de sentido faz com que estes não se distraiam. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.1 - Expedição de ordens g) O líder deve verificar o cumprimento das ordens Significa não quebrar a cadeia de comando, usando a ponte administrativa. Constitui em verificar se a ordem foi de fato cumprida de forma correta e eficiente, e corrigir, se necessário. Estas demonstram Insegurança e vacilações; sabe-se que às vezes é necessário modificar uma ordem. É conveniente o liderado saber das fundadas razões pelo fato do líder agir assim. Dar ordens aos liderados em posição de sentido faz com que estes não se distraiam. Na repetição deve-se evitar o sarcasmo, impaciência e irritação. Tal prática pode gerar desinteresse e subterfúgios ao descumprimento da ordem. .
2.9.2 - Ordem especial Constitui a ordem “direta ou de comando - faça isto ou aquilo”. É uma declaração positiva e curta. O comando não dá margens a discrição ou iniciativa diferentes daquelas que devam ser obedecidas. O olhar do chefe deve ser direto. Constitui em verificar se a ordem foi de fato cumprida de forma correta e eficiente, e corrigir, se necessário. .
2.9.2 - Ordem especial As ordens de comando são escritas quando são: complexas e de cumprimento difícil quando o subordinado é vagaroso ou esquecido quando envolvem números e pormenores dadas para dar responsabilidades ao executor ou precisam ser seguidas à risca quando é necessário ter registro para que sejam cumpridas. quando for delegada a competência ou a responsabilidade ao subordinado.
2.9.3 - Repreensão ou censura Visa a mostrar ao liderado um erro ou falta cometida e busca evitar a repetição. Tem como objetivo: corrigir ensinar instruir prevenir.
2.9.3 - Repreensão ou censura Quem adverte, repreende ou critica deve se posicionar de forma impessoal - ... como apenas um elo na cadeia de comando O olhar do chefe deve ser direto. corrigir, ensinar e instruir.
2.9.3 - Repreensão ou censura Alguns cuidados prévios na aplicação da repreensão devem ser observados pelo líder, tais como: • certificar-se dos fatos, da autoria e das circunstâncias; • repreender em particular ou no círculo do faltoso; • obter do faltoso uma plena compreensão das razões da repreensão ou da censura; • aplicar a censura ou a repreensão com firmeza, sem desprezar ou abusar delas; • tratar o liderado posteriormente como se nada houvesse acontecido e dar chance ao homem; • a repreensão deve ser feita em particular. • a repreensão pode ser feita em público.
2.9.4 - Elogio e louvor Traduzem um apreço pelas ações dos subordinados, indiretamente um apreço pelas pessoas. A apreciação pela boa execução constitui importante fator complementar do exercício da liderança; não a omitia, mas não exagere, apreciando sem falsidade, bajulação ou adulação. Se feitos depois de decorrido grande lapso de tempo têm o poder de incentivo - significa que o líder se lembrou. O Elogio deve ser feito em particular.
2.9.5 - Obtenção de sugestões Os liderados às vezes podem participar da formação dos objetivos, escolha dos processos ou meios pelos quais as ordens são executadas. Tal exercício, desenvolve o espírito de cooperação e solidifica a lealdade. Deve ser feito um recolhimento de sugestões por meio de bilhete anônimo. O anonimato deve ser reservado aos liderados que participarem das sugestões.
2.9.5 - Obtenção de sugestões Atitudes prévias do líder quando tal processo for utilizado: tornar clara esta disposição; identificar publicamente os autores para o devido reconhecimento e mérito; Deve ser feito um recolhimento de sugestões por meio de bilhete anônimo. O anonimato deve ser reservado aos liderados que participarem das sugestões. em face à sugestão, agir prontamente, verificando se é viável; caso assim não seja, ter o cuidado nas explicações para evitar desânimo transmitir aos subordinados o reconhecimento pelo espírito de cooperação;.
2.9.6 - Organização do grupo e fortalecimento de equipe É importante _________os indivíduos; na impossibilidade, isoleos. modificar educar transformar recuperar instruir.
2.9.6 - Organização do grupo e fortalecimento de equipe Cada homem deve sentir uma ________ vital nos êxitos e ________ das ações e ________ da organização. responsabilidade / fracassos / eficiência responsabilidade / fracassos / eficácia autoridade / sucesso / eficiência responsabilidade / sucesso / eficácia autoridade / fracassos / eficácia.
2.9.6 - Organização do grupo e fortalecimento de equipe Para se conseguir o “trabalho de equipe” é necessário: • dar o trabalho adequado; • dar o trabalho exeqüível; • não dar trabalho de mais ou de menos e não dar trabalho inferior à capacidade do homem. • dar trabalho de mais ou de menos e não dar trabalho inferior à capacidade do homem. • dar o trabalho adequado e rápido;.
2.9.7 - Adaptação de novos elementos O recém embarcado não deve ficar abandonado à própria sorte; o tratamento dado nesta fase gera impressões que condicionam atitudes futuras. Assim, o líder deve fazer entrevistas, fortalecer informações (leis, regulamentos, ordens, etc.). Falsos rumores englobam comentários menos adequados, incorretos, ou falsos e são afastados com publicidade, informação e educação. O líder deve deixar evidenciado a sua autoridade sobre seus subordinados.
2.9.8 - Afastamento de falsos rumores O recém embarcado não deve ficar abandonado à própria sorte; o tratamento dado nesta fase gera impressões que condicionam atitudes futuras. Assim, o líder deve fazer entrevistas, fortalecer informações (leis, regulamentos, ordens, etc.). Falsos rumores englobam comentários menos adequados, incorretos, ou falsos e são afastados com publicidade, informação e educação. O líder deve deixar evidenciado a sua autoridade sobre seus subordinados.
2.9.9 - Coerção ou compulsão É utilizada apenas em últimas instâncias. por si só não constitui a resolução do quadro; requer também como medidas complementares Assim, o líder deve fazer entrevistas, fortalecer informações (leis, regulamentos, ordens, etc.). Falsos rumores englobam comentários menos adequados, incorretos, ou falsos e são afastados com publicidade, informação e educação. O líder deve deixar evidenciado a sua autoridade sobre seus subordinados.
2.9.10 - Punição ou repressão É utilizada apenas em últimas instâncias. por si só não constitui a resolução do quadro; requer também como medidas complementares não constituem meios de educação, mas de repressão. Se freqüentes, denotam estado insatisfatório do moral e disciplina. O líder deve deixar evidenciado a sua autoridade sobre seus subordinados. "usar com mais cuidado e atenção os outros métodos de condução, direção e comando”. o líder deve usar imparcialidade, reflexão; não deve ameaçar, perder a calma, se exaltar, se revoltar. .
2.9.12 - Inspeção constitui um método de verificação, de medida e um exame periódico da saúde do processo. devem ser freqüentes e constantes de modo a saber que estas são inevitáveis. Deve-se assegurar o elemento surpresa. devem ser realizadas para habituar os homens à sua existência. Se freqüentes, denotam estado insatisfatório do moral e disciplina. não deve se tornar uma fonte de ressentimentos e irritação. "usar com mais cuidado e atenção os outros métodos de condução, direção e comando”. Deve além dela, haver as medidas corretivas. Para ser considerada satisfatória, deve haver o reconhecimento para proporcionar estímulo pela correção. .
A Psicologia aplicada individualmente não corresponde àquela aplicada quando com os indivíduos em grupo - porque os homens transformam-se quando em ________. coletividade grupo multidões anonimato Mobs.
Os processos de influenciar pessoas em grupo são os seguintes: Motivação Afirmação e repetição Sugestão Exemplo Exortação Persuasão Publicidade e informação Prestígio Liderança Proeminência.
Chamar ao interesse dando estímulos positivos através do incentivo. a) Motivação b) Afirmação e repetição c) Sugestão d) Exemplo .
Chamar à memória, ao hábito a) Motivação b) Afirmação e repetição c) Sugestão d) Exemplo .
Por este se chama a inteligência. Pode ser direta e indireta, e consiste na insinuação por meio de palavras, gestos e ações combinadas entre si, muito utilizada do mais moderno para o mais antigo. a) Motivação b) Afirmação e repetição c) Sugestão d) Exemplo .
Chamar o líder à imitação deve ser um paradigma. a) Motivação b) Afirmação e repetição c) Sugestão d) Exemplo .
Chamar ao sentimento, tocar no íntimo do indivíduo. e) Exortação b) Afirmação e repetição c) Sugestão d) Exemplo .
Chamar à razão; levar o liderado ao raciocínio lógico. e) Exortação b) Afirmação e repetição c) Sugestão f) Persuasão .
Chamar atenção tornando algo público e informando a necessidade de determinado procedimento. Exortação Publicidade e informação Sugestão Persuasão .
Chamar à afeição. Usar a consideração que os líderes têm pelo líder. Exortação Publicidade e informação Prestígio Persuasão .
2.10 - INICIATIVA Revela-se quando o líder se encarrega de um novo empreendimento sem que receba expressamente uma ordem para tal. Observa-se ainda que nos casos de perigo e emergência, principalmente em combate, é diante do inimigo que se torna imprescindível. Quem se defende com uma ordem ou aprovação superior não terá nunca. Normalmente nos pequenos de trabalho o líder deve fazer reuniões periódicas para demonstrar a importância de determinado trabalho ou função.
2.11 - CONDUÇÃO DE PEQUENOS GRUPOS Normalmente nos pequenos de trabalho: o líder deve fazer reuniões periódicas para demonstrar a importância de determinado trabalho ou função o homem tem que sentir satisfação naquilo que está fazendo Na realidade não basta a produção, mas sim a produtividade a mesma produção com baixo custo e com a melhor qualidade possível, pois a liderança está contida na Gestão Contemporânea o sucesso ou o fracasso de uma missão estará sempre nas mãos do líder respectivamente com ou sem iniciativa Observa-se ainda que nos casos de perigo e emergência, principalmente em combate, é diante do inimigo que se torna imprescindível a iniciativa do líder.
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