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La Visión de la empresa hace referencia a: La situación ideal que la empresa espera alcanzar en el futuro. El planeamiento futuro sobre la manera de crear valor para los accionistas de la empresa. La naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. Las acciones concretas que la empresa desarrollara para alcanzar la situación deseada en el futuro.

El capital humano se considera un recurso: Intangible. Puede ser tanto un recurso tangible como intangible. Tangible. Ninguna respuesta es correcta.

Una capacidad (teoría de los recursos y capacidades) es: Proceso por el cual una capacidad individual pasa a ser una habilidad colectiva. Habilidades que la empresa ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan. Conjunto de factores de los que dispone y controla la empresa. Patrones o modelos regulares y predecibles de actividad que están formadas por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Si una empresa pretende lograr una posición de liderazgo en costes tiene que: Reducir los costes y establecer un rígido control de los mismos. Centrarse en unos pocos productos de los que obtener grandes volúmenes de producción. Todas las respuestas son correctas. Disponer de una tecnología punta, que alcance los más altos niveles de eficiencia.

Una empresa, al analizar el nivel de rivalidad existente en su sector, describe con un nivel de atractivo muy alto el nivel de crecimiento del mercado. ¿Qué quiere decir este nivel de atractivo?. Las ventas de la empresa son muy elevadas. El ritmo de crecimiento del sector es muy elevado. El ritmo de crecimiento del sector es reducido. El mercado se encuentra en fase de madurez.

Una empresa, al analizar el riesgo de entrada de nuevos competidores a su sector, describe con un nivel de atractivo alto el nivel de acceso a las materias primas. ¿Qué quiere decir este nivel de atractivo?. Todas las respuestas son correctas. Existe una barrera de entrada alta al sector. Los nuevos competidores tendrán un acceso limitado a las materias primas. La rentabilidad esperada del sector es alta.

En relación a las características del entorno, si en el mismo encontramos variaciones numerosas, profundas, rápidas o impredecibles, podemos afirmar que se trata de un entorno: Dinámico. Diverso. Complejo. Hostil.

El análisis DAFO: Ninguna de las respuestas es correcta. Analiza la empresa desde una perspectiva externa. Analiza la empresa desde una perspectiva interna. Muestra los retos a los que una empresa tiene que hacer frente.

A la hora de definir las Oportunidades y Amenazas: Todas son correctas. Debemos realizar Porter. Debemos considerar el microentorno y macroentorno. Debemos realizar PEST.

Según la teoría subyacente a la matriz BCG, si un negocio posee una participación relativa en el mercado bajo y un ratio de crecimiento de mercado bajo, estaríamos hablando de un negocio de tipo: Estrella. Perro. Vaca. Interrogante.

La rivalidad entre los competidores de un sector aumenta cuando: Nos encontramos ante sectores en crecimiento. Las empresas aprovechan las economías de escala. Se reducen las barreras de salida. El coste de almacenar los productos terminados disminuye.

A nivel de estrategia corporativa ¿Cuál de los siguientes elementos de la estrategia está presente?. Capacidades distintivas. Ventajas competitivas. Visión. Problema estratégico.

Los contenidos de las actividades de valor “logística externa” son: Actividades de carácter comercial. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y salida de materias primas de los almacenes, así como el control de los inventarios. Actividades asociadas con la transformación de insumos en el proceso productivo. Actividades relativas a la entrada y almacenamiento de los productos terminados y la distribución física de los mismos a los compradores.

Se denominan agentes de frontera de un sector industrial a: Los accionistas, trabajadores y gerencia de las empresas. Los clientes, proveedores y poderes públicos. Las empresas de los sectores complementarios. Las empresas y productos sustitutivos (existentes y nuevos).

Siguiendo el proceso de la dirección estratégica, la estrategia que va a guiar en el futuro el comportamiento y la actividad de las unidades de negocio de la empresa es la resultante de la conjunción de tres factores: Análisis Pest, análisis corporativos y cultura organizacional. Estrategias ofensivas, estrategias reactivas y estrategias adaptativas. Oportunidades y amenazas del entorno, capacidades internas de la empresa y objetivos organizacionales. Misión empresarial, sinergias corporativas y cultura organizacional.

Indique cuál de los siguientes factores actúa como barrera de entrada a un sector: Economías de escala. Todas las respuestas son correctas. Políticas de los poderes públicos. Diferenciación.

Desde el punto de vista estratégico: Barreras de salida y entrada altas, conjuntamente, determinan rendimientos elevados y estables. Todas las respuestas son correctas. Un gran número de clientes en un sector reduce las barreras de entrada. Elevados costes de almacenamiento generan intensidad competitiva.

Dentro de la gestión directiva, cuando se piensa en la cultura organizacional, los comportamientos y las actitudes de los individuos estamos hablando de: Componente humana de la gestión directiva. Componente técnica de la gestión directiva. Campo de actividad de la gestión directiva. Rutinas organizativas de la gestión directiva.

¿Qué podemos afirmar acerca de las características de las decisiones estratégicas en contraste a las operativas, en su fase de acción?. Son difíciles de evaluar ya que ha de pasar bastante tiempo y el resultado que se pretende puede no ser preciso. Todas las anteriores son correctas. Poco concreta y de procedencia informal. Comprometer recursos actuales y futuros de la empresa.

La estrategia de liderazgo en costes se utiliza cuando: Los compradores son poco sofisticados y deciden en base al precio. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto.

La estrategia de la empresa depende de: Todas son correctas. Análisis Interno. Amenazas y oportunidades del entorno. Objetivos planteados.

En relación a los grupos estratégicos, ¿Cuál de las siguientes lleva a una situación más estable y lucrativa?. Estrategias muy diferentes. Muchos grupos de tamaño similar. Con ausencia de diferenciación. Grupos compitiendo en diferentes sectores.

Al elaborar la cadena de valor de una cooperativa fresera de Huelva, la actividad “transporte de la fresa envasada” se clasificaría como: Primaria, logística de entrada. Primaria, operaciones. Primaria, mercadotecnia y ventas. Primaria, logística de salida.

Si en un sector se obtienen rendimientos bajos y estables, ¿Qué podemos afirmar acerca de sus barreras de entrada y salida?. Barreras de entradas bajas y de barreras de salidas bajas. Barreras de entradas altas y de barreras de salida bajas. Barreras de entradas bajas y de barreras de salida altas. Barreras de entradas altas y de barreras de salida altas.

¿Por qué situación hay una mayor rivalidad entre grupos estratégicos?. Muchos grupos estratégicos que compiten por clientes diferentes. Pocos grupos estratégicos con estrategias similares. Muchos grupos estratégicos de tamaño similar. Grupos estratégicos de tamaño y estrategias similares.

Una empresa al analizar el nivel de rivalidad existente en su sector, describe con un nivel de atractivo muy bajo el nivel de crecimiento del mercado. ¿Qué quiere decir este nivel de atractivo?. El ritmo de crecimiento del sector es muy elevado. El ritmo de crecimiento del sector es muy reducido. El mercado se encuentra en fase de madurez. Las ventas de la empresa serán muy elevadas.

Dentro de la cadena de valor de una unidad hotelera, la actividad “lavado y planchado de ropa de hotel” se consideraría como: Primaria, operaciones. Primaria, prestación de servicios. Primaria, mercadotecnia y ventas. Secundaria, infraestructura.

Dentro de la cadena de valor, se considera como actividad indirecta: Gestión de reclamaciones. Diseño de envases. Mantenimiento de los equipos. Todas las respuestas con correctas.

La estrategia definida como “aquella parte de la estrategia intentada que se realiza” recibe el nombre de: Estrategia No Realizada. Estrategia Intentada. Estrategia Deliberada. Estrategia Realizada.

Si los factores del entorno son fácilmente comprensibles nos encontramos ante un entorno: Simple. Integrado. Estable. Homogéneo.

Una empresa, al realizar un análisis según la matriz de BCG, concluye que la estrategia a seguir para uno de sus negocios es invertir fuertemente el mismo mantener o reforzar su dominio del mercado. ¿De qué tipo de negocio se trata?. Perro. Estrella. Interrogante. Vaca.

Cuando el coste de cambio de proveedor es bajo para el cliente, supone que: El atractivo del sector es bajo. Hay una fuerte amenaza de productos sustitutivos. El atractivo del sector es alto. El poder negociador de los clientes es bajo.

En la cadena de valor, las actividades de recepción, almacenamiento y control de materias primas corresponde a: Infraestructura. Abastecimiento. Logística externa. Logística interna.

Un escenario se configura por los siguientes elementos: Estimación Probabilística de tendencias y acontecimientos. Todas las respuestas son correctas. Tendencias y acontecimientos futuros. Conjunto de factores externos (del entorno).

En la declaración de identidad corporativa de cierta empresa encontramos la siguiente expresión: La actividad de la empresa “es proporcional al mercado nacional e internacional productos combustibles, petroquímicos, asfálticos y lubricantes que satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes y de la sociedad, contribuyendo de esta forma a la rentabilidad”. Identifique qué elemento del pensamiento estratégico de la compañía ha sido expuesto. Acciones. Objetivos. Visión. Misión.

¿Qué podemos afirmar acerca de las dimensiones del entorno en la era del marketing?. Estable, homogéneo, poco hostil. Estable, heterogéneo, poco hostil. Dinámico, heterogéneo, hostil. Dinámico, heterogéneo, poco hostil.

Puede hablarse de penetración en el mercado cuando: Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. Se trata de hacer más atractivos los productos actuales mediante un relanzamiento de los mismos. Diferenciamos el producto para adecuarlo más a las necesidades y gustos de los distintos segmentos de consumidores. Aplicamos los productos actuales a nuevos usos.

Los recursos tangibles de la empresa: Se sustentan en la información. Aparecen reflejados en su “fondo de comercio”. No suelen tener bien definidos sus derechos de propiedad. Se encuentran valorados por criterios contables.

En la era del marketing: El entorno es dinámico. La flexibilidad, innovación y productividad es estratégico. La estrategia se centra en la racionalización de la producción. El entorno es heterogéneo.

Los factores que determinan la estrategia competitiva son: Todas las respuestas son correctas. Oportunidades y amenazas del sector. Expectativas de la sociedad. Fuerzas y debilidades de la empresa y valores propios de la organización.

Entre las aptitudes que debe reunir el empresario para desempeñar eficazmente la función directiva, se encuentra: Ser un experto estratega. Tener una gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos. Tener una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial. Todas las anteriores son correctas.

Una empresa, al analizar el poder negociador de los clientes de su sector, describe con un nivel de atractivo muy bajo la posibilidad de integración hacia atrás de los clientes. ¿Qué quiere decir este nivel de atractivo?. Los clientes pueden integrarse hacia atrás con facilidad. Los clientes no tienen posibilidad de integrarse hacia atrás. Existen eslabones verticales con la cadena de valor del cliente. Existen eslabones horizontales con la cadena de valor del cliente.

La estrategia de CAME que pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades se conoce como: Estrategia adaptativa. Estrategia ofensiva. Estrategia defensiva. Estrategia reactiva.

La licencia es una forma de alianza que se caracteriza por lo siguiente: Es un caso particular dentro de los acuerdos de comercialización según el cual el producto es comercializado por dos empresas bajo diferentes marcas registradas. Tiene lugar cuando una compañía asume la gestión de ventas de los productos o servicios de una nueva firma en el mercado. Aparece cuando una compañía concede a otra los derechos (y el conocimiento técnico) para fabricar, vender y distribuir un producto en un país (o conjunto de países) por un determinado período de tiempo. Ninguna respuesta es correcta.

Entre las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan energéticamente ante un nuevo ingreso se encuentra: Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. Crecimiento lento del sector. Todas las respuestas son correctas. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez.

Una empresa, al analizar el nivel de rivalidad existente en su sector, describe con un nivel de atractivo muy alto la barrera de salida debida a restricciones sociales o gubernamentales. ¿Qué quiere decir ese nivel de atractivo?. La barrera de salida existente es muy alta. Existen pocas restricciones que impiden a las empresas abandonar el sector. El sector tendrá rendimientos estables y de poco riesgo. Todas las respuestas son correctas.

El perfil estratégico de una empresa permite: Reconocer los negocios con mayor necesidad de inversión en la empresa. Señalar las fuerzas y debilidades de la empresa en relación al líder. Generar las alternativas estratégicas que respondan a los retos de la empresa, definidos por la matriz DAFO. Identificar las amenazas y oportunidades del sector tanto presentes como futuros.

Indicar cuál de las siguientes afirmaciones no forma parte de las claves de las empresas excelentes: Potenciar la creatividad, innovación, la atención al cliente y la búsqueda de la calidad. Atención preferente a los Recursos Humanos. Existencia de un esquema claro de valores compartidos, de una cultura fuertemente implantada. Una clara definición de la misión de la empresa y una cultura organizacional integradora y participativa.

La elección del segmento o grupo de segmentos en el que enfocarse depende de tres factores: La posición de la empresa frente a los competidores, los costes de coordinación, de compromiso e inflexibilidad y el tamaño del segmento/s. Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta. El atractivo de los segmentos, las interrelaciones entre ellos y la sostenibilidad de la estrategia de enfoque. El atractivo estructural, la disponibilidad de recursos y habilidades para atenderlos y el tamaño de los segmentos.

En relación a los recursos y capacidades de una empresa, la cualidad referida a la “velocidad con la que los rivales pueden adquirir los recursos y capacidades de una empresa”, se llama: Apropiabilidad. Transferibilidad. Reproducibilidad. Durabilidad.

Según la matriz de Mckinsey, la estrategia a seguir para un negocio situado en la zona de atractivo global alto sería: Inversión de mantenimiento. Inversión-crecimiento. Cosechar-desinversión. Inversión selectiva.

Según la teoría de recursos y capacidades, el reconocimiento de la marca MANGO a nivel mundial sería para la empresa un recuro: Tangible. Intangible organizativo. Intangible humano. Intangible tecnológico.

Al elaborar la cadena de valor de la Cooperativa Fresera de Huelva diferenciando entre actividades primarias y secundarias, señalando su tipología, la actividad “Recolección de la fresa” se clasificaría como: Primaria, logística interna. Secundaria, abastecimiento. Ninguna de las respuestas es correcta. Primaria, operaciones.

Indicar cuál de las siguientes afirmaciones forma parte de las claves de las empresas excelentes: Potenciar la creatividad, innovación, la atención al cliente y la búsqueda de la calidad. Atención preferente a los RRHH. Todas son correctas. Existencia de un esquema claro de valores compartidos, de una cultura fuertemente implantada.

Rey Holdings Corp. es uno de los grupos líderes en la industria de supermercados de Panamá. Una vez realizado su análisis estratégico, identifica el siguiente factor: alto crecimiento esperado del salario mínimo. ¿Cómo clasificaría este factor dentro del análisis del Macroentorno?. Socio-cultural. Tecnológico. Económico. Político-legal.

¿Qué podemos afirmar acerca de las características de las decisiones estratégicas en contraste a las operativas, en su fase de acción?. Los recursos a tener en cuenta son los disponibles en el momento de tomar la decisión. Son difíciles de evaluar ya que ha de pasar bastante tiempo y el resultado que se pretende puede no ser preciso. Concreta y en poder de la empresa. Ninguna de las anteriores es correcta.

Dentro de la cadena de valor de cierta empresa, la actividad “negociaciones para la compra de tecnología de la información” se clasificaría como: Ninguna de las respuestas es correcta. Secundaria, desarrollo tecnológico. Primaria, logística de entrada. Secundaria, infraestructura.

El director general de la empresa decidió reestructurar todo el proceso estratégico como consecuencia de la existencia de malos resultados. ¿Qué dinámica de pensamiento estratégico está llevando a cabo?. Misión – Visión – Objetivos – Acción. Objetivos – Acción – Visión – Visión. Acción – Objetivo – Misión – Visión. Visión – Misión – objetivos – Acción.

En relación al pensamiento estratégico, la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar, se conoce como: Objetivo. Visión. Acción. Misión.

La estrategia de CAME que se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio externo se conoce como: Estrategia ofensiva. Estrategia reactiva. Estrategia adaptativa. Estrategia defensiva.

Visión - misión - objetivo - acción: Se da en sectores emergentes. Ninguna es correcta. Se da en sectores regulados. Es la dinámica del organizador.

Dentro de cada categoría primaria o de apoyo, sus actividades de valor tendrán relevancia estratégica cuando: Tienen impacto en la diferenciación. Todas las respuestas son correctas. Sus economías son semejantes. Su desempeño es independiente del resto de actividades.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, el poder de negociación de los clientes es mayor cuando: Los volúmenes de compras son muy bajos. No existe coste de cambio de proveedor. El comprador dispone solo de parte de la información. No existen productos sustitutivos.

La estrategia deliberada es aquella que: Es secuencial porque muestra consistencia en el tiempo. Es la parte de la estrategia intentada que se realiza. Ninguna respuesta es correcta. Es intencional y pensada con anticipación.

¿Qué cuatro conceptos constituyen los puntos cardinales de la dirección estratégica?. Ninguna de las anteriores es correcta. Actitud estratégica, pensamiento estratégico, problema estratégico y postura estratégica. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Visión, misión, objetivo y acciones.

¿Cuál/es de las siguientes fuentes de información a las que podemos recurrir cuando vamos a revisar la estrategia básica tiene carácter de impersonal e interna?. Consultores externos. Clientes, proveedores, bancos. Reuniones informes elaborados por la empresa. Conferencias y publicaciones de carácter científico.

Si en un sector se esperan obtener rendimientos altos y arriesgados, ¿Qué podemos afirmar acerca de sus barreras de entrada y salida?. Barreras de entradas bajas y de barreras de salidas bajas. Barreras de entradas bajas y de barreras de salida altas. Barreras de entradas altas y de barreras de salida bajas. Barreras de entradas altas y de barreras de salida altas.

La estrategia de CAME que pretende minimizar las debilidades y amenazas se conoce como: Estrategia adaptativa. Estrategia defensiva. Estrategia ofensiva. Estrategia reactiva.

Si en la estrategia realizada de una empresa, la estrategia deliberada tiene más peso que la estrategia emergente, podemos afirmar que el entorno en que se desenvuelve la empresa es: Estable. Simple. Hospitalario. Dinámico porque se trata de un entorno inestable y los otros están en entornos estables.

Los eslabones horizontales surgen cuando: Se ven involucradas varias actividades. Todas son correctas. Una actividad puede hacerse de varias formas. Las actividades directas son mejoradas por las indirectas.

Cuando una empresa como CEPSA decide pasar de ser una empresa petrolífera a derivados, combustibles y demás: Misión. Visión. Acción. Objetivos.

Si al realizar el análisis de la cartera de negocios de una corporación, la información de la que se dispone es relativa al volumen de ventas de los negocios y de las industrias (sectores) en periodos consecutivos, así como de las rentabilidades (ROI) de los negocios y de los sectores, ¿Qué herramienta emplearía para el análisis?. Matriz McKinsey. Matriz BCG. Ninguna de las respuestas es correcta. Matriz BCG y Matriz McKinsey.

La definición del producto que se va a ofrecer y el mercado al que nos dirigimos hace referencia a: Todas las respuestas son correctas. Estrategia producto-mercado. Nicho competitivo de la empresa. Estrategia básica.

El poder negociador de los compradores de un sector aumenta cuando lo hacen: La calidad de los productos de los mismos. Sus rentabilidades. Sus barreras de salida. La diferenciación de sus productos.

Señala cuál de las siguientes dinámicas del pensamiento estratégico se corresponde con la llamada “secuencia del emprendedor”. Misión - Visión -Objetivos - Acción. Objetivos - Acción - Visión - Misión. Acción - Objetivos - Misión - Visión. Visión - Misión - Objetivos - Acción.

La función de management o administración: Consiste en fijar y lograr los objetivos empresariales. La desempeña el empresario. Todas las respuestas son correctas. Usa criterios operativos y estratégicos.

En relación a los grupos estratégicos, ¿Cuál de los siguientes factores lleva a una situación más estable y lucrativa?. Ausencia de diferenciación. Estrategias similares. Varios grupos y de tamaño similar. Compiten por el mismo cliente.

Los contenidos de las actividades de valor “logística interna” son: Actividades de carácter comercial. Actividades asociadas con la transformación de insumos en el proceso productivo. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y salida de materias primas de los almacenes, así como el control de los inventarios. Actividades relativas a la entrada y almacenamiento de los productos terminados y la distribución física de los mismos a los compradores.

Según la teoría subyacente a la matriz BCG, la participación relativa en el mercado es un indicador de: Las necesidades de inversión y la fase del ciclo de vida en que se encuentra. El tamaño de los negocios. El flujo neto de fondos o cash-flow. La rentabilidad del negocio, esto es, su capacidad para obtener beneficios.

En el análisis del macroentorno del sector forestal, se ha identificado el siguiente factor: “incremento de la investigación y modernización de los cultivos”. ¿En qué dimensión del macroentorno incluiría este factor?. Económico. Político-Legal. Socio-Cultural. Tecnológico.

Los entornos reactivo-adaptativo: Son entornos dinámicos. Son relativamente estables, diversos y hospitalario. Son diversos y hostiles. Son relativamente estables e integrados.

La apropiabilidad resulta más fácil: Si una capacidad es consecuencia de un conjunto coordinado de recursos. Para los recursos intangibles. Si el personal con las habilidades requeridas es escaso. Si no existe protección por patentes o registros de marca.

Entre las causas del surgimiento de los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa se encuentra: En un determinado resultado se ven involucradas varías actividades. La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las inversiones. Todas son correctas.

Si en un sector se obtienen rendimientos altos y estables, ¿Qué podemos afirmar acerca de sus barreras de entrada y salida?. Barreras de entradas altas y de barreras de salida bajas. Barreras de entradas bajas y de barreras de salidas bajas. Barreras de entradas altas y de barreras de salida altas. Barreras de entradas bajas y de barreras de salida altas.

Según la teoría subyacente a la matriz BCG, si un negocio posee una participación relativa en el mercado alta y un ratio de crecimiento de mercado alto, estaríamos hablando de un negocio de tipo: Estrella. Perro. Interrogante. Vaca.

Las publicaciones de carácter científico se consideran una fuente de información estratégica: Externa, impersonal. Externa, personal. Interna, impersonal. Interna, personal.

Dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades del proveedor o del canal afectan a las actividades de la empresa (y viceversa), se conoce como: Eslabones verticales. Eslabones indirectos. Eslabones directos. Eslabones horizontales.

La gestión directiva (management) está formada por: Componente técnica y social. Componente humana. Ninguna es correcta. Componente técnica.

El crecimiento externo se puede llevar a cabo: Únicamente mediante fusiones y adquisiciones de empresas. Únicamente mediante acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas entre empresas. Únicamente mediante la adquisición de empresas. Mediante fusiones, adquisiciones y acuerdos de cooperación o alianzas entre empresas.

¿Qué elementos forman parte del contenido de la estrategia en la era de la producción en masa?. Racionalización de costes y crecimiento en expansión. Crecimiento a través de la diversificación de productos y mercados. Flexibilidad, innovación y productividad. Todas las anteriores son correctas.

Según la teoría subyacente a la matriz BCG, si un negocio posee una participación relativa en el mercado bajo y un ratio de crecimiento de mercado alto, estaríamos hablando de un negocio de tipo: Vaca. Interrogante. Estrella. Perro.

Una estrategia reactiva surge de la combinación de: Amenaza y Fortaleza. Oportunidad y Fortaleza. Oportunidad y Debilidad. Amenaza y Debilidad.

¿Cuáles son las variables estratégicas con las que se trabaja en la Matriz de la General Electric- McKinsey Company?. Fuerza competitiva de la empresa y crecimiento del mercado. Fuerza competitiva de la empresa y atractivo del mercado. Cuota de mercado y atractivo del mercado. Cuota de mercado y crecimiento del mercado.

Indique cuál de los siguientes factores actúa aumentando el poder negociador del proveedor: Proveedores más concentrados que el sector. Venden insumos poco importantes. Venden productos poco diferenciados. Existencia de productos sustitutivos.

Al realizar un análisis externo de su sector, una empresa identifica que, debido al gran número de clientes que posee, compra grandes cantidades de elementos necesarios para ofrecer su servicio. Esta circunstancia provocará: Incrementa el poder negociador de sus proveedores. Ninguna de las anteriores es correcta. Disminuye el poder negociador de sus proveedores. Aumenta el poder negociador de los clientes.

En un análisis competitivo de un sector nos da la siguiente información: muchos competidores (sector automatizado, fragmentado) y con capacidad ociosa (presión a la baja en los precios para aumentar el nivel de utilización de las instalaciones y cubrir los costes fijos. ¿Qué efecto tendrá en la estructura competitiva del sector dicha información?. Elevado poder negociador de los proveedores. Elevada rivalidad competitiva. Elevado poder negociador de clientes. Elevada amenaza de ingreso de nuevos competidores.

La estrategia: Requiere la asignación de recursos. Ninguna de las respuestas es correcta. Compromete solamente los recursos actuales. Es un planteamiento de objetivos a c/p.

Un aumento del tipo de interés: Influye en el entorno general. Puede suponer una Oportunidad en PEST. Todas son correctas. Puede suponer una Amenaza en PEST.

La estrategia de CAME que se basa en el uso de los puntos fuertes con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas se conoce como: Estrategia adaptativa. Estrategia reactiva. Estrategia defensiva. Estrategia ofensiva.

Para definir la Misión de la empresa se pueden utilizar como variables: Todas las respuestas son correctas. El conjunto de mercados atendidos. Los productos y servicios ofrecidos. El ámbito geográfico.

Una decisión operativa: Todas son correctas. Utiliza información poco concreta. Usa recursos actuales y futuros. El control es cierto.

Las medidas cualitativas de auditoría estratégica referida al control estratégico NO son adecuadas para valorar los siguientes aspectos: El nivel de riesgo estratégico. La adecuación de la estrategia al entorno. Si la duración temporal de la estrategia adecuada. La evolución de los resultados económicos y financieros de la empresa.

Las actividades de valor de una empresa tendrán relevancia estratégica cuando: Represente una parte importante del coste total. Todas las anteriores son correctas. Sus economías sean diferentes. Tengan impacto en la diferenciación.

La percepción de lo que la empresa puede ser en el futuro: Es el propósito estratégico. Todas son correctas. Es la visión. Es un elemento del pensamiento estratégico.

En relación a la participación relativa de la empresa en el mercado, podemos afirmar: Todas las respuestas son correctas. La participación relativa en el mercado es indicativa de su posición competitiva. La participación relativa en el mercado se relaciona con la capacidad del negocio para generar beneficios. La participación relativa en el mercado de cierta empresa es el cociente entre sus ventas y las ventas de su principal competidor.

En su declaración de identidad corporativa, la empresa Illycaffé manifiesta: “Queremos ser, en el mundo, el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del café. Una empresa innovadora que propone los mejores productivos y lugares de consumo y que, gracias a ello, crece y se convierte en líder de la alta gama”. ¿Qué elemento del pensamiento estratégico está siendo descrito?. Misión. Visión. Objetivo. Acción.

¿En qué periodo histórico el entorno ha resultado más hostil para las empresas?. Era del crecimiento a través de la diversificación. Era de la producción en masa. Era del marketing. Era post-industrial.

Entre las razones internas que justifican la internacionalización de una empresa se encuentra: La entrada en la fase de madurez del mercado principal en el que actúa la empresa. Todas las respuestas son correctas. La reducción de costes de producción. El tamaño mínimo eficiente necesario para desarrollar determinadas actividades.

El benchmarketing: Tiene nulo consentimiento de la empresa investigada. Utiliza información pública. Todas las respuestas son correctas. Utiliza información privada.

Una empresa, al realizar un análisis según la matriz de la General Electric McKinsey Company, concluye que la estrategia a seguir para su negocio es realizar una inversión de mantenimiento. Según esto, ¿en qué zona estará situado el negocio?. Atractivo global bajo. Atractivo global medio. Ninguna de las anteriores es correcta. Atractivo global alto.

La estrategia definida como “la secuencia de decisiones que muestra consistencia en el tiempo sea intencionada o no” recibe el nombre de: Estrategia integrada. Estrategia realizada. Estrategia no realizada. Estrategia deliberada.

Según la teoría subyacente a la matriz BCG, si un negocio posee una participación relativa en el mercado alta y un ratio de crecimiento de mercado bajo, estaríamos hablando de un negocio de tipo: Estrella. Vaca. Interrogante. Perro.

Entre las resistencias al proceso de globalización de la economía se encuentra: Las economías de escala. La integración física de los mercados. La homogenización de los mercados. Los problemas para dirigir con eficiencia empresas de gran tamaño.

El análisis de las Fuerzas competitivas de Porter estudia: Las fuerzas y debilidades de la empresa. El ámbito interno de la empresa. El microentorno de la empresa. El macroentorno de la empresa.

En el escenario estratégico, un proceso de expansión suele producir: Reforzamiento de técnicas de gestión utilizadas previamente. Crisis interna y tensión en el equipo directivo. Ninguna de las respuestas es correcta. La adopción de medidas globales y a medio plazo.

Una pequeña empresa láctea española, dentro de su análisis estratégico, identifica el siguiente factor: homologación de las industrias españolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible operar en el mercado único europeo. Ese proceso de homologación puede provocar la desaparición de muchas empresas pequeñas, inadaptadas a la normativa, y producir un proceso de reordenación del sector, que tenderá a parecerse al de los países de la UE, donde la concentración es mucho mayor. ¿Cómo clasificaría este factor dentro del entorno?. Análisis Porter, Oportunidad. Análisis Pest, Amenaza. Análisis Pest, Oportunidad. Análisis Porter, Amenaza.

Entre las actividades de apoyo de la cadena de valor se encuentra: Abastecimiento. El desarrollo de tecnología. Todas son correctas. La administración de recursos humanos.

El control estratégico finaliza con la siguiente operación: La adopción de decisiones para corregir las deficiencias encontradas. El diseño de un sistema de información interno. La medición de los resultados de la empresa. El diseño de un sistema de información externo.

Entre las características de la estrategia se encuentran: Es un intento delimitado a priori. Se crea en todos los niveles de la empresa. Compromete solamente recursos actuales. Es a c/p y m/p.

La diferencia entre misión y visión: La misión es más coyuntural. La visión es más temporal. La misión es más temporal. La misión es más ambiciosa.

La misión: Todas son correctas. Define la estrategia básica. Responde a dónde estamos, qué somos. Representa la identidad y personalidad de la empresa.

La rutina organizativa puede definirse como: La forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. El conjunto de factores de los que dispone y controla la empresa. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva. Ninguna respuesta es correcta.

En la Matriz de la General Electric-McKinsey Company, la rentabilidad del sector representa: Las necesidades de inversión de la empresa. El atractivo del mercado. La etapa del ciclo de vida del sector. Todas las respuestas son correctas.

¿Cuáles son los elementos de la estrategia?. Campo de actividad, capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergias. Capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergias. Campo de actividad, capacidades distintivas y sinergias. Capacidades distintivas y sinergias.

En la era post-industrial: Flexibilidad e innovación son estratégicas. El producto y mercado son las dimensiones estratégicas. El entorno es estable y poco hostil. Todas son correctas.

Una estrategia adaptativa surge de la combinación de: Oportunidad y Debilidad. Amenaza y Debilidad. Amenaza y Fortaleza. Oportunidad y Fortaleza.

Al realizar un análisis del entorno general de una empresa, ¿Qué metodología implementaría?. Análisis PEST y análisis de las fuerzas competitivas de Porter. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter. Ninguna es correcta. Análisis PEST.

Algunos de los motivos que justifican la adopción de estrategias de diversificación son: La obtención de economías de escala. La reducción del riesgo global de la empresa al introducirse en otros sectores lo más alejados posible del principal. Ninguna respuesta es correcta. La reducción de costes de coordinación y control.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el poder de negociación de los proveedores es mayor cuando: El proveedor solo dispone de parte de la información. Existe amenaza real de integración vertical hacia delante por parte del proveedor. El producto es poco importante para el cliente. Hay productos sustitutivos.

En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la competencia potencial hace referencia a: Las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. La capacidad para imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. La actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto ofrece a la industria.