DIP

Los procesos de Dirección de Proyectos: No incorporan una metodología. Son iguales para todos los proyectos. Son diferentes para cada industria. Pueden generar muchos proyectos.

¿Qué es un programa?. Un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinada. Una iniciativa empezada por la dirección. Conjunto de proyectos con un objetivo común que gestionados de forma conjunta se obtienen beneficios. Una regulación gubernamental.

Se consideran interesados en un proyecto... Las multinacionales, organismos internacionales y entidades sin ánimo de lucro. Clientes, patrocinadores y la cultura de la organización ejecutante. La banca, la administración y el ejecutivo. Clientes, patrocinadores, la organización ejecutante y/o el público.

Usted está preparando un acta para su proyecto de desarrollo de software. Su proyecto está organizado por fases. Las fases típicas para un proyecto de software incluyen Conceptualización, Planificación, Construcción, Pruebas, e Implementación. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos: Deben utilizarse en lugar de estas fases. Solo deben realizarse al término del proyecto para indicar la entrega. No se necesitan debido a que las fases del proyecto son suficientes para la planificación. Deberán realizarse dentro de cada fase al igual que al final del proyecto.

Gestionar la participación de los interesados de manera efectiva incluye todo lo siguiente, excepto: Comunicar proactivamente y negociar según sea necesario para asegurar que se logran los objetivos del proyecto. Obtener y/o confirmar el compromiso de los interesados para el éxito del proyecto al comienzo y al final del mismo. Gestionar las preocupaciones antes de que se conviertan en incidentes y anticipar futuros problemas. Utilizar un registro de incidentes para clarificar, documentar, realizar el seguimiento y resolver incidentes.

En una reunión con los interesados durante la iniciación del proyecto, el patrocinador del proyecto deja claro que este utilizará la tecnología actual de la compañía, recursos existentes y que el presupuesto no excederá $500.000. ¿Qué es lo que el patrocinador está describiendo?. Supuestos. Alcance. Restricciones. Límites.

¿Qué aspecto es más importante en el cierre del proyecto?. Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido. Recolectar información histórica de proyectos anteriores. Obtener la aprobación formal de los planes de gestión. Trabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación.

La principal diferencia entre un proceso y un proyecto es: El proyecto es singular y repetitivo. El proyecto es temporal y singular. El proceso tiene una duración limitada, aunque repetitiva. Los proyectos se componen de procesos.

¿Cuál de las siguientes herramientas/técnicas incluye recopilar y analizar sistemáticamente la información para determinar los intereses de quien deben tenerse en cuenta durante el proyecto?. Análisis de los interesados. Habilidades de gestión. Planificación de recursos humanos. Análisis de riesgos.

¿En qué grupo de procesos de la dirección de proyectos se crea el presupuesto detallado del proyecto?. Ejecución. Planificación. Antes del proceso de dirección de proyectos. Iniciación.

El cierre del proyecto incluye todas las siguientes acciones, excepto: Actualizar los activos de los procesos de la organización. Documentar hasta que grado se cerró de forma correcta cada fase del proyecto después de su constitución. Hacer entrega del producto del proyecto. Determinar medidas del desempeño.

¿Durante cuál fase del ciclo de vida del proyecto tienen los interesados la mayor habilidad para influir sobre el producto final del proyecto y el costo final?. Cierre del proyecto. Iniciación del proyecto y aprobación. Ejecución del proyecto. Planificación del proyecto.

Durante la fase de inicio del proyecto, buscamos los factores críticos de éxito para determinar cómo vamos a: Cerrar el proyecto. Monitorear el desempeño de las tareas. Cumplir con los hitos principales. Lograr las metas del proyecto.

Durante una reunión del equipo, un miembro del equipo sugiere una ampliación de alcance que va más allá del alcance establecido en el Acta de Constitución. El director del proyecto les recuerda que se tiene que centrar en completar el trabajo requerido y solo el trabajo requerido. Esto es un ejemplo de: Gestión de alcance del proyecto. Proceso de gestión de cambios. Descomposición del alcance. Análisis de calidad.

¿Con respecto al proceso de Controlar el Alcance, cuál de las siguientes es correcta?. El proceso Controlar el Alcance debe hacerse junto con la planificación del alcance. La forma más efectiva de controlar el alcance es controlar el cronograma. Todas las anteriores son correctas. El proceso Controlar el Alcance debe estar integrado con otros procesos de control.

Si un director de proyecto está utilizando la estructura de desglose del trabajo como la mostrada en el gráfico, entonces la forma de la EDT es más probable que sea: El enfoque de ensamblaje ascendente. El enfoque de entregables principales. El enfoque de subproyectos. El enfoque de fases de ciclo de vida.

Se ha unido a la Oficina de Dirección de Proyecto después de cinco años trabajando en proyectos. Una de las herramientas que quiere introducir en su compañía es la necesidad de crear y utilizar la EDP. Alguno de los Directores de Proyecto están enfadados porque les está solicitando que hagan “trabajo extra”. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones podría decirles para convencerles del uso de esta herramienta?. Decirles que no es necesaria su utilización. Decirles que solo deben de hacer uso de la herramienta cuando el proyecto tenga un contrato. Decirles que es la única forma de identificar los riesgos del proyecto. Decirles que el uso de esta herramienta les prevendrá de que el trabajo sea mayor del necesario.

En la fase de planificación de un proyecto para el desarrollo de un nuevo producto se especifica que éste ha de servir tanto para jóvenes como para adultos. ¿De qué tipo de requisito se trata?. No funcional. De proyecto. Funcional. De producto.

Cuál de las siguientes no es una característica de un requisito: No ambiguo. Trazable. Concreto. Mensurable.

¿Cuál de los siguientes se incluye en el Acta de Constitución del proyecto?. El caso de negocio del proyecto. Una estrategia de gestión de riesgos. Estimados de los paquetes de trabajo. Estimados detallados de los recursos.

Un acta de constitución del proyecto es un documento que debe ser preparado y autorizado por __________ quien le otorga al director de proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización. La alta gerencia/patrocinador del proyecto. El director del proyecto. El cliente. Los gerentes funcionales.

El acta de constitución del proyecto: Confiere al director de proyecto la autoridad para asignar recursos al proyecto. Integra toda la información necesaria para dirigir el proyecto. Desarrolla la matriz de asignación de responsabilidades para gestionar los recursos. Es un documento formal que se desarrolla como parte de los procesos de la fase planificación.

¿En qué documento del proyecto define usted los criterios de éxito y requisitos de aprobación?. El plan de calidad. El acta de constitución del proyecto. La documentación de los requisitos. El enunciado del alcance.

En un proyecto, un ‘entregable’ se entiendo como: Un resultado para dividir el proyecto en elementos de trabajo manejables. Una condición necesaria sobre el contenido, forma o funcionalidad de un producto o servicio. Un hito o un momento importante durante la planificación y ejecución del proyecto. Un resultado que puede ser medido, tangible o comprobable y que debe ser producido para completar una parte del proyecto.

¿Cuándo se debe de realizar la verificación del alcance del proyecto?. Durante el proceso de planificación. Al principio del proyecto. Al final del proyecto. Al final de cada fase del proyecto.

Las plantillas de la EDT por lo general pueden reutilizarse en otros proyectos dentro de la organización debido a que los proyectos pueden tener cuál de los siguientes, ya sean iguales o similares: Estructura de la organización. Acta de constitución del proyecto. Ciclo de vida del proyecto y entregables. Dispersión geográfica de los miembros del equipo.

La EDT, los estimados para cada paquete de trabajo y el diagrama de red están incluidos. Lo siguiente que debe hacer el director del proyecto es: Estimar los costes del proyecto completo. Validar que tengan el alcance correcto. Secuenciar las actividades. Crear un cronograma preliminar.

La descomposición de todo el trabajo de proyecto generalmente implica... Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado. Todas las respuestas son correctas. Estructurar y organizar la EDT.

En la Estructura de Descomposición del proyecto: Se descompone el proyecto en elementos de trabajo hasta llegar a un último nivel de paquetes de trabajo. Se establece una estructura de trabajo que permite hacer una identificación de riesgos del proyecto. El nivel más bajo se denomina paquete de trabajo y tiene una duración mínima de una jornada de trabajo (8 horas). Se describen en detalle para cada paquete de trabajo, los responsables, plazos, actividades y entregables.

Durante la ejecución del proyecto un miembro de su equipo se dirige al director del proyecto porque no está de cuál es el trabajo que debe de realizar en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos contiene la descripción de los paquetes de trabajo?. El diccionario de la EDP. Lista de actividades. El enunciado del alcance del proyecto. El plan de gestión de alcance.

El nivel de descomposición para los productos entregables varía... Según tamaño del proyecto. Según tamaño, complejidad y financiación del proyecto. Según complejidad del proyecto. Según tamaño y complejidad del proyecto.

La EDP puede ser pensada para como una ayuda efectiva para las comunicaciones con __________ (responda la mejor opción): Director del proyecto. Equipo del proyecto. Grupos de interés. Cliente.

El director del proyecto puede usar __________ para estar seguro de que los miembros del equipo del proyecto entienden con claridad cuál es el trabajo incluido en los paquetes de trabajo. La programación. El enunciado del alcance del proyecto. El alcance del producto. El diccionario de la EDP.

La herramienta que proporciona el trabajo que deben realizar los miembros del equipo en cada uno de sus paquetes de trabajo es: El enunciado del alcance del proyecto. El diccionario de la EDP. El cronograma. El alcance del producto.

En ocasiones, el alcance y contenido de un paquete de trabajo puede solaparse con el de otro en una EDP. Cuando ocurre esto: Esto no puedo ocurrir, ya que los paquetes de trabajo deben tener un alcance y contenido único. Un mismo recurso debería ocuparse de realizar el trabajo requerido en ambos. Hay que coordinar adecuadamente ambos paquetes de trabajo para no repetir actividades. Hay que definir con detalle los entregables de ambos paquetes de trabajo.

El director del proyecto puede usar __________ para estar seguro de que los miembros del equipo del proyecto entienden con claridad cuál es el trabajo incluido en los paquetes de trabajo. El alcance del producto. El diccionario de la EDP. El enunciado del alcance del proyecto. La programación.

Todo el trabajo técnico ha sido completado en el proyecto. ¿Qué falta por hacer?. Completar las lecciones aprendidas. Validar el alcance. Crear un plan de gestión de personal. Planificar la respuesta a los riesgos.

¿Qué tres atributos utiliza el modelo de prominencia de los interesados del proyecto para ayudar al equipo de dirección del proyecto a clasificar a los interesados?. Poder, influencia, urgencia. Poder, interés, inquietud. Poder, urgencia, legitimidad. Poder, influencia, legitimidad.

Para gestionar un proyecto de manera eficiente, el trabajo debería ser descompuesto en componentes más pequeños. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no describe cuánto debe de ser descompuesto del trabajo?. Hasta que pueda ser estimado de manera realista. Hasta que pueda ser hecho por una única persona. Hasta que no puede ser descompuesto más de manera lógica. Hasta que pueda tener un resultado significativo.

El estudio de programación del proyecto incluye, entre otras etapas: Selección de todos los subcontratistas. Establecimiento de relaciones contractuales. Desarrollo completo del proceso tecnológico. Asignación de recursos y plazos de ejecución.

Una manera de abordar la reducción de tiempo de un proyecto, manteniendo el alcance es: Reduciendo los recursos clave del camino crítico. Incrementando la reserva de gestión del proyecto. Incrementando el coste. Revisando la definición del alcance del proyecto.

¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR las principales restricciones de un proyecto?. Alcance, número de recursos y coste. Tiempo, coste y número de cambios. Alcance, calidad y tiempo. Alcance, coste y tiempo.

Algunos factores clave que determinan las duraciones de las actividades son: Motivación del personal, número de recursos y tecnología. Ley de rendimientos decrecientes, éxito de proyectos anteriores y riesgos del proyecto. Calendario laboral, número de recursos y experiencia del director de proyectos. Reserva de gestión y contingencia del proyecto.

Un proyecto tiene tres caminos críticos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor como afecta esto al proyecto?. Lo hace más caro. Incrementa los riesgos del proyecto. Lo hace más fácil de dirigir. Requiere de más personas.

¿Cuál de las siguientes definiciones describe mejor el camino crítico?. El camino más largo con el riesgo mayor. El camino más largo, pero no necesariamente el de mayor riesgo. El camino más corto. El camino más largo con el coste más bajo.

Indique cuál de las siguientes afirmaciones es cierta, acerca de una actividad que es predecesora de otra que está en el camino crítico: Ninguna de las anteriores. Su margen total es mayor o igual que su margen libre. Su margen total es igual a su margen libre. Su margen libre es igual a cero.

Indique qué afirmación sobre la planificación de un proyecto largo y complejo en el que hay dos caminos críticos es verdad: Los dos caminos críticos podrían no tener ningún hito ni actividad en común. Para gestionar mejor el proyecto se suele aumentar o disminuir la duración de alguna actividad para que solo haya un camino crítico. En algún caso podría haber un camino crítico de duración menor que el otro. Todas las afirmaciones anteriores son falsas.

Si una actividad del camino crítico dura más de lo previsto, entonces: Ninguna respuesta es correcta. Las actividades que no pertenecen al camino crítico tienen menos holgura. Aparecerán más actividades en el camino crítico. Las actividades que no pertenecen al camino crítico tienen más holgura.

Una desventaja de la utilización del Diagrama de Gantt es: Las holguras de las actividades. No se puede realizar considerando la utilización de los recursos. No se puede representar con claridad el camino crítico. No muestra claramente las relaciones de interdependencia en proyectos complejos.

Uno de sus subcontratistas tiene que ejecutar una actividad que pertenece al camino crítico. A esto nos referimos como: Lógica blanda. Lógica dura. Una dependencia externa. Una dependencia obligatoria.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?. Solo puede haber un camino crítico. Un proyecto nunca puede tener una holgura negativa. Las tareas críticas cambiarán cada vez que cambie la fecha de finalización. El camino crítico ayuda a comprobar cuánto tiempo llevará el proyecto.

Respecto a la teoría de la Cadena Crítica ¿qué afirmación es FALSA?. El proyecto se protege incorporando colchones selectivamente en posiciones críticas. Se trata de evitar el “multitasking”. Los recursos tienden a aplicarse al 100% a una tarea, por períodos cortos de tiempo. No se incorporan “colchones” en la estimación de la duración de las actividades. Se planifican las actividades para empezar tan pronto como sea posible.

¿Cómo definiría la Cadena Crítica?. Ninguna de las que se mencionan. Secuencia de eventos dependientes que limitan la finalización temprana de un proyecto; incluye dependencias de recursos, así como de tareas. Camino más largo de los posibles teniendo en cuenta las restricciones temporales. Secuencia de eventos dependientes que limitan la finalización temprana de un proyecto; incluye dependencias de recursos.

María está revisando los informes de estado de su equipo. En general parece que han logrado realizar trabajo por valor de 30.000 €. Sin embargo, al añadir todas las tareas que su equipo debería hacer realizado, su valor es de 40.000 €. ¿Cuál sería la acción correcta en esta situación?. Ninguna. Tienen una tendencia bajo presupuesto y están bien. Añadir más recursos para compensar estar por detrás de cronograma. Evaluar la ruta crítica para ver si el retraso en el cronograma afecta a la ruta crítica. Con un SPI de 0’75 se encuentra demasiado por detrás del cronograma para solucionarlo. Es hora de informar al cliente de que se retrasará.

En una relación inicio-a-inicio entre dos tareas que no se encuentran en la ruta crítica, el equipo de proyecto determina que el inicio de la tarea sucesora debe atrasarse 3 días después del inicio de su predecesora. A este atraso se le conoce como __________. Tiempo de posposición. Holgura libre. Holgura total. Holgura.

¿Podría identificar cuál de las siguientes definiciones hace referencia a la estimación paramétrica?. La técnica de la estimación paramétrica es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. La técnica de la estimación paramétrica consiste en determinar los parámetros adecuados para la evaluación de los proyectos. La técnica de la estimación paramétrica consiste en determinar valores asignados a parámetros cuantificables. La técnica de la estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

¿Cuáles son las principales diferencias entre el PERT y el CPM?. El tiempo total de duración del proyecto. La forma de establecer la duración de las actividades. La forma de relacionar las actividades. El número de actividades a controlar.

Ignacio es el director de un nuevo proyecto y el cliente le exige que acorte la duración del mismo. ¿Cuál de las siguientes opciones es la mejor a tener en cuenta?. Evaluar las implicaciones asociadas a los requerimientos del cliente. Reunirse con el equipo del proyecto y revisar la programación. Acortar la programación para tener al cliente contento. Reasignar recursos de las actividades críticas.

La estimación por analogía: Calcula las estimaciones utilizando los costes históricos reales detallados. Es una técnica de estimación descendente. Es una técnica de estimación ascendente. Se utiliza con mayor frecuencia durante la ejecución del proyecto.

Si un director de proyecto está utilizando datos históricos sobre 3 proyectos similares para realizar la estimación de duración de las actividades qué herramienta está utilizando: Estimación ascendente. Estimación análoga. Estimación basada en tres valores. Estimación paramétrica.

Las relaciones lógicas o vínculos entre las actividades de un proyecto pueden ser del tipo: Comienzo-Comienzo, Fin-Fin, Fin-Comienzo y Comienzo-Fin. Fin-Comienzo y Comienzo-Fin. Predecesora-Sucesora. Salida-Entrada.

En la estimación de la duración de las actividades, ¿cuándo es más aconsejable utilizar la comparación análoga?. Cuando se dispone de poco tiempo de planificación del proyecto. Cuando el número de actividades esta entre 50-100. Cuando el proyecto tiene pocos paquetes de trabajo. Cuando no hay una necesidad de que el grado de precisión sea muy estricto.

Su experto en control de proyectos reporta que el SV (Schedule Variance o desviación en plazos DP) del proyecto es de $50.000. Esto significa que: Su proyecto terminará antes de lo previsto. Ha realizado menos de lo planeado. Ha logrado más de lo previsto. Ha logrado exactamente lo que planeó.

¿Cuál de los siguientes no es un tipo de dependencia entre actividades?. Obligatoria (mandatory). Interna. Externa. Discrecional (discretionary).

La conversión de las actividades de un proyecto en un diagrama hace referencia al proceso: Desarrollar el cronograma. Secuenciar las actividades. Planificar la gestión del cronograma. Definir las actividades.

¿Cuál de las siguientes técnicas no es una técnica de reducción de programación?. Reducción de recursos. Uso de horas extra. Fast-tracking. Reducción del alcance.

¿Cuál es la estimación PERT por tres valores para una única actividad teniendo una visión optimista de 17 horas, una visión más probable de 23 horas y una visión pesimista de 41 horas?. 25. 41. 23. 27.

En su programación hay una actividad cuya fecha temprana de comienzo son 6 semanas, la fecha temprana de finalización 10 semanas, la fecha más tardía de comienzo 14 semanas y la fecha más tardía de finalización 18 semanas. La holgura de esta actividad es: 4 semanas. 18 semanas. 6 semanas. 8 semanas.

Considere el siguiente histograma de recursos. Basado únicamente en la disponibilidad de recursos, ¿cuál de los siguientes es verdadero?. Existe un excedente de recursos durante partes de abril y mayo. Existe una falta de recursos durante partes de abril y mayo. Existe un excedente de recursos durante partes de mayo y junio. Existe una falta de recursos durante partes de mayo y junio.

El proceso de controlar los recursos, dentro del grupo de proceso de gestión de los recursos humanos consiste en: Mejorar las competencias, interacción de los miembros del equipo y el ambiente para mejorar el desempeño. Asegurar que los recursos asignados están disponibles tal y como se planificó, monitorizando utilización planificada frente a la real y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Descripción de información sobre aspectos como responsabilidad, autoridad, competencias y requisitos. Adquirir el conjunto de recursos necesarios para constituir el equipo de proyecto y la consecución de los objetivos comunes.

Incrementar los recursos en las actividades del camino crítico no siempre acorta la duración del proyecto por: El director de proyecto siempre selecciona los recursos mejor preparados. Las actividades no dependen del tiempo ni de los recursos. La duración de las actividades siempre se calcula con el número optimo de recursos. Incrementar el número de recursos puede generar más trabajo y producir ineficiencias.

Indique cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones acerca de la nivelación de recursos son falsas: Puede empeorar la nivelación de unos recursos mientras se mejora el de otros. Aumenta la complejidad de la planificación. Para su realización es necesario hacer iteraciones manualmente. Aumenta el riesgo de retrasos.

Indique cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones acerca de la nivelación de recursos son verdaderas: Los costes siempre se mantienen o se minimizan. Normalmente reduce los plazos de realización. Puede que incremente los costes, aunque racionaliza el uso de los recursos. Optimiza el uso de los recursos, pero provoca aumento de plazos.

Indique cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones acerca de la nivelación de recursos son verdaderas: Los costes siempre se mantienen o se minimizan. Normalmente reduce los plazos de realización. Puede que incremente los costes, aunque racionaliza el uso de los recursos. Optimiza el uso de los recursos, pero provoca aumento de plazos.

En una conversación con otro director de proyectos de su organización, le comenta que algunos recursos asignados a su proyecto han sido movilizados a otro proyecto con mayor prioridad para la organización. Como resultado, un camino casi crítico se ha convertido en crítico y varios de los recursos restantes del equipo del proyecto se encuentran sobre asignados y, para solucionar esta situación, está valorando utilizar la nivelación de recursos. ¿Cuál sería la principal advertencia que le podría hacer el director del proyecto a su colega sobre la nivelación de recursos?. Que previamente es necesario analizar la relación coste/recurso para determinar si es posible utilizar la nivelación de recursos. Que en lugar de utilizar la nivelación de recursos debería utilizar adelantos y retrasos entre actividades donde sea posible. Que la nivelación de recursos a menudo provoca cambios en el camino crítico del proyecto, por lo que podrían aparecer uno o varios nuevos caminos críticos. Que los recursos que se nivelan tengan la misma capacitación y experiencia que los recursos que han sido movilizados porque, de lo contrario, se modificará el camino crítico.

El proceso de desarrollar el equipo, dentro del grupo de proceso de gestión de los recursos humanos consiste en: Descripción de información sobre aspectos como responsabilidades, autoridad, competencias y requisitos. Mejorar las competencias, interacción de los miembros del equipo y el ambiente para mejorar el desempeño. Adquirir el conjunto de recursos necesarios para construir el equipo de proyecto y la consecución de los objetivos comunes. Asegurar que los recursos asignados están disponibles tal y como se planifico, monitorizando utilización planificada frente a la real y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Se le ha asignado para dirigir un proyecto interno que es importante para la alta dirección. Algunos de los recursos asignados al proyecto han llegado recientemente provenientes de un proyecto fallido, donde algunos de los miembros del equipo culparon a otros miembros del equipo del fracaso. Debido a los recursos limitados, ellos son los únicos disponibles para trabajar en su proyecto. Después de dos semanas de trabajo con el equipo, empieza a escuchar rumores acerca de desacuerdos entre los miembros del equipo. Usted sabe que para tener alguna posibilidad de completar con éxito este proyecto, es necesario desarrollar un equipo de alto desempeño. ¿Qué curso de acción debe seguir?. Informar a los gerentes funcionales que el equipo no está funcionando bien y que necesita reemplazar a los miembros del equipo. Pedir al patrocinador del proyecto que reemplace a los miembros del equipo de quien usted sospecha están causando problemas con los contratistas externos. Reunir al equipo y decirles que usted sabe que hay problemas entre ellos, y que le gustaría ignorar los problemas hasta después de que se termine el proyecto, y, si completan el proyecto con éxito, serán recompensados adecuadamente. Hablar con los miembros del equipo y exponer los problemas existentes para que puedan ser enfrentados y resueltos adecuadamente.

Un director de proyecto pierde parte de su equipo a la mitad de un proyecto. Se forma un nuevo equipo para sustituir al anterior. Como director de proyecto, ¿cuál es el primer tema a tratar en la reunión inicial con el nuevo equipo?. Identificar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. Discutir las estimaciones de costos. Revisar el cronograma detallado. Enfatizar su autoridad.

¿Cuál de los siguientes proporciona un vínculo entre la definición del alcance del proyecto y la organización/ /individuos ejecutores?. Diccionario de la EDP. Estructura de Descomposición del Proyecto. Esquema de codificación único. Matriz de asignación de responsabilidades.

Las causas más frecuentes de conflicto en un proyecto son los cronogramas, prioridades del proyecto y: Coste. Recursos. Gerencia. Personalidad.

¿En cuál de las siguientes estructuras organizativas el Director del Proyecto tiene mayor autoridad?. Matriz fuerte. Matriz débil. Funcional. Proyectizada.

El rol de cada interesado es determinado por: El director de proyecto y el interesado. El director de proyecto y el patrocinador. El equipo y el director de proyecto. El interesado y el patrocinador.

¿El nivel de autoridad de un director de proyecto es mayor cuando gestiona un proyecto en cuál de las siguientes estructuras organizacionales?. Matriz fuerte. Orientada a proyectos. Matriz equilibrada. Funcional.

Su patrocinador es nuevo en la empresa y no está familiarizado con el concepto de valor ganado. Usted explica que una variación en el cronograma positiva acompañada de una variación de costo negativa puede ser indicativa de todo lo siguiente excepto: Tener miembros del equipo con pagos por hora y con trabajo en horas extras. Tasas de productividad menores a las esperadas. Uso de gente con salarios más altos que trabajan en forma más eficiente. Agregar recursos adicionales al proyecto.

En comparación con un enfoque de dirección de proyectos, la forma de organización tradicional (funcional) tiene la desventaja fundamental de: Canales de comunicación pobremente establecidos. No tener un solo punto focal de contacto para los clientes y/o patrocinadores. Presupuestación funcional compleja. Lenta capacidad de reacción.

Un cronograma detallado del proyecto solo puede crearse después de: La evaluación detallada de riesgos. El presupuesto del proyecto. El plan para la dirección del proyecto. La estructura de descomposición del trabajo.

Para dirigir un proyecto de manera efectiva se debe descomponer el trabajo en piezas pequeñas. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no describe hasta donde descomponer el trabajo?. Hasta que puede hacerse por una persona. Hasta que tiene una conclusión significativa. Hasta que puede estimarse de modo realista. Hasta que lógicamente no se puede subdividir más.

Algunos directores de proyecto rechazan promociones para puestos funcionales o de línea, incluidos los puestos de alto nivel, debido a su deseo de permanecer como directores de proyectos. En este caso, los responsables del proyecto creen que la gestión satisface sus necesidades de... Autoestima. Seguridad. Auto-realización. Pertenencia o sociales.

La matriz RACI: Es una alternativa diferente a la matriz RAM. Representa las siglas Responsable, Aprobador, Consultar, Informar. Representa las siglas Responsable, Accountable, Consulted, Informed. Es un tipo de matriz necesaria para desarrollar el equipo de proyecto.

Todas las siguientes son formas de poder que derivan del puesto del director del proyecto excepto: Penalidad. Recompensa. Formal. Experto.

La cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un periodo de tiempo determinado es... El valor ganado. El costo real. El valor planificado. La variación del costo.

La reserva para contingencias de los costos debe ser: Ocultada para prevenir que la dirección decida no permitir la reserva. Añadida a cada actividad para proveerle al cliente un camino crítico más corto. Añadida a los costos del proyecto para que pueda afrontar los riesgos. Mantenida por la dirección para cubrir sobrecostos.

Cuando hablamos del costo total incurrido y registrado para llevar a cabo un trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo, nos estamos refiriendo a... El CV (variación del costo). El AC (costo real). El EV (valor ganado). El PV (valor planificado).

¿Qué indica en el índice de desempeño de costo (CPI) un valor inferior a 1’0?. No indica nada. Un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un costo inferior con respecto a las estimaciones. Que el costo real con respecto al de las estimaciones es idéntico.

Si dado un proyecto que tiene un camino crítico con una duración determinada nos pidieran reducir su duración, eso implicaría necesariamente: Re-planificar el proyecto de nuevo. Incrementar el coste del proyecto. Ninguna de las anteriores. Incrementar el personal asignado al proyecto.

Si usted fuese accionista de la empresa LLL y le presentasen los resultados de dos proyectos que se están ejecutando actualmente, ¿en cuál de los dos desearía haber invertido? Proyecto 1: Índice de desempeño del cronograma: 1’2; Índice de desempeño del costo: 1’2. Proyecto 2: 1: Índice de desempeño del cronograma: 0’1; Índice de desempeño del costo: 0’8: El proyecto 2. El proyecto 1. Ambos proyectos parecen rentables. No me gustaría haber invertido en ninguno de los dos.

Basándose en el ratio beneficio/coste, ¿cuál de los siguientes proyectos escogería?. Ratio coste/beneficio de 1’1 y beneficio 20.000$. Ratio coste/beneficio de 0’6 y beneficio 6.000$. Ratio coste/beneficio de 0’4 y beneficio 3.000$. Ratio coste/beneficio de 0’1 y beneficio 1.000$.

¿Si un proyecto tiene un BAC (presupuesto hasta la conclusión) de 43.000 € y el EV (valor ganado) es de 13.200 €, qué otro valor es necesario para calcular su variación hasta la conclusión (VAC) utilizando los datos proporcionados?. El PV (valor planificado). El CPI (índice del desempeño del costo). El AC (costo real). El SV (variación del cronograma).

Un índice de cumplimiento del programa (ICP en castellano SPI en inglés) de 0’76 significa: Te has excedido del presupuesto. Estás progresando a 76 por ciento del ritmo que se planifico originalmente. Estás progresando a 24 por ciento del ritmo que se planifico originalmente. Te has adelantado al cronograma.

Si el valor ganado (EV) es 200, el costo real (AC) es 250, el valor planificado 175. ¿Cuál es la variación del costo (CV)?. 50. -50. 200. 25.

Si se le pide al director de proyecto un estimado rápido de los costos de un proyecto, una estimación __________ es adecuada. Si el mismo director de proyecto le pide un estimado bien elaborado y le da el tiempo necesario para prepararlo, entonces una estimación __________ es la más adecuada. Ascendente, descendente. Análoga, descendente. Paramétrica, análoga. Descendente, ascendente.

Un método de estimación de costes utilizando la “regla general” o comparando actividades similares se conoce como estimación ________ y se trata de un enfoque _________. Análoga, descendente. Definitiva, ascendente. Paramétrica, ascendente. Paramétrica, descendente.

El presupuesto por fases de tiempo que se utiliza como la base contra la cuál se mide el desempeño general del costo se conoce como: Línea base del costo. Estimación hasta la conclusión. Costo presupuestado del trabajo realizado. Estimación a la conclusión.

Las materias primas son un ejemplo de... Costo variable. Costo fijo. Costo directo. Costo indirecto.

En el plan de gestión de costes de un proyecto se incluye normalmente: Unidades de medida, cuentas de control y umbrales de variación permitidos. Curva de la S de costes acumulados del proyecto. Reserva de gestión y reserva de contingencias. Resultados de la estimación del presupuesto del proyecto.

Los procesos de gestión de los costos y sus herramientas se seleccionan generalmente... A medida que se ejecuta el proyecto. En el plan de gestión de costos. Durante la definición del ciclo de vida del proyecto. Depende de cada proyecto.

Su proyecto de dos años tiene un avance de ocho meses. Usted está preparando el informe de estado para la gerencia hasta el término del octavo mes. A lo largo del séptimo mes, el CPI fue de 1’05 y SPI de 1’07. En el octavo mes, SV ($) fue -$5.000 y SV (%) fue -2%. CV ($) fue -$12.000 y CV (%) fue -7%. ¿Qué deberá hacer a continuación del director del proyecto para preparar el informe ante los interesados?. Recalcular el CPI y el SPI utilizando todos los datos hasta el octavo mes. Calcular el CPI y SPI utilizando solo los datos del octavo mes. Reportar que el CPI es ahora 0’98 y el SPI de 1’05. Reportar que las cosas iban bien hasta el octavo mes y que los datos del octavo mes pueden representar una anomalía. Dejar el CPI y el SPI como estaban hasta el séptimo mes y esperar a tener los datos correspondientes al noveno mes para determinar si algo malo está sucediendo.

Para conocer la situación real de un proyecto en términos económicos, ¿qué valor debe calcular?. El índice del costo real del trabajo realizado. El índice del desempeño del cronograma (SPI). El índice de desempeño del coste (CPI). La estimación a la conclusión (VAC).

Un proyecto tiene un SPI (índice de desempeño del cronograma) de 0’8 y un CPI (índice de desempeño del costo) de 1’1. Esto indica... Que el proyecto está progresando más rápidamente y con un costo menor que el planificado. Que el proyecto está progresando más lentamente y con un costo mayor que el planificado. Que el proyecto está progresando más lentamente y con un costo menor que el planificado. Que el proyecto está progresando más rápidamente y con un costo mayor que el planificado.

La diferencia entre reservas para contingencias y para gestión es que... La reserva para contingencias se incluye en la línea de costos y la de gestión en el presupuesto. Ambas han de ir incluidas en la línea base de costos. La reserva para contingencias solo se dispone bajo acuerdo entre los miembros del equipo y la dirección mientras que la disponibilidad de la reserva de gestión es discrecional. La reserva para contingencias se asocia a la dirección general de una empresa y la de gestión se asocia a los riesgos del proyecto.

Una forma de obtener la variación del cronograma (SV) es partir del valor ganado (EV) y... Restar el valor planificado (PV). Restar el costo real (AC). Multiplicar por el coste real (AC). Multiplicarlo por el valor planificado (PV).

¿Qué método de estimación tiende a ser el más costoso para crear un estimado de costo del proyecto?. 50/50. Paramétrico. Ascendente. Por analogía.

Una forma de obtener la estimación a la conclusión (EAC) es partir del presupuesto hasta la conclusión y…. Multiplicarlo por el costo real (AC). Dividirlo entre el índice de desempeño del costo (CPI). Multiplicarlo por el valor planificado (PV). Dividirlo entre el coste real (AC).

Si el valor ganado (EV) es 1.000, el costo real (AC) es 2.000, el valor planificado 750. ¿Cuál es la variación del costo (CV)?. 250. -1.000. 1.250. 1.000.

Un presupuesto por fases de tiempo que se utiliza como la base contra la cual se mide el desempeño general del costo se conoce como: Costo presupuestado del trabajo realizado. Línea base del costo. Estimación hasta la conclusión. Estimación a la conclusión.

Se estimó que un proyecto tomaría seis meses. Después de tres meses, el análisis del valor ganado muestra la siguiente información. ¿Cuáles son las variaciones del cronograma y del costo?. SV (DP) = +$100.000 y CV (DC) = -$50.000. SV (DP) = +$150.000 y CV (DC) = $100.000. SV (DP) = -$50.000 y CV (DC) = $150.000. SV (DP) = -$100.000 y CV (DC) = $150.000.

Usted ha estimado y realizado un cronograma de su proyecto en función de los miembros del equipo que se le asignaron, lo que le ha permitido determinar la línea base de costo. Sin embargo, ahora tiene nuevos miembros del equipo que tiene más experiencia y salarios más altos que los que fueron incluidos en su estimado inicial. El impacto más probable en el desempeño del proyecto sería: SV = Schedule Variance o desviación en tiempos. CV = Cost Variance o desviación en costes. CV negativa, SV negativa. CV positiva, SV negativa. SV positiva, CV negativa. CV positiva.

Una manera de estimar los costes a la conclusión (EAC) es: Dividiendo el presupuesto a la conclusión (BAC) entre el índice de desempeño del coste. Dividiendo el presupuesto a la conclusión (BAC) entre el índice de desempeño del cronograma. Sumando al presupuesto a la conclusión (BAC) la variación del cronograma. Sumando al presupuesto a la conclusión (BAC) la variación del coste.

Una forma de obtener la variación del costo (CV) es partir del valor ganado (EV) y…. Multiplicarlo por el costo real (AC). Restar el valor planificado (PV). Multiplicarlo por el valor planificado (PV). Restar el costo real (AC).

Una forma de obtener la estimación a la conclusión (EAC) es partir del presupuesto hasta la conclusión y…. Multiplicarlo por el valor planificado (PV). Dividirlo entre el índice de desempeño del costo (CPI). Multiplicarlo por el costo real (AC). Dividirlo entre el coste real (AC).

Las reservas de contingencias: Se calcula como un porcentaje del coste estimado. Puede utilizarse a medida que avanza el proyecto para cubrir imprevistos no previstos. Puede utilizarse a medida que avanza el proyecto para cubrir imprevistos previstos. Se utiliza cuando hay un cambio aprobado en la línea base de costes del proyecto.

Que su proyecto tenga una variación del costo (CV) de 25 significa que: Que su índice de desempeño del cronograma será positivo. Está por encima del presupuesto. Está bajo presupuesto. Que su índice de desempeño del cronograma será negativo.

Calidad es: Agregar extras para hacer feliz al cliente. Cumplimiento de los objetivos de la dirección. Cumplir y superarlas expectativas del cliente. El grado en el que el proyecto cumple con los requisitos.

Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo de proyectos informa al director de proyectos que un paquete de trabajo no ha cumplido con la métrica de calidad y que cree que no es posible cumplirla. El director de proyectos se reúne con todas las partes involucradas para analizar la situación. ¿En qué parte del proceso de gestión de la calidad está involucrado el director de proyecto?. Plan de gestión de la calidad. Control del proyecto. Realizar el aseguramiento de la calidad. Realizar el control de calidad.

Está realizando un análisis para mejorar su proceso de control de calidad. Tiene varias opciones y desea seleccionar la que proporciona los mejores resultados con la menor inversión. ¿Qué técnica de planificación de la calidad debe utilizar?. Estudios comparativos (benchmarking). Diagramas de control. Diseño de experimentos. Análisis costo-beneficio.

Usted está liderando un proyecto para una empresa que ha sufrido problemas de calidad en proyectos anteriores. Desea asegurarse de que el proyecto emplee todos los procesos de calidad necesarios para cumplir con los requisitos. Esto es: Inspección de la Calidad. Control de Calidad. Costos de Calidad. Gestión de la Calidad.

Un proyecto ha enfrentado dificultades importantes en la calidad de sus entregables. La gerencia ahora afirma que la restricción más importante del proyecto es la calidad. Si sucediera otro problema con la calidad, ¿qué es lo mejor que podría hacer el director del proyecto?. Permitir que el riesgo aumente recortando los costos. Permitir que el cronograma se modifique a través de una reducción de los costos. Permitir que los costos incrementen arreglando la causa raíz del problema. Arreglar el problema lo más pronto posible.

Todos los siguientes son ejemplo de costes de incumplimiento de calidad, EXCEPTO: Capacitación de calidad. Costes de garantía. Reproceso. Desperdicio.

Usted debe ejecutar medidas de control de calidad durante la ejecución. El resultado de estos procesos es: Acciones correctivas recomendadas. Mediciones de control de calidad. Entregables verificados. Solicitudes de cambio.

Diagramas de causa y efecto (Ishikawa o espina de pescado), diagramas Pareto e histogramas son herramientas que se usan como parte de: El aseguramiento de calidad. El control de la calidad. El análisis cualitativo de riesgos. La gestión de la calidad.

Todas las siguientes son herramientas de control de calidad excepto: Inspección. Costes de la calidad. Diagrama de Pareto. Diagrama de espina de pescado.

Hay varias actividades de ejecución que están en marcha en tu proyecto. Comienzas a preocuparte sobre la previsión de los reportes de progreso que tu equipo está haciendo. ¿Cómo puedes verificar si hay un problema?. Informes de cuantificación de riesgo. Análisis de regresión. Diagrama de espina de pescado (Ishikawa). Auditorias de calidad.

Usted está dirigiendo un proyecto para actualizar una red de cable existente, con el fin de evitar interrupciones. Parte de la responsabilidad de su equipo, es determinar la causa de estos cortes. Hay muchas opiniones y algunas buenas ideas, pero es difícil para su equipo para identificar los problemas más importantes. El equipo está empezando a sentirse frustrado y usted se siente fuera de control. ¿Qué puede hacer para ayudar al equipo a enfocarse?. Dirigir al equipo en el uso de un diagrama de causa y efecto (espina de pescado) para facilitar un enfoque estructurado para analizar las causas profundas de los cortes en la red. Desarrollar una sesión de tormenta de ideas para que, en base a la experiencia y conocimientos del equipo, determinen por qué está fallando la red. Recopilar datos sobre las quejas del cliente para ayudar al equipo a enfocarse en los grandes problemas. Utilizar un histograma para medir y comprender mejor la distribución del tiempo promedio para reparar interrupciones del sistema.

Para identificar y calificar las áreas de problemas, una herramienta muy útil es el: Diagrama de tendencias. Diagrama de causa y efecto. Diagrama de Pareto. Diagrama de control.

¿Cuál de los siguientes métodos es el más adecuado para identificar los “pocos vitales”?. Análisis de control de procesos. Análisis de causa y efecto. Análisis de Pareto. Análisis de tendencias.

Usted acaba de pasar por una difícil revisión del proyecto con su patrocinador. Hubo más problemas de lo que esperaban y parecía no haber un orden lógico en la revisión de las cuestiones que se examinaron. Durante la próxima revisión, ¿qué herramientas debe utilizar para determinar la prioridad?. Plan de gestión de riesgos para ayudar a determinar cómo se puede evaluar el riesgo. Diagramas de espina de pescado. Diagrama de Pareto para ayudarle a concentrarse en los asuntos más críticos. Proceso de inspección eficiente.

Un director de proyecto quiere analizar las varias causas y sub-causas que están creando un problema. ¿Qué tipo de diagrama le será de mayor beneficio?. Diagrama de sistema. Diagrama costo beneficio. Diagrama de Pareto. Diagrama de espina de pescado.

Está determinando como medirá el rendimiento de su proyecto. Ha identificado varias áreas clave que incluyen el rendimiento de cumplir el tiempo, el control de costos y la frecuencia de defectos. Usted está estableciendo cuál de los siguientes: Requisitos técnicos. Métricas. Especificaciones. Umbrales de control.

Riesgo es (un/a) __________ que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en (el/los, la/las) __________ del proyecto. Generalización; objetivos. Evento incierto; características. Restricción; stakeholders. Evento incierto; objetivos.

Un equipo del proyecto se encuentra elaborando un plan para la dirección del proyecto cuando de pronto la gerencia le solicita que identifique riesgos del proyecto y proporcione algún tipo de salida cualitativa lo antes posible. ¿Qué debe proporcionar el equipo del proyecto?. Probabilidad de cumplir con los objetivos de tiempo y costo. Reservas para contingencias. Lista de riesgos del proyecto en orden de prioridad. Disparadores de riesgos.

Las estrategias alternativas de respuesta al riesgo para oportunidades o eventos de riesgo positivos incluyen: Evitar, compartir y mejorar. Explotar, compartir y mejorar. Explotar, compartir y aceptar. Explotar, transferir y mejorar.

¿Cuál de los siguientes eventos de riesgo es el que tiene la MAYOR probabilidad de interferir con el cumplimiento del objetivo del cronograma del proyecto?. Retraso de la reunión de revisión posterior a la implementación que se tenía prevista. Disputas contractuales que tienen como consecuencia reclamos de aumentos de pago. Retrasos en la obtención de las aprobaciones necesarias. Incrementos sustanciales en el costo de los materiales adquiridos.

Está buscando una manera de cuantificar los riesgos de su proyecto. Todos los siguientes son métodos cuantitativos del análisis de riesgo con EXCEPCIÓN de: Análisis del valor monetario esperado. Análisis de sensibilidad. Modelar y simular. Análisis de probabilidad e impacto.

Una señal de aviso indicando que un riesgo identificado puede estar aproximándose o ser inminente se le conoce como: Reserva de contingencia (Contingency reserve). Indicador (Handle). Reserva de gestión (Management reserve). Disparador (trigger).

Utilizar escalas numéricas para evaluar la probabilidad e impacto se considera como parte del proceso de __________. Análisis cuantitativo de riesgo. Planificación de respuesta al riesgo. Identificación de riesgo. Análisis cualitativo de riesgo.

Cuando se trata de gestionar y reducir los riesgos asociados con un proyecto, los eventos de riesgo pueden identificarse utilizando: Una estructura de desglose de los riesgos. Una lista de nomenclatura de riesgos. Una taxonomía de las causas del riesgo y su prevención. Un análisis de simulación de riesgos de Monte Carlo.

Luis ha identificado un riesgo en donde se utiliza el antiguo hardware para ejecutar un software más actual. Luis ha recibido la aprobación para proseguir actualizando el hardware para asegurar que el riesgo no tenga lugar. ¿Qué método de respuesta al riesgo está aplicando Luis?. Evitar el riesgo. Transferir el riesgo. Mitigar el riesgo. Aceptar el riesgo.

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un evento de riesgo positivo u oportunidad?. Si mejoramos los beneficios de nuestra compañía, podemos reducir la probabilidad de perder los recursos clave del proyecto. Si asignamos el desarrollo inicial de casos de prueba al mismo recurso que realizará las pruebas, podemos reducir el tiempo de prueba en un 30%. Si construimos una red redundante, podemos reducir el impacto de perdida de información del tiempo improductivo de la red. Si utilizamos una tecnología probada evitar los problemas asociados con trabajar con tecnología de vanguardia.

Federico gestiona la instalación e implementación de una aplicación en la empresa. Para gestionar el riesgo de sobrepasar el coste de este nuevo tipo de aplicación, necesita que el subcontratista ejecute un contrato de precio fijo cerrado. Utilizando este tipo de contrato, el contratista asume el riesgo en caso de sobrepasar los costes. Este tipo de estrategia de respuesta al riesgo es: Evitar. Transferir. Mitigar. Aceptar.

María considera que solo existe una única estrategia de respuesta a los riesgos, evitarlos, de modo que este es su planteamiento ante el cliente. ¿Está de acuerdo con el modo de proceder de María?. Sí, la única estrategia valida es evitar cualquier riesgo. Depende de la priorización de los riesgos. No, ya que hay disponibles varias estrategias de respuesta a los riesgos (evitarlos, transferirlos…). Depende de la percepción que de los riesgos tenga su cliente.

Desarrollar opciones y acciones para las oportunidades del proyecto y riesgos es parte de cuál de los siguientes procesos: Analizar el riesgo del proyecto. Lecciones aprendidas. Evaluar el riesgo del proyecto. Planificar la respuesta a los riesgos.

Se considera que contratar un seguro es más que otra cosa un ejemplo de: Evitar el riesgo. Mitigar el riesgo. Aceptar el riesgo. Transferir el riesgo.

Durante qué proceso de la gestión de riesgos se determina qué se va a hacer una transferencia del riesgo. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Controlar los riesgos. Identificar los riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos.

Un director de proyectos acaba de terminar el plan de respuesta a los riesgos de un proyecto de ingeniería con valor de $387.000. ¿Cuál debe ser su siguiente acción?. Añadir paquetes de trabajo a la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Realizar una reevaluación de riesgos del proyecto. Comenzar a analizar los riesgos que aparecen en los planos del proyecto. Determinar la calificación general del riesgo del proyecto.

Una técnica de simulación para definir distribuciones de probabilidad para el riesgo de cronograma y coste del proyecto en su totalidad, basándose en la generación de cientos o miles de combinaciones de resultados de tareas individuales se conoce como: Análisis PERT. Análisis de Monte Carlo. Análisis “qué pasa si...”. Análisis matemático.

Como parte de dirigir su proyecto Ángel está implementando respuestas al riesgo, reevaluando el entorno de riesgo del proyecto y evaluando el proceso de riesgo. ¿Qué proceso de gestión de proyectos está realizando?. Planificar la gestión de riesgos. Controlar riesgos. Realizar análisis cuantitativo del riesgo. Realizar análisis cualitativo del riesgo.

Se le ha alertado sobre una oportunidad en su proyecto. Una respuesta al riesgo para esta oportunidad es: Considerar las oportunidades cuando lo permitía el tiempo. Enfocarse únicamente en el lado negativo de los riesgos. Explotar el riesgo. Transferir el riesgo.

Al definir e implementar el proceso de planificación de riesgo, es importante reconocer la actitud de los principales stakeholders hacia el riesgo. Alguien que quiere mantener un enfoque equilibrado es una persona que: Persigue el riesgo o busca el riesgo. Tolerar el riesgo o es neutral ante el riesgo. Prefiere evitar riesgos o es adverso al riesgo. No entiende el riesgo o ignora el riesgo.

Si un evento de riesgo tiene 90 por ciento de posibilidades de ocurrir y su consecuencia seria de $10.000, ¿qué representa la cifra de $9.000?. Valor actual. Valor monetario esperado. Valor del riesgo. Presupuesto de contingencias.

Usted es el director de proyecto para la construcción de un importante centro de datos cerca de San Andrés en el Area de la Bahia de San Francisco, donde los terremotos son altamente probables. ¿Cuál es una estrategia razonable de respuesta al riesgo para lidiar con el impacto de los terremotos?. Mitigar. Mejorar. Compartir. Aceptar.

Los eventos de riesgo tienen dos componentes que ayudan a definir el valor esperado del evento. Estos son: Probabilidad de que ocurra el evento y la cantidad de veces que ocurrirá durante el ciclo de vida del proyecto. El impacto del riesgo en las líneas base de costo y del cronograma. El impacto del riesgo y la cantidad de personas que afectará. Probabilidad de que ocurra el riesgo y el impacto si sucede.

Las tolerancias al riesgo se determinan con el fin de ayudar: A que el equipo califique los riesgos del proyecto. A que el equipo haga un cronograma del proyecto. A que el director de proyecto estime el proyecto. A que el equipo elija un método apropiado de evaluación de riesgos.

La identificación efectiva de los riesgos depende en gran medida de la habilidad del director de proyecto para emplear varias técnicas diferentes. ¿Cuál de las siguientes técnicas es útil en la identificación de riesgos?. Diagramas de dispersión. Análisis de causa raíz. Matriz de probabilidad-impacto. Estructura de desglose de los recursos.

Está en el último mes de un proyecto de 14 meses. Uno de los miembros del equipo de su proyecto le informa que ha identificado un nuevo riesgo potencial que podría representar una amenaza importante para el éxito del proyecto. Usted debería: Notificar rápidamente al patrocinado del proyecto. Implementar su plan de contingencia. Concentrarse en completar el proyecto antes de que ocurra el evento. Analizar el riesgo.

Un ejemplo sobre como el gobierno del proyecto puede añadir riesgo a los proyectos individuales es: Requerir casos de negocio previa aprobación del proyecto. Aprobar más proyectos que los que los fondos, recursos y procesos de la organización pueden soportar. Tomar los pasos para convertirse en una organización más “dirigida por proyectos”. Soportar múltiples metodologías que encajan con diferentes tipos de proyectos.

¿Durante qué procesos de gestión de los riesgos se identificarán la mayoría de los riesgos?. Identificar los riesgos y controlar los riesgos. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos e identificar los riesgos. Identificar los riesgos y realizar el análisis cualitativo de riesgos. Realizar el análisis cualitativo de riesgos y controlar los riesgos.

En proyectos cuyos stakeholders son generalmente adversos al riesgo, sería importante tener un plan de gestión del riesgo __________. Más ágil. Menos riguroso y detallado. Menos voluminoso. Más riguroso y detallado.

Usted está en las últimas semanas de un proyecto de 12 meses de duración. Su equipo está trabajando en el entregable final y las pruebas de integración. La relación de trabajo entre dos miembros clave del equipo se ha roto y ahora no se están hablando el uno al otro. Usted quiere asegurarse de que las pruebas de integración se den sin problemas para que su proyecto sea completado de acuerdo al hito programado. Necesita la cooperación de los dos miembros del equipo para hacerlo. El curso de acción preferido es: Escalar el problema al patrocinador del proyecto y pedir que involucre al gerente funcional de los miembros del equipo para resolver el problema. Hablar con ambos y explicarles que necesitan seguir adelante con su trabajo en el corto tiempo que queda en el proyecto. No hacer nada. Quedan solo dos semanas en el proyecto, y es poco probable que pueda hacer cualquier cosa dentro de ese tiempo para resolver el problema entre los dos miembros del equipo. Pedir a la alta dirección que amplíen el plazo del proyecto otras dos semanas para asegurar cualquier problema causado por la mala voluntad entre los dos miembros del equipo no tendrá un impacto negativo en el cumplimiento de la fecha de finalización del proyecto.

Un director de proyecto está preocupado por la posibilidad de que un miembro clave del equipo abandone la organización y está pensando en preparar un plan de mitigación. ¿Cuál de las siguientes estrategias ayudará a mitigar el impacto de este evento?. Alinear las aspiraciones del miembro del equipo con los objetivos del proyecto. Desarrollar un plan de contingencia en caso de que el miembro del equipo se vaya. Desarrollar un plan específico para involucrar activamente y mantener motivado al miembro del equipo. Prometer al miembro del equipo un gran bono al final del proyecto relacionado con su rendimiento.

¿Qué debe hacerse con los riesgos incluidos en la lista de supervisión?. Documentarlos y regresar a ellos durante el seguimiento y control del proyecto. Documentarlos y apartarlos, pues ya están considerados dentro de tus planes de contingencia. Documentarlos para uso histórico en otros proyectos. Documentarlos y entregárselos al cliente.

En la planificación de la gestión de las comunicaciones: Es cuando el Director de Proyecto transmite a su equipo la necesidad de cambios en los requisitos del proyecto. Debe seleccionarse a aquellos grupos de interés con los que no será necesario tener una estrategia de comunicación. Se han de tener en cuenta y documentar los métodos de almacenamiento, recuperación y disposición final de la información. Se suele comenzar en fase avanzada del proyecto.

Al llevar a cabo su proyecto se da cuenta de que el director de servicio al cliente se verá afectado por algunos cambios que está implementando su proyecto. ¿Qué documento del proyecto debería actualizar para reflejar esta información?. Línea de base de alcance. Registro de interesados del proyecto. Registro de riesgos. Registro de incidentes.

Si determina que uno de sus interesados del proyecto tiene un nivel de poder alto y poco interés o implicación en su proyecto, ¿qué estrategia debería implementar para gestionar a dicho interesado?. Monitorizar. Mantener satisfecho. Mantener informado. Gestionar de cerca.

Cuando un director de proyectos participa en negociaciones, las habilidades de comunicación no verbal son de: Poca importancia. Importantes solo cuando se involucran los objetivos de los costes y el cronograma. Importantes para garantizar que gane la negociación. Gran importancia.

En un proyecto: Lo más importante es promover la comunicación descendente. Las discusiones informales no se tienen en cuenta como parte de la comunicación. Se puede clasificar la comunicación en interna y externa. Las comunicaciones pueden ser planificadas o no, dependiendo del grado de formalidad o informalidad con el que se quiera abordar el mismo.

El director de proyecto está intentando recordar el método de comunicación preferido de un interesado. ¿Dónde puede encontrar esa información?. Matriz de evaluación del compromiso. Plan de gestión de los RR.HH. Diagrama RACI. Plan de gestión de los interesados.

El director de proyectos está intentando recordar el método de comunicación preferido de un grupo de interés. ¿Dónde puede encontrar esa información?. Plan de gestión de los recursos humanos. Matriz de evaluación del compromiso de los grupos de interés. Diagrama RACI. Plan de gestión de los grupos de interés.

Los procesos de gestión de las comunicaciones son: Planificar, divulgar y hacer un seguimiento de las comunicaciones. Identificar grupos de interés, planificar estrategia de comunicación y ejecutarla. Planificar, gestionar y monitorizar las comunicaciones. Planificar, asignar recursos y monitorizar las comunicaciones.

Se acaba de designar un Director de Proyectos a un equipo que proviene de Brasil, Japón, Suecia y España. ¿Cuál es la mejor herramienta para tener éxito?. La comunicación y habilidades personales bien desarrolladas. Videoconferencias. La matriz de asignación de responsabilidades RAM. Comunicación a través de la EDP.

Johana se encuentra definiendo un proceso del área de comunicaciones en el que se describe quién necesita información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y por quién. ¿Podría indicar qué proceso del área de comunicaciones está definiendo Johana?. Gestionar las expectativas de los interesados. Planificar las comunicaciones. Distribuir la información. Informar del rendimiento.

El objetivo clave de la gestión de los grupos de interés es: Relaciones. Coordinación. Satisfacción. Comunicación.

Al considerar a quien comunicar y que información necesita comunicarse, el director de proyecto debe: Revisar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto. Comunicar todos los detalles posibles a todos los interesados del proyecto. Proporcionar únicamente información positiva sobre el proyecto. Adaptar la información a las necesidades de los interesados del proyecto realizando un análisis de los requisitos de comunicación.

Como parte de su plan de proyecto debe desarrollar un método efectivo de comunicación para su equipo de interesados multinacional. Dispone de varias opciones de medios. La acción adecuada a tomar en el desarrollo del plan de comunicación seria: Realizar un análisis de requisitos de comunicación con la contribución de los interesados del proyecto. Utilizar múltiples opciones de medios para asegurarse de que todos reciben la información. Utilizar los medios estandar efectivos en sus proyectos previos. Obtener fondos adicionales del patrocinador del proyecto y desarrollar una infraestructura de comunicaciones específicas para el proyecto.

Se ha autorizado un proyecto para construir un almacén de residuos peligrosos y Pepe ha sido asignado como director de proyecto. Ha desarrollado un plan para la gestión de las comunicaciones. Para asegurar que el plan satisface las necesidades de los interesados, ¿qué proceso debería seguir Pepe?. Revisar las comunicaciones. Gestionar las comunicaciones. Controlar las comunicaciones. Planificar la gestión de las comunicaciones.

¿Cuáles de los siguientes aspectos de liderazgo es más importante para un director de proyecto?. Experiencia técnica. Control del proyecto. Comunicación. Gestión de los grupos de interés.

Generalmente las comunicaciones mejoran cuando el emisor __________ receptor. Utiliza gestos cuando le habla al. Muestra preocupación por la perspectiva del. Le habla lentamente al. Habla más alto al.

El proceso “identificación de los grupos de interés”: Debe ser monitorizado regularmente. Corresponde al grupo de procesos de planificación. Es muy relevante pero no es un proceso de dirección de proyectos. Prácticamente debe comenzar al principio de un proyecto.

El proceso de gestión de las comunicaciones está relacionado principalmente con: Las estimaciones necesarias para recopilar la información. El diseño del informe. Hacer que la información necesaria esté disponible para los interesados del proyecto. A qué fase del proyecto se refiere la información.

Usted ha sido contratado como experto para realizar el plan de gestión de las comunicaciones de un proyecto industrial, ¿sobre cuál de los siguientes elementos no centrará su trabajo?. Definir como se comunicará la información. Identificar los requisitos de información de los interesados. Monitorear la efectividad de las comunicaciones. Establecer el método y la tecnología de comunicación.

La directora de un proyecto desea informar sobre los resultados reales del mismo en comparación con los resultados planificados. Para ello debe utilizar: Informe de variación. Informe de estado. Informe de tendencia. Informe de proyección.

El proyecto que usted dirige parece haber entrado en una fase dificil. El equipo de 7 personas que forman ustedes necesita ahora de apoyo por parte de 3 consultores externos que clarifiquen hacia dónde va el proyecto. Con esta nueva incorporación, ¿cuántos nuevos canales de comunicación se añaden el proyecto?. 19. 24. 3. 21.

¿Cuándo tiene un grupo de interés una mayor influencia en un proyecto?. A lo largo de todo el proyecto. Al inicio del proyecto. Al final del proyecto. A la mitad del proyecto.

El cliente principal de un proyecto ha solicitado un cambio en la aplicación durante la prueba de usuario. Como director del proyecto, ¿cómo resolverías esta situación?. Crear una solicitud formal de cambio. Asegurar que el cambio al alcance cumpla con todas las disposiones relevantes del contrato. Informar al patrocinador del proyecto acerca de los cambios en el alcance, costo y cronograma. Desarrollar un plan de mitigación de riesgos.

El director del proyecto acaba de recibir un cambio del cliente que no afecta al cronograma del proyecto y es fácil de completar. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?. Evaluar el impacto sobre otras áreas de gestión del proyecto. Contactar al patrocinador del proyecto para obtener permiso. Hacer que el cambio suceda lo más pronto posible. Dirigirse al comité de control de cambios.

Uno de los miembros de su equipo ha presentado una solicitud de cambio de alcance. El cliente se muestra interesado y le ha pedido que reúna al comité de control de cambios. Como parte del protocolo, usted debe acompañar al miembro del equipo del proyecto a la reunión con el comité. ¿Cuál de los documentos mencionados es el más importante y que el director de proyecto debe llevar consigo a dicha reunión?. EDT. Estimados de los paquetes de trabajo. Plan de proyecto. Línea de base de alcance.

Usted está realizando el análisis de interesados y ha identificado la categoría de clasificación e impacto potencial de cada interesado. ¿En qué se deberán enfocar usted y su equipo a continuación?. Verificar con el patrocinador del proyecto para asegurar la alineación con el acta del proyecto. Determinar cómo los interesados clave responderán a varias situaciones. Distribuir información a los interesados adecuados. Desarrollar el registro de interesados.

María está dirigiendo un proyecto de ingeniería. Tiene que entregar el informe de proyecto definitivo dentro de dos semanas y ha repartido el trabajo entre su equipo. Éste recela de María porque antes tenían otra directora que les gustaba más. Por otra parte, María, aunque sepa que es un equipo competente, les ha solicitado que le entreguen a ella los informes para revisarlos antes de enviarlos al cliente. ¿Cree usted que ha actuado correctamente?. No, pero depende del volumen de trabajo que tenga María. No, si pedir los informes a los miembros del equipo le va a causar problemas, tendría que coger los informes directamente, a escondidas, sin comentar nada al equipo del proyecto y revisarlos. No, si María sabe que el equipo es competente tiene que fiarse de ellos. Sí, aunque el equipo sea competente, el trabajo de María también consiste en revisar esos informes, como entregables, a fin de determinar si el trabajo y los productos cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto.

Marta acaba de ser asignada directora de proyecto para la mejora de hardware. Hace tres años se realizó un proyecto similar. Para prepararse para este proyecto, Marta haría bien en realizar todo lo siguiente excepto: Ignorar el proyecto previo porque cada proyecto es único. Revisar la retroalimentación de los interesados en proyectos previos. Revisar la documentación del proyecto previo. Revisar la información de lecciones aprendidas de proyectos pasados.

Con frecuencia, la integridad del director de proyecto es puesta a prueba por parte de los interesados del proyecto que intentan utilizar su poder, autoridad o influencia para modificar el alcance acordado de un entregable. En estas situaciones, la respuesta más apropiada por parte del director del proyecto, sería: Aceptar el cambio porque el objetivo es la satisfacción del cliente sin importar el coste. Determinar los riesgos y recompensas de implementar el cambio antes de tomar cualquier acción. Revisar y seguir el proceso de control de cambios definido para el proyecto. Contactar con el departamento legal y suspender cualquier trabajo adicional del proyecto.

El director del proyecto debe ser un comunicador efectivo para asegurar que los interesados del proyecto reciben y entienden la información referente al proyecto y su estado. Antes de distribuir la información a los interesados del proyecto, el director del proyecto debe intentar: Entender las características de los interesados que afectan a sus necesidades de comunicación, elaborando un registro de interesados. Identificar únicamente aquellos interesados que cuenten con la misma experiencia previa como director de proyecto. Restringir la información para incluir únicamente detalles técnicos específicos. Filtrar la información para eliminar detalles innecesarios.

Usted está a cargo de un equipo global de proyecto. Cada vez que se presenta un problema, su equipo decide enviar correos electrónicos a todos los que se incluyen en la lista de distribución del proyecto. Esta situación está fuera de control y hay mucha información en manos de personas que no necesitan conocerla o que no han mostrado interés en el proyecto. ¿Qué deberá hacer para corregir esta situación?. Pedirle a su equipo que investigue este problema y que le presente una recomendación. Si ya se establecieron las reglas, hacer que el equipo les preste atención. De lo contrario, actualizar el plan de comunicación con los lineamientos para comunicación a través de correo electrónico. Enviar un correo electrónico a los miembros del equipo y hacer que detengan esta práctica relacionada con la distribución de información. Publicar y distribuir los lineamientos y pedir a los miembros del equipo que lean la sección correspondiente a los correos electrónicos.

Mónica está dirigiendo un proyecto orientado a la elaboración de un diagnóstico sobre inmigración. Hasta el momento se han elaborado cuatro productos entregables que se van a entregar al cliente: Tres informes preliminares y uno definitivo. Mónica ha pensado que va a revisar a fondo solo el informe definitivo ya que, aunque los otros tres informes también van a ser entregados al cliente son preliminares y por tanto no tienen tanta importancia. ¿está de acuerdo con su modo de actuar?. Depende del tiempo que tenga Mónica para hacer esa tarea. Sí, porque Mónica se imagina que el cliente no va a mirar los informes preliminares, sino solamente el definitivo. Sí, porque el informe definitivo es más importante que los preliminares. No, es necesario revisar todos los entregables para asegurarse de cada uno se complete satisfactoriamente. Esta es una de las actividades básicas del proceso verificar el alcance.

¿Qué estrategia se debe seguir con el vecindario de una población importante que tiene muchas preocupaciones sobre los impactos ambientales de un proyecto?. Tratar de mantenerles en lo posible más bien satisfechos. Solo se puede gestionarlo de forma muy activa. Tenerles muy controlados y evaluados, en todo momento. Mantenerles muy bien informados, de forma muy frecuente.

Un miembro del equipo no está rindiendo bien porque carece de experiencia en el trabajo específico asignado. No hay nadie mejor disponible. ¿Cuál es la mejor estrategia para el director de proyecto?. Obtener un nuevo recurso más cualificado. Proporcionar capacitación al miembro del equipo. Establecer incentivos al miembro del equipo al finalizar el proyecto. Asignar parte de la reserva del cronograma del proyecto.