Administración Estratégica

La estrategia competitiva de una compañía consiste en las especificidades del plan de administración para competir con éxito. V. F.

Menores costos de insumos para el producto específico que desea el nicho, capacidades de producción en masa son ejemplos de: a) Empresa de costos bajos. b) Empresa dirigida de costos bajos. c) Empresas de mejores costos.

En 2011, McDonald´s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la crisis mundial y la pérdida de confianza de los consumidores de Estados Unidos. Cada día, más de 64 millones de clientes visitaron uno de los 33 mil restaurantes en 119 países, lo que permitió a la compañía registrar ingresos y ganancias de más de 27 millones y 5 mil quinientos millones de dólares. El éxito de la compañía fue consecuencia de una bien concebida y ejectuada estrategia: "Plan to Win" entre las iniciativas de la estrategia se encontraron mejorar las operaciones de los restaurantes, Precios accesibles, amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú, entre otras. Estas iniciativas se ajustan a una estrategia: a) Estrategia de costos bajos. b) Estrategia de diferenciación. c) Estrategia de mejores costos.

Una de las opciones para convertir una ventaja en costos bajos es mantener el precio vigente, conformarse con la participación de mercado actual y usar la ventaja de costos más bajos para obtener un mayor margen de ganancias en cada unidad vendida. V. F.

El diseño de una estrategia de diversificación implica 5 facetas. V. F.

La base de la ventaja competitiva de una estrategia de diferenciación amplia es. a) Costos generales más bajos que los rivales. b) Capacidad de ofrecer a los compradores algo atractivamente distinto de los competidores. c) Atributos que atraigan específicamente a los miembros del nicho.

Alcance vertical es le grado al cual las actividades internas de una empresas abarcan una, varias o todas las actividades que conforman el sistema de cadena de valor de una industria. V. F.

La estrategia global varía su oferta de producto y su efoque competitivo en cada país con la finalidad de atender diversas preferencias de los compradores. V. F.

Economías de escala es sinónimo a economías de alcance. V. F.

Las características diferenciadoras fáciles de copiar generan una ventaja competitiva sostenible. V. F.

¿La estrategia internacional de una empresa es una estrategia para competir en dos o más países al mismo tiempo?. V. F.

Microsoft colocó su Xbox 360 de siguiente generación en el mercado 12 meses completos antes que Sony hiciera lo propio con su Playstation 3 y Nintendo con su Wii, lo que contribuyó a convencer a los consumidores de videojuegos a adquirir un Xbox en lugar de esperar el nuevo Playstation o Wii, creando una considerable participación de mercado y forjando una reputación de innovación vanguardista en la industria de videojuegos. Seleccione la opción estratégica ofensiva que utilizó Microsoft. a) Llegar primero al mercado. b) Adoptar y mejorar las buenas ideas de otras empresas rivales o no. c) Ofrecer un producto igualmente bueno o mejor a un menor precio.

Las innovaciones tecnológicas fueron el motor de los esfuerzos de las empresas de televisión por cable para diversificarese hacia las conexiones a internet de alta velocidad y, además explorar la prestación de servicio de telefonía local y de larga distancia a clientes residenciales y comerciales en una sola conexión o con tecnología VoIP. En relación a lo detallado, las empresas de televisión han generado una correspondencia estratégica con PC en relación a: a) Actividades de la cadena de suministro. b) Actividades de IyD y tecnología. c) Distribución.

El exceso de diferenciación y de precio es un error fatal en la estrategia. V. F.

Seleccione el ejemplo que detalle un recurso o capacidad valiosa de una empresa. a) Sistema de producción eficiente. b) Trabajadores eficientes. c) Visión posicionada.

Una estrategia dirigida de costos bajos o diferenciación es atractiva cuando el nicho de mercado objetivo es pequeño y presenta condiciones desfavorables para crecer en el tiempo. V. F.

Los impulsores de cualidades únicas es un factor que ejerce un fuerte efecto sobre los costos de la empresa. V. F.

Bath & Body Works, Tommy Hilfiger, Chico´s y Polo Ralph Lauren, integraron sus actividades del menudeo y operan sus propias tiendas en centros comerciales con descuentos de fábrica, lo que les permite desplazar artículos con exceso en inventarios, así como mercancía de bajo desplazamiento o con pequeños defectos. Estas empresas utilizaron una integración: a) Etapas tempranas. b) Etapas posteriores. c) Horizontal.

Los negocios relacionados tienen cadenas de valor distintas que no comprenden vínculos entre ellos que sean útiles para competir. V. F.

Las franquicias funcionan para los fabricantes y los propietarios de tecnología registrada. V. F.

Son 7 las opciones de estrategias competitivas. V. F.

Los riesgos económicos surgen de la inestabilidad o debilidad de los gobiernos nacionales y de la hostilidad hacia los negocios extranjeros. V. F.

Los negocios no relacionados poseen compatibilidades transferibles de valor competitivo en sus cadenas de valor. V. F.

NewsCorp integró sus actividades de los estudios de filmación (Twentieth Centruy Fox) y producción de programas de televisión para garantizar su acceso a un contenido de alta calidad para sus estaciones de televisión y limitar el poder de sus proveedores. NewsCorp utilizó una integración. a) Etapas posteriores. b) Etapas tempranas. c) Horizontal.

La aerolínea irlandesa Ryanair aplicó una estrategia contra su rival British Air y Aer Lingus, recortando los precios al mínimo posible y redireccionando a los pasajeros de viaje de placer que apreciaban más los precios bajos que las amenidades y servicio durante el vuelo. Seleccione la opción estratégica ofensiva que utilizó Ryanair. a) llegar primero al mercado. b) Adoptar y mejorar las buenas ideas de otras empresas rivales o no. c) ofrecer un producto igulamente bueno o mejor a un menor precio.

La estrategia de exportación implica tomar las plantas nacionales como base de producción para exportar bienes a mercados extranjeros. V. F.

Renovar el sistema de la cadena de valor también implica un aumento de la diferenciación de un producto o servicio. V. F.

Vincule los conceptos de la columna de la izquierda con sus respectivas estrategias de la columna de la derecha. CONCEPTO ESTRATEGIA. 1. Combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, de la cual resulta una compañía nueva que suele adoptar otro nombre. 2. Combinación en la cual una empresa, compra y absorbe las operaciones de otra. b. Alianza Estratégica. 3. Implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. 4.Convenio formal entre dos o más empresas mediante el cual acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común. 5. Sociedad que implica establecer una entidad corporativa independiente que los socios poseen y controla de forma conjunta y comparten sus gastos y ganancias.

La esencia de una estrategia de diferenciación amplia es ofrecer atributos únicos del producto en un nicho establecido de mercado. V. F.

Dell Computer ha generado relaciones estratégicas con proveedores de mircroprocesadores, tarjetas madre, discos duros, chips de memoria, pantallas planas, capacidades inalámbircas, pilas de larga duración y otros componentes de las PC, los mismos que fueron un elemento importante para diversificarse en servidores, dispositivos de almacenamiento de datos, reproductores de MP3 y pantallas de cristal líquido, productos que comparten muchos componentes con las PC. En relación a lo detallado, Dell ha generado una correspondencia estratégica con PC en relación a: a) Actividades de la cadena de suministro. Actividades de IyD y tecnología. Distribución.

Southwest Airlines, reconfiguró la cadena de valor tradicional de las aerolíneas comerciales, a través de rotaciones rápidas en las salas (cerca de 25 minutos, en comparación con 45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen más horas al día. Esto se traduce en la capacidad de programar más vuelos al dia con menos aviones, lo que permite generar más ingresos por avión en promedio. Southwest no ofrece comidas en sus vuelos, asientos numerados, transferencia de equipaje en transbordos de aerolíneas ni sección o servicio de primera clase, lo cual permite eliminar todas las actividades generadoras de costos asociadas a esas características. El sistema de reservaciones en línea de la empresa es rápido y sencillo, facilita la venta de boletos y reduce la cantidad de personal en los centros de reservaciones telefónicas. Responda las preguntas 133 - 135. 1. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de Southwest airlines?. a) Estrategias de costos bajos. b) Estrategia de costos bajos dirigidos. c) Estrategia de mejores costos.

Southwest Airlines, reconfiguró la cadena de valor tradicional de las aerolíneas comerciales, a través de rotaciones rápidas en las salas (cerca de 25 minutos, en comparación con 45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen más horas al día. Esto se traduce en la capacidad de programar más vuelos al dia con menos aviones, lo que permite generar más ingresos por avión en promedio. Southwest no ofrece comidas en sus vuelos, asientos numerados, transferencia de equipaje en transbordos de aerolíneas ni sección o servicio de primera clase, lo cual permite eliminar todas las actividades generadoras de costos asociadas a esas características. El sistema de reservaciones en línea de la empresa es rápido y sencillo, facilita la venta de boletos y reduce la cantidad de personal en los centros de reservaciones telefónicas. Responda las preguntas 133 -135 2.¿Qué actividad de la cadena de valor fue reestructurada?. a) Gestión de recursos humanos. b) Administración en general. c) Operaciones.

Southwest Airlines, reconfiguró la cadena de valor tradicional de las aerolíneas comerciales, a través de rotaciones rápidas en las salas (cerca de 25 minutos, en comparación con 45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen más horas al día. Esto se traduce en la capacidad de programar más vuelos al dia con menos aviones, lo que permite generar más ingresos por avión en promedio. Southwest no ofrece comidas en sus vuelos, asientos numerados, transferencia de equipaje en transbordos de aerolíneas ni sección o servicio de primera clase, lo cual permite eliminar todas las actividades generadoras de costos asociadas a esas características. El sistema de reservaciones en línea de la empresa es rápido y sencillo, facilita la venta de boletos y reduce la cantidad de personal en los centros de reservaciones telefónicas. Responda las preguntas 133 - 135 3 ¿La empresa eligió centrarse en un opción estrecha de mercado, o aplica un enfoque de una porción amplia del mercado? Escriba 1 si es la primera opción o 2 si es la segunda. 1. 2.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 1. La empresa L´Oréal en relación a Maybeliline, Lancóme, Helena Rubistein, y cosméticos Shu Uemura. a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiosa u otros recursos que mejoren la diversificación.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 2. La empresa L´Oréal en relaicón a productos para el cuidado del cabello L´Oréal y Sof Sheen/Carson. a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiosa u otros recursos que mejoren la diversificación.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 3. La empresa L´Oréal en relación a Productos de frangancias Ralph Lauren y Giorgio Armani. a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 4. La empresa Johnson & Johnson en relación a medicamentos que no necesitan receta (Tylenol, Motrin, Pepci, Mylanta): a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiosa u otros recursos que mejoren la diversificación.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 5. La empresa Johnson & Johnson en relación a productos para bebé (talco, champú, aceite, loción): a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiosa u otros recursos que mejoren la diversificación.

Identifique las relaciones de la cadena de valor que relacionan a los negocios de las siguientes empresas de manera importante en términos competitivos. En particular, debe considerar si hay oportunidades entre los negoicoas para: 1) transferir habilidades/tecnología, 2) combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance o 3) aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación Preguntas 216 - 222 6. La empresa Johnson & Johnson en relación a productos para el cuidado de la piel Neutogena y Aveeno. a) Transferir habilidades/tecnología. b) Combinar actividades de la cadena de valor relacionadas para lograr economías de alcance. c) Aprovechar el uso de una marca prestigiada u otros recursos que mejoren la diversificación.

En 2007, la empresa farmacéutica Bristol-Myers tenía un problema de caducidad de patentes de sus medicamentos más vendidos: Plavix (para ataques cardíacos) y Abilify (para depresión) los cuales representaban casi la mitad de las ventas de la empresa. Elaborar nuevas medicinas es difícil: deben identificarse, ponerse a prueba ensayos y conseguir la aprobación de la Food and Drug Administration. En promedio este proceso tardea 13 años y cuesta dos millones de dólares. Bristol -Myers Squibb se dirigió a empresas pequeñas en nuevas áreas de tratamiento, las empresas pequeñas a las que se dirigió con uno o dos medicamentos en desarrollo necesitaban efectivo, estra estrategia se la definió como "collar de perlas". Bristol-Myers Squibb vendió su parte de Mead Johnson, fabricante de complementos nutricionales y adquirió muchos medicamentos nuevos que eran candidatos prometedores para enfermedades comunes, como cáncer, afecciones cardíacas, artritis y hepatitis C. Estas adquisiciones agregaron más de cuatro millones de dólares de ingresos, los precios de las acciones de la empresa ascendió 20% porcentaje sutancialmente superior al de sus rivales. Preguntas 188 - 190 1. Qué estrategia de alcance horizontal utilizó Bristol-Myers Squibb?. a) Fusión. b) Adquisición. c) Outsorcing.

En 2007, la empresa farmacéutica Bristol-Myers tenía un problema de caducidad de patentes de sus medicamentos más vendidos: Plavix (para ataques cardíacos) y Abilify (para depresión) los cuales representaban casi la mitad de las ventas de la empresa. Elaborar nuevas medicinas es difícil: deben identificarse, ponerse a prueba ensayos y conseguir la aprobación de la Food and Drug Administration. En promedio este proceso tardea 13 años y cuesta dos millones de dólares. Bristol -Myers Squibb se dirigió a empresas pequeñas en nuevas áreas de tratamiento, las empresas pequeñas a las que se dirigió con uno o dos medicamentos en desarrollo necesitaban efectivo, estra estrategia se la definió como "collar de perlas". Bristol-Myers Squibb vendió su parte de Mead Johnson, fabricante de complementos nutricionales y adquirió muchos medicamentos nuevos que eran candidatos prometedores para enfermedades comunes, como cáncer, afecciones cardíacas, artritis y hepatitis C. Estas adquisiciones agregaron más de cuatro millones de dólares de ingresos, los precios de las acciones de la empresa ascendió 20% porcentaje sutancialmente superior al de sus rivales. Preguntas 188 - 190 2. ¿Qué actividades realizó Bristol - Myers Squibb para que su estrategia sea exitosa?. a) Enfocarse en grandes empresas. b) Enfocarse en pequeñas empresas. c) Enfocarse en empresas exitosas.

En 2007, la empresa farmacéutica Bristol-Myers tenía un problema de caducidad de patentes de sus medicamentos más vendidos: Plavix (para ataques cardíacos) y Abilify (para depresión) los cuales representaban casi la mitad de las ventas de la empresa. Elaborar nuevas medicinas es difícil: deben identificarse, ponerse a prueba ensayos y conseguir la aprobación de la Food and Drug Administration. En promedio este proceso tardea 13 años y cuesta dos millones de dólares. Bristol -Myers Squibb se dirigió a empresas pequeñas en nuevas áreas de tratamiento, las empresas pequeñas a las que se dirigió con uno o dos medicamentos en desarrollo necesitaban efectivo, estra estrategia se la definió como "collar de perlas". Bristol-Myers Squibb vendió su parte de Mead Johnson, fabricante de complementos nutricionales y adquirió muchos medicamentos nuevos que eran candidatos prometedores para enfermedades comunes, como cáncer, afecciones cardíacas, artritis y hepatitis C. Estas adquisiciones agregaron más de cuatro millones de dólares de ingresos, los precios de las acciones de la empresa ascendió 20% porcentaje sutancialmente superior al de sus rivales. Preguntas 188 - 190 3. ¿Qué ganó la empresa Bristol - Myers Squibb al desarrollar esta estrategia?. a) Diversificación de productos. b) Nuevas empresas. ) Mayores utilidades.

Las cataratas, la mayor causa de ceguera prevenible, puede tratarse con rápido procedimiento quirúrgico que restaura la vista. El sistema de cuidado ocular de la empresa ARAVIND encontró una manera de resolver este problema en India, convirtiéndose en el mayor proveedor de cuidado ocular en el mundo. Alto volumen y alta eficiencia son las piedras angulares de la estrategia de ARAVIND. Su red de 5 hospitales de salud ocular en India es uno de los sistemas más productivos del mundo, al practicar cerca de 300 mil cirugías al año, además de atender anualmente a más de 2.6 millones de pacientes ambulatorios. Con el modelo único de campamentos de atención ocular en todo el país, ARAVIND llega a una sección mayor del mercado. Responda las preguntas 136 y 137. 1. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de ARAVIND?. a) Estrategia de costos bajos. b) Estrategia de costos bajos dirigidos. c) Estrategia de mejores costos.

Las cataratas, la mayor causa de ceguera prevenible, puede tratarse con rápido procedimiento quirúrgico que restaura la vista. El sistema de cuidado ocular de la empresa ARAVIND encontró una manera de resolver este problema en India, convirtiéndose en el mayor proveedor de cuidado ocular en el mundo. Alto volumen y alta eficiencia son las piedras angulares de la estrategia de ARAVIND. Su red de 5 hospitales de salud ocular en India es uno de los sistemas más productivos del mundo, al practicar cerca de 300 mil cirugías al año, además de atender anualmente a más de 2.6 millones de pacientes ambulatorios. Con el modelo único de campamentos de atención ocular en todo el país, ARAVIND llega a una sección mayor del mercado. Responda las preguntas 136 y 137. 2. ¿La empresa eligió centrarse en una porción estrecha de mercado, o aplica un enfoque de una porción amplia del mercado? Escriba 1 si es la primera opción o 2 si es la segunda. 1. 2.

En relación a las ventajas y desventajas de las estrategias para competir internacionalmente, escriba una V si es ventaja y una D si es desventaja de la Estrategia Global. Preguntas 282 - 285. 1. No aborda necesidades locales con presición. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las estrategias para competir internacionalmente, escriba una V si es ventaja y una D si es desventaja de la Estrategia Global. Preguntas 282 - 285. 2. . Genera mayores costos de transporte y aranceles. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las estrategias para competir internacionalmente, escriba una V si es ventaja y una D si es desventaja de la Estrategia Global. Preguntas 282 - 285. 3. Marca y reputación global. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las estrategias para competir internacionalmente, escriba una V si es ventaja y una D si es desventaja de la Estrategia Global. Preguntas 282 - 285. 4. Economías de escala y alcance. V. D.

Las papas fritas son un gran negocio, los Estados Unidos consume siete mil millones de dólares al año. Sin embargo, es muy difícil entrar en esta industria, pues es madura, es de lento crecimiento y la dominan unos cuantos competidores. Tan solo Frito Lay tiene una proporción de mercado predominante del 60%. Keith elling, fundó POPCHIPS en 2007 logrando entrar de manera asombrosa en la industria, con ayuda de varias estrategias. Su idea fue sencilla: aprovechar el creciente deseo de los clientes de botanas ricas y bajas en grasa. Con un método innovador para freir, encontraron el modo de reducir a la mitad el contenido de grasa de la papa frita sin reducir su sabor. El objetivo de POPCHIPS fue el de llegar a consumidores de mayores ingresos y preocupados por la salud. Responder las preguntas 138 - 140 1. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de POPCHIPS?. a) Estrategias de costos bajos. b) Estrategia de diferenciación amplia. c) Estrategia de diferenciación dirigida.

Las papas fritas son un gran negocio, los Estados Unidos consume siete mil millones de dólares al año. Sin embargo, es muy difícil entrar en esta industria, pues es madura, es de lento crecimiento y la dominan unos cuantos competidores. Tan solo Frito Lay tiene una proporción de mercado predominante del 60%. Keith elling, fundó POPCHIPS en 2007 logrando entrar de manera asombrosa en la industria, con ayuda de varias estrategias. Su idea fue sencilla: aprovechar el creciente deseo de los clientes de botanas ricas y bajas en grasa. Con un método innovador para freir, encontraron el modo de reducir a la mitad el contenido de grasa de la papa frita sin reducir su sabor. El objetivo de POPCHIPS fue el de llegar a consumidores de mayores ingresos y preocupados por la salud. Responder las preguntas 138 - 140 2. ¿Qué actividad de apoyo de la cadena de valor influyó garantizó la generación de la ventaja competitiva de PopChips?. a) Ventas y Marketing. b) Administración en general. c) IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

Las papas fritas son un gran negocio, los Estados Unidos consume siete mil millones de dólares al año. Sin embargo, es muy difícil entrar en esta industria, pues es madura, es de lento crecimiento y la dominan unos cuantos competidores. Tan solo Frito Lay tiene una proporción de mercado predominante del 60%. Keith elling, fundó POPCHIPS en 2007 logrando entrar de manera asombrosa en la industria, con ayuda de varias estrategias. Su idea fue sencilla: aprovechar el creciente deseo de los clientes de botanas ricas y bajas en grasa. Con un método innovador para freir, encontraron el modo de reducir a la mitad el contenido de grasa de la papa frita sin reducir su sabor. El objetivo de POPCHIPS fue el de llegar a consumidores de mayores ingresos y preocupados por la salud. Responder las preguntas 138 - 140 3. ¿Qué factor impulsor de éxito utilizó PopChips para generar ventaja competitiva?. b) Calidad de los insumos. c) Procesos de control y calidad. Tecnología e innovación.

Suponga que está a cargo de elaborar la estrategia para una empresa multinacional que vende productos en 50 países en todo el mundo. Un dilema que enfrenta es decidirse por una estrategia multinacional, transnacional o una global. Responda cada una de las interrogantes de acuerdo al caso propuesto. Preguntas 198 - 200 1. Si los productos de su empresa son teléfonos celulares, utilizaría una estrategia: a) Multinacional. b) Transnacional. c) Global.

Suponga que está a cargo de elaborar la estrategia para una empresa multinacional que vende productos en 50 países en todo el mundo. Un dilema que enfrenta es decidirse por una estrategia multinacional, transnacional o una global. Responda cada una de las interrogantes de acuerdo al caso propuesto. Preguntas 198 - 200 2. Si los productos de su empresa son electrodomésticos grandes, como lavadoras de ropa, estufas, hornos y refrigeradores, utilizaría una estrategia: a) Multinacional. b) Transnacional. c) Global.

Suponga que está a cargo de elaborar la estrategia para una empresa multinacional que vende productos en 50 países en todo el mundo. Un dilema que enfrenta es decidirse por una estrategia multinacional, transnacional o una global. Responda cada una de las interrogantes de acuerdo al caso propuesto. Preguntas 198 - 200 3. Si los productos de su empresa son prendas de ropa y zapatos, utilizaría una estrategia: a) Multinacional. b) Transnacional. c) Global.

Microsoft colocó su Xbox 360 de siguiente generación en el mercado 12 meses completos antes que Sony hiciera lo propio con su Playstation 3 y Nintendo con su Wii, lo que contribuyó a convencer a los consumidores de videojuegos a adquirir un Xbox en lugar de esperar el nuevo Playstation o Wii, creando una considerable participación de mercado y forjando una reputación de innovación vanguardista en la industria de videojuegos. Responda las preguntas 178 - 180 1. Nintendo se basa en una estrategia: a) Ofensiva. b) Defensiva.

Microsoft colocó su Xbox 360 de siguiente generación en el mercado 12 meses completos antes que Sony hiciera lo propio con su Playstation 3 y Nintendo con su Wii, lo que contribuyó a convencer a los consumidores de videojuegos a adquirir un Xbox en lugar de esperar el nuevo Playstation o Wii, creando una considerable participación de mercado y forjando una reputación de innovación vanguardista en la industria de videojuegos. Responda las preguntas 178 - 180 2. El momento en que realizó Nintendo sus acciones estratégicas, la colocó en la posición de. a) Actuar primero. a) Actuar primero.

Microsoft colocó su Xbox 360 de siguiente generación en el mercado 12 meses completos antes que Sony hiciera lo propio con su Playstation 3 y Nintendo con su Wii, lo que contribuyó a convencer a los consumidores de videojuegos a adquirir un Xbox en lugar de esperar el nuevo Playstation o Wii, creando una considerable participación de mercado y forjando una reputación de innovación vanguardista en la industria de videojuegos. Responda las preguntas 178 - 180 3. ¿La introducción del Wii de Nintendo se puede catalogar como una estrategia océano azul?. V. F.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 169 - 172 1. Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 169 - 172 2. Riesgo de depender de otras empresas en cuanto a experiencia y capacidades esenciales. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 169 - 172 Acceso a la base de conocimientos y tecnologías privadas y secretos de una empresa 3. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 169 - 172 4. Formas organizacionales más flexibles. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 274 - 277 1. Satisface las necesidades específicas de cada mercado con más precisión. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 274 - 277. 2. Responde más rápidamente ante las oportunidades y amenazas locales. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 274 - 277. 3. Eleva los costos de producción y distribución. V. D.

Dificultan las tranferencia de las capacidades, conocimientos y otros recursos de una empresa a través de las fronteras nacionales 4. V. D.

De acuerdo a las siguientes estrategias para fortalecer la posición de mercado de una empresa identifique si son de alcance horizontal (AH) o alcance vertical (AV). Preguntas 164 - 168 1. Estrategia de fusión. AV. AH.

De acuerdo a las siguientes estrategias para fortalecer la posición de mercado de una empresa identifique si son de alcance horizontal (AH) o alcance vertical (AV). Preguntas 164 - 168 2. Outsorcing / subcontratación. AV. AH.

De acuerdo a las siguientes estrategias para fortalecer la posición de mercado de una empresa identifique si son de alcance horizontal (AH) o alcance vertical (AV). Preguntas 164 - 168 3. Alianzas Estratégicas. AV. AH.

De acuerdo a las siguientes estrategias para fortalecer la posición de mercado de una empresa identifique si son de alcance horizontal (AH) o alcance vertical (AV). Preguntas 164 - 168 4. Asociaciones. AH. AV.

De acuerdo a las siguientes estrategias para fortalecer la posición de mercado de una empresa identifique si son de alcance horizontal (AH) o alcance vertical (AV). Preguntas 164 - 168 5. Estrategia de adquisición. AV. AH.

Solazyme, empresa de California que fabrica aceite para productos nutricionales, cosméticos y de biocombustibles a partir de algas, impulsó su rápido crecimiento mediante vrias Joint Ventures internacionales, facilitando la entrada a nuevos mercos adí como generación de valor al compartir recursos y riesgos. Su asociación con Unilever, empresa británica-holandesa de bienes de consumo, se centró en colaborar en IyD. Solazyme estableció varios acuerdos de marketing y distribución con la empresa francesa de cosméticos Sephora . Solazyme, también firmó un contrato con la línea aérea australiana Qantas para proveer, poner a prueba y refinar el producto de combustible para aviones de Solazyme. Del presente caso responda las preguntas 205 - 208 1. ¿En qué se basó la alianza con la empresa Unilever?. a) Marketing. b) Refinar combustible. c) IyD.

Solazyme, empresa de California que fabrica aceite para productos nutricionales, cosméticos y de biocombustibles a partir de algas, impulsó su rápido crecimiento mediante vrias Joint Ventures internacionales, facilitando la entrada a nuevos mercos adí como generación de valor al compartir recursos y riesgos. Su asociación con Unilever, empresa británica-holandesa de bienes de consumo, se centró en colaborar en IyD. Solazyme estableció varios acuerdos de marketing y distribución con la empresa francesa de cosméticos Sephora . Solazyme, también firmó un contrato con la línea aérea australiana Qantas para proveer, poner a prueba y refinar el producto de combustible para aviones de Solazyme. Del presente caso responda las preguntas 205 - 208 2. ¿Con cuántas empresas Solazyme realizó alianzas?. 1. 2. FALTA RESPUESTA.

Solazyme, empresa de California que fabrica aceite para productos nutricionales, cosméticos y de biocombustibles a partir de algas, impulsó su rápido crecimiento mediante vrias Joint Ventures internacionales, facilitando la entrada a nuevos mercos adí como generación de valor al compartir recursos y riesgos. Su asociación con Unilever, empresa británica-holandesa de bienes de consumo, se centró en colaborar en IyD. Solazyme estableció varios acuerdos de marketing y distribución con la empresa francesa de cosméticos Sephora . Solazyme, también firmó un contrato con la línea aérea australiana Qantas para proveer, poner a prueba y refinar el producto de combustible para aviones de Solazyme. Del presente caso responda las preguntas 205 - 208 3. ¿En qué se basó la alianza con la empresa Sephora?. a) Marketing. b) Refinar combustible. c) IyD.

Solazyme, empresa de California que fabrica aceite para productos nutricionales, cosméticos y de biocombustibles a partir de algas, impulsó su rápido crecimiento mediante vrias Joint Ventures internacionales, facilitando la entrada a nuevos mercos adí como generación de valor al compartir recursos y riesgos. Su asociación con Unilever, empresa británica-holandesa de bienes de consumo, se centró en colaborar en IyD. Solazyme estableció varios acuerdos de marketing y distribución con la empresa francesa de cosméticos Sephora . Solazyme, también firmó un contrato con la línea aérea australiana Qantas para proveer, poner a prueba y refinar el producto de combustible para aviones de Solazyme. Del presente caso responda las preguntas 205 - 208 4. ¿En qué se basó la alianza con la empresa aérea Qantas?. a) Marketing. b) Refinar combustible. c) IyD.

Alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal. V. F.

La diferenciación se basa en atributos tangibles e intangibles. V. F.

Seleccione la opción que describa mejor la opción estratégica "ofensiva de guerrilla": a) Acaparar a los mejores distribuidores. a) Acaparar a los mejores distribuidores. c) Sorprender a los clientes con promociones esporádicas pero intensas.

Para obtener beneficios, las estrategias de fusión y adquisición horizontales por lo general pretenden cinco resultados. Una cada uno de estos resultados con el ejemplo que describa el mismo. 1. Crear una operación más rentable a partir de las empresas combinadas. 2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa. 3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos. 4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u oros recursos y capacidades competitivas. 5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales.

Los medios para entrar en nuevos negocios adoptan tres formas: adquisición, generación interna y joint venture. V. F.

Prácticas de TQM, personalización en masa, son ejemplos de: a) Empresa de mejores costos. b) Empresa dirigida de costos bajos. c) Empresa de diferenciación amplia.

Los riesgos políticos surgen según la estabilidad del sistema monetario de un país, de sus políticas económicas y regulatorias y de la falta de protecciones a los derechos de propiedad intelectual. V. F.

Una marca colectiva es un nombre de marca corporativa aplicable a una amplia variedad de tipos de negocio. V. F.

Dentro de las posiciones estratégicas de una empresa "ir a la ofensiva" significa proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas. V. F.

En el 2010 Ecuador amenazó con expropiar las propiedades de todas las compañías petroleras extranjeras que se negaran a firmar nuevos contratos para dar al Estado el control de la producción. Este es un ejemplo de riesgo: a) Político. b) Económico. c) Tipo de cambio.

La iniciativa corporativa es desarrollar nuevos negocios. V. F.

Producción personalizada, relaciones estrechas con los clientes son ejemplos de: a) Empresas de diferenciación dirigida. b) Empresas de diferenciación amplia. c) Empresas de mejores costos.

Los recursos y capacidades necesarias en una empresa de diferenciación amplia se basan en: a) Capacidades para bajar costos en los artículos del nicho. b) Capacidades referentes a calidad, diseño, características intangibles e innovación. c) Capacidades de entregar al mismo tiempo características diferenciadas de menores costos y mayor calidad.

La línea de productos de una empresa dirigida de costos bajos se basa en: a) Artículo con atributos atractivos. b) Características y atributos adecuados a los gustos y necesidades del nicho. c) Muchas variaciones de productos.

Aumentar el valor para los accionista es la justificación definitiva para diversificarse. V. F.

La estrategia multinacional aplica el mismo enfoque competitivo básico en todos los países donde opera, vende en su mayor parte el mismo producto. V. F.

El alcance de la empresa se refiere al número de países en las que funciona. V. F.

Google transfirió a programadores de software y a otros especialistas en información tecnológica de otras aplicaciones de negocios el desarrollo de sus sistemas operativos Android para dispositivos móviles y Chrome para computadores personales contribuyendo al éxito de nuevas empresas internas. ¿Qué estrategia de diversificación utilizó Google?. a) Diversificación relacionada. b) Mixta. b) Diversificación no relacionada.

El fabricante español de ropa Inditex integró la manufactura de telas, así como el diseño y elaboración de ropa, para su exitosa marca Zara. Al controlar de manera estrecha el proceso, Zara está en posibilidades de responder con rapidez a los cambios de la moda y ofrecer a sus clientes artículos más actuales. Inditex utilizó una integración. a) Etapas posteriores. b) Etapas tempranas. c) Horizontal.

Las plantas automatizadas de gran escala, cultura orientada a la eficiencia, poder de negociación son ejemplos de: a) Empresas de mejores costos. b) Empresas dirigidas de costos bajos. c) Empresas de costos bajos.

Nucor Corporation, el productor de acero más rentable de Estados Unidos y uno de los más grandes del mundo, renovó de forma drástica el proceso de la cadena de valor para fabricar productos de acero, mediante hornos de arco eléctrico relativamente baratos y procesos continuos de fundición. Al emplear hornos de arco eléctrico para fundir chatarra y fabricar nuevos productos eliminó muchas etapas de las fundidoras tradicionales, además, el sistema de la cadena de valor de Nucor requiere menos empleados. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de Nurcor?. a) Estrategias de costos bajos. b) Estrategia de costos bajos dirigidos. c) Estrategia de mejores costos.

Actuar primero es una garantía de éxito para las empresas. V. F.

La esencia de una estrategia de diferenciación amplia es ofrecer atributos únicos del producto en un nicho establecido de mercado. V. F.

La integración hacia etapas posteriores implica desempeñar actividades del sistema de la cadena de valor más cercanas al usuario final. V. F.

Las ofensivas estratégicas deben basarse en el aprovechamiento de los activos más fuertes de una empresa. V. F.

Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para ser satisfechas con un producto estandarizado. V. F.

Una empresa que cuenta con una estrategia de mejores costos, debe tener la capacidad de incorporar atributos atractivos con un menor costo que el de los rivales. V. F.

Las empresas deben analizar a qué rivales atacar con la finalidad que el ataque genere una verdadera ventaja para la empresa. V. F.

Las empresas deben analizar a qué rivales atacar con la finalidad que el ataque genere una verdadera ventaja para la empresa. a) Prueba del atractivo de la industria. b) Prueba del costo de entrada. c) Prueba de la mejoría.

El outsorcing implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. V. F.

El outsorcing implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. V. F.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 2. IyD de producción. ID. IC.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 3. Servicio al cliente. IC. ID.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 4.Outsorcing. ID. IC.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 5. Tecnología de producción y diseño. ID. IC.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 6. Calidad de los insumos. ID. IC.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 7.Poder de negociación. IC. ID.

Escriba IC (Impulsor de Costo) o ID (impulsor diferenciador) de acuerdo a los siguientes ejemplos: (preguntas 117- 124). 8. Eficiencias en la cadena de suministro. ID. IC. SIN RESPUESTA.

El Cirque Du Soleil y su sstrategia Océano Azul. El Cirque Du Soleil fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, ha recibido más de 40 millones de visitas en sus espectáculos en 90 ciudades del mundo. Los autores indican que en 20 años, el Cirque Du Soleil ha generado un nivel de ingresos que "ringling bros and barnum & baley" (el líder de la industria circense) tardó mas de 100 años en lograr. El Cirque Du Soleil, creó un espacio antes desconocido y apuntó a un público distinto dispuesto a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales, simplemente atrajo para sí elementos que el nuevo público valoraba: sofisticación y riqueza artística del teatro; por otro lado, desechó elementos propios del circo tradicional que el nuevo público no valoraba: animales, artistas "estrella", uso de 3 pistas simultáneas, entre otras cosas. En cada espectáculo se ofrecía una propuesta de valor única, diferente y especial, en donde acróbatas, bailarines y atletas demuestren sus destrezas. El Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral, rompió las fronteras de la industria tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro. Preguntas 185 - 187 1. De acuerdo al caso del Cirque de Solei, seleccione el nicho de mercado en el que Cirque de Solei se enfocó. a) Niños. b) Jóvenes. c) Adultos.

El Cirque Du Soleil y su sstrategia Océano Azul. El Cirque Du Soleil fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, ha recibido más de 40 millones de visitas en sus espectáculos en 90 ciudades del mundo. Los autores indican que en 20 años, el Cirque Du Soleil ha generado un nivel de ingresos que "ringling bros and barnum & baley" (el líder de la industria circense) tardó mas de 100 años en lograr. El Cirque Du Soleil, creó un espacio antes desconocido y apuntó a un público distinto dispuesto a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales, simplemente atrajo para sí elementos que el nuevo público valoraba: sofisticación y riqueza artística del teatro; por otro lado, desechó elementos propios del circo tradicional que el nuevo público no valoraba: animales, artistas "estrella", uso de 3 pistas simultáneas, entre otras cosas. En cada espectáculo se ofrecía una propuesta de valor única, diferente y especial, en donde acróbatas, bailarines y atletas demuestren sus destrezas. El Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral, rompió las fronteras de la industria tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro. Preguntas 185 - 187 2. Seleccione la opción que describa la estrategia utilizada por Cirque de Solei. a) Precios más bajos. b) Entretenimiento. c) Estrellas en sus espectáculos.

El Cirque Du Soleil y su sstrategia Océano Azul. El Cirque Du Soleil fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, ha recibido más de 40 millones de visitas en sus espectáculos en 90 ciudades del mundo. Los autores indican que en 20 años, el Cirque Du Soleil ha generado un nivel de ingresos que "ringling bros and barnum & baley" (el líder de la industria circense) tardó mas de 100 años en lograr. El Cirque Du Soleil, creó un espacio antes desconocido y apuntó a un público distinhttps://www.daypo.com/images/diskette.pngto dispuesto a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales, simplemente atrajo para sí elementos que el nuevo público valoraba: sofisticación y riqueza artística del teatro; por otro lado, desechó elementos propios del circo tradicional que el nuevo público no valoraba: animales, artistas "estrella", uso de 3 pistas simultáneas, entre otras cosas. En cada espectáculo se ofrecía una propuesta de valor única, diferente y especial, en donde acróbatas, bailarines y atletas demuestren sus destrezas. El Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral, rompió las fronteras de la industria tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro. Preguntas 185 - 187 3. ¿Qué elementos de valor incorporó Cirque do Solei en sus espectáculos?. a) Sofisticación y riqueza artística del teatro. b) Animales. c) Payasos y animación.

Las estrategias de mejores costos buscan crear una ventaja competitiva ofreciendo los costos más bajos que todos los rivales. V. F.

Buscar oportunidades para aprovechar las relaciones de las cadenas de valor entre negocios y hacer ajustes estratégicos para obtener una ventaja competitiva es una faceta para el diseño de una estrategia de diversificación. V. F.

Bombardier fabricante de vehículos para nieve, diversificó su negocio a motocicletas, en donde pudo establecer las líneas de montaje de las motos en el mismo centro de manufactura donde fabricaba los vehículos para nieve. En relación a lo detallado, Bombardier ha generado una correspondencia estratégica en relación a: a) Actividades de la cadena de suministro. b) Manufactura. c) Ventas y Marketing.

Existen tres maneras de diversificarse a través de negocios relacionados, no relacionados y mixtos. V. F.

Cuando una estrategia tanto de costos bajos o diferenciación es dirigida significa que se enfoca a un segmento de mercado específico. V. F.

Las licencias son una estrategia de negocio subsidiario que se establece al organizar la operación completa desde sus inicios. V. F.

La estrategia de diferenciación de un producto o servicio se basa en: a) Calidad. b) Servicio al cliente. c) Promociones.

La integración hacia las etapas tempranas implica desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores. V. F.

Electronica Arts tiene dos estudios principales de diseño uno en Vancourver Columbia Británica y otro en los Ángeles, y estudios de diseño más pequeños en San Francisco, Orlando, Londres y Tokio. Esta dispersión de estudios de diseño ayuda a Electronic Arts a diseñar juegos específicos para distintas culturas; por ejemplo, el estudio de Londres encabezó el diseño del popular FIFA Soccer Game para ajustarse a los gustos europeos; el estudio de Estados Unidos se encargó de diseñar juegos de fútbol americano de la NFL, basquetbol de la NBA y carreras de la NASCAR. La estrategia de esta empresa se enfoca en: a. Estrategia Multinacional. b. Estrategia Transnacional. c. Estrategia Global.

Las perspectivas de crecimiento de una empresa disminuyen si la demanda del producto en una industria cambia por la aparición de tecnologías alternativas, productos sustitutos o cambios rápidos en las preferencias de los compradores. V. F.

Cuando las tasas de inflación se disparan, o si el déficit del gasto público gubernamental provoca el colapso del sistema monetario del país o una recesión económica prologada, se dice que existe riesgo: a) Político. b) Económico. c) Tipo de cambio.

Apple decidió producir sus propios chips para los iPhones, sobretodo porque son un componente de costo importante, tienen grandes márgenes de ganancia y la producción interna contribuiría a coordinar las labores de diseño y proteger la tecnología de Apple referente al Iphone. Apple utilizó una integración: a) Etapas tempranas. b) Etapas posteriores. c) Horizonta.

El outsorcing de ciertas actividades de la cadena de valor es sensata estratégicamente cuando: a) Hay especialistas externos que desempeñen mejor o más barato un actividad. b) Agiliza la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado. c) Exige procurarse distintos tipos de recursos y capacidades.

La justificación para diversificar se resume en. a) Aumentar el valor para los accionistas. b) Aumentar las utilidades para los accionistas. c) Aumentar la ventaja competitiva de la empresa.

La imitación rápida significa que la estrategia de diferenciación no estuvo bien planteada. V. F.

Las estrategias defensivas por lo general mejoran las ventajas competitivas de la empresa. V. F.

Una iniciativa de diversificación a nuevos giros debe pasar por tres pruebas. La prueba que conlleva la presencia de condiciones industriales y competitivas para obtener utilidades se conoce como: a) Prueba del atractivo de la industria. b) Prueba del costo de entrada. c) Prueba de la mejoría.

Toyota Motor Company tiene una bien ganada reputación como un productor de bajo costo entre todos los fabricantes de vehículos automotrices del mundo. Esto a pesar del acento que pone en la calidad de sus productos, pues Toyota alcanzó ser líder en el mercado tras desarrollar enormes habilidades en la administración de su cadena de suministro, por sus capacidades en ensablado y porque sus productos se posicionan en el rango bajo-medio del espectro de precios. Toyota diseñó un conjunto de características de alto rendimiento y atributos para que fueran comparables en desempeño, atractivo y lujo. Transifirió sus capacidades en la fabricación de modelos de bajo costo a la fabricación de los modelos de alta calidad, pudiendo incorporar a los modelos un desempeño de alta tecnología, y establecieron una nueva red de distribuidores, dedicada a promover un nivel de atención personalizada al cliente. Responder las preguntas 141 - 143 1. ¿Cómo caracteriza la estrategia utilizada por Toyota?. a) Estrategias de costos bajos. b) Estrategia de diferenciación. c) Estrategia de mejores costos.

Toyota Motor Company tiene una bien ganada reputación como un productor de bajo costo entre todos los fabricantes de vehículos automotrices del mundo. Esto a pesar del acento que pone en la calidad de sus productos, pues Toyota alcanzó ser líder en el mercado tras desarrollar enormes habilidades en la administración de su cadena de suministro, por sus capacidades en ensablado y porque sus productos se posicionan en el rango bajo-medio del espectro de precios. Toyota diseñó un conjunto de características de alto rendimiento y atributos para que fueran comparables en desempeño, atractivo y lujo. Transifirió sus capacidades en la fabricación de modelos de bajo costo a la fabricación de los modelos de alta calidad, pudiendo incorporar a los modelos un desempeño de alta tecnología, y establecieron una nueva red de distribuidores, dedicada a promover un nivel de atención personalizada al cliente. Responder las preguntas 141 - 143 2. La estrategia competitiva de Toyota que le genera una ventaja competitiva se centra en. a) Tecnología e innovación. b) Tecnología y servicio al cliente. c) Tecnología y distribución.

Toyota Motor Company tiene una bien ganada reputación como un productor de bajo costo entre todos los fabricantes de vehículos automotrices del mundo. Esto a pesar del acento que pone en la calidad de sus productos, pues Toyota alcanzó ser líder en el mercado tras desarrollar enormes habilidades en la administración de su cadena de suministro, por sus capacidades en ensablado y porque sus productos se posicionan en el rango bajo-medio del espectro de precios. Toyota diseñó un conjunto de características de alto rendimiento y atributos para que fueran comparables en desempeño, atractivo y lujo. Transifirió sus capacidades en la fabricación de modelos de bajo costo a la fabricación de los modelos de alta calidad, pudiendo incorporar a los modelos un desempeño de alta tecnología, y establecieron una nueva red de distribuidores, dedicada a promover un nivel de atención personalizada al cliente. Responder las preguntas 141 - 143 3. ¿Qué actividad primaria de la cadena de valor garantizó la generación de la ventaja competitiva de Toyota?. a) Relaciones laborales. b) Distribución. c) IyD.

Castrol, especialista en lubricantes de aceite, produce más de tres mil fórmulas de lubricantes para cumplir con los requerimientos de distintos climas, usos de vehículos y aplicaciones de equipos que caracterizan los diversos mercados de un país. Castrol utiliza una estrategia: a) Multinacional. b) Transnacional. c) Global.

Las estrategias defensivas sirven para mejorar la posición de una empresa en el mercado. V. F.

Las devaluaciones del dólar estadounidense de las divisas extranjeras tienen el efecto de elevar los costos en dólares de los bienes manufacturados por rivales extranjeros en fábricas ubicadas en los países cuyas divisas se fortalecieron en relación con el dólar estadounidense. Es un ejemplo de riesgo. a) Político. b) Económico. c) Tipo de cambio.

Las motocicletas Ducati y Harley cuentan con tiendas minoristas propias, que en esencia son pequeños museos, que ofrecen un ambiente proclive a vender no solo motocicletas y accesorios, sino adornos, ropa y otros artículos que promueven la marca. Ducati y Harley utilizaron una integración: a) Etapas posteriores. b) Etapas tempranas. b) Etapas tempranas.

La estrategia transnacional incorpora elementos cuando hay necesidades locales, así como beneficios apreciables debidos a la estandarización. V. F.

La clave para sustentar la estrategia en una empresa de costos bajos se basa en: a) Precios económicos, buen valor. b) Destacar la innovación constante. c) Compromiso constante de atender al nicho al menor costo.

Capacidades de marketing, equipos de IyD, tecnología, son ejemplos de: a) Empresas de diferenciación amplia. b) Empresas de diferenciación dirigida. c) Empresas de mejores costos.

La compra de negocios existentes es un ejemplo de una estrategia para: a) Mejorar la cadena de valor. b) Ganar mayor mercado. c) Entrar en nuevos negocios.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 278 - 281 1 Transferencia de recursos y capacidades a través de las fronteras. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 278 - 281. 2. Su puesta en marcha es más cara y lenta. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 278 - 281. 3. Requiere concesiones. V. D.

En relación a las ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas escriba una V si es ventaja o D si es desventaja de los aspectos detallados. Preguntas 278 - 281. 4. Proporciona una coordinación flexible. V. D.

En el siguiente apartado se detallan las principales ventajas de actuar primero y de los seguidores, identifique cada una de ellas según corresponda y escriba PA (primer actor) y S (Seguidores). Preguntas 174 - 177 1. Reputación de una empresa ante los compradores y lealtad de marca. PA. S.

En el siguiente apartado se detallan las principales ventajas de actuar primero y de los seguidores, identifique cada una de ellas según corresponda y escriba PA (primer actor) y S (Seguidores). Preguntas 174 - 177 2. Derechos de propiedad impiden una pronta imitación. PA. S.

En el siguiente apartado se detallan las principales ventajas de actuar primero y de los seguidores, identifique cada una de ellas según corresponda y escriba PA (primer actor) y S (Seguidores). Preguntas 174 - 177 3. Menores costos al ingresar al mercado. PA. S.

En el siguiente apartado se detallan las principales ventajas de actuar primero y de los seguidores, identifique cada una de ellas según corresponda y escriba PA (primer actor) y S (Seguidores). Preguntas 174 - 177 4. Mejor conocimiento del mercado. PA. S.