1. Es la fuerza dinámica que convierte los recursos humanos y no humanos en organizaciones. Es un proceso que integra recursos no relacionados previamente, en algo que es más grande que la suma de sus partes. Administración recursos .
2. Es la fuerza dinámica que convierte los recursos humanos y no humanos en organizaciones. Es un proceso que integra recursos no relacionados previamente, en algo que es más grande que la suma de sus partes. Administración convencional administracion organizacional.
3. El estilo de _______________________________ es ideal cuando la gente no tiene el dominio del conocimiento y necesita ser dirigida pues no sabe hacer las cosas. Además, desconoce lo que el gerente quiere lograr, solo se concreta a obedecer.
Dirección autócrata direccion automatica.
4. La estructura formal plasmada en la carta organizacional u organigrama representa jerarquía existente entre unidades y subunidades. Administración convencional Administración por objetivo.
5. El empleado participa en la planeación de sus propias actividades, propone las relaciones de trabajo y cuenta con herramientas para medir su desempeño.
Administración convencional administracion por objetivos.
6. Empírica, aficionada, acomodaticia, su propósito es tener un plan. Administración convencional administracion organizacional .
7. Administración del presente para construir un futuro sostenible, a partir de creación e innovación. Administración por objetivo administracion convencional.
7. Administración del presente para construir un futuro sostenible, a partir de creación e innovación. Administración por objetivo administracion e innovacion.
8. Son quizá las más básicas y profundas de todas las funciones administrativas, son dos caras de la misma moneda. Una especifica los objetivos organizacionales y las actividades, y la otra se relaciona con lo bien que dichos objetivos han sido logrados, esto es, si se están logrando en el tiempo esperado.
Planeación y control
planeacion de objetivos.
9. Determinar las funciones o actividades importantes que deben ser realizadas para alcanzar las metas planeadas, dividirlas en posiciones o tareas manejables; agrupar y relacionar las actividades de forma lógica y seleccionar a la gente indicada para hacer el trabajo. Organización Organización grupos de organizacion .
10. Es un proceso lógico y racional para identificar objetivos y metas, seleccionar estrategias y crear y escoger entre los medios y tácticas, alternativas para lograrlos. Toma de decisiones seleccionar estrategias.
11. Proporcionan los parámetros que ayudan a guiar las operaciones diarias de la empresa.
Metas específicas operaciones diarias.
12. Se dice que la APO tiene un sustento de valores; a través de ella se busca darle sentido a la labor humana, pues cada miembro de la organización entenderá el porqué de su participación en ella. La APO como filosofía La APO como ciencia.
13. La administración por objetivos es un sistema de administración diseñado para facilitar: la planeación y el control organizacional, la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes. La APO como sistema La APO como organizacion.
14. Se le atribuye el mérito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de APO. Peter F. Drucker frederick taylor.
15. Describe "administración por resultados", una versión ligeramente modificada del concepto original APO. Este enfoque se basa en la creencia de que el mejor desempeño organizacional está directamente en relación con el grado en que sus objetivos están expresados en términos de resultados finales medibles. Edward C. Schleh Peter F. Drucker.
16. El centro de la administración por objetivos está en establecer objetivos tangibles, mensurables y comprobables en las áreas clave de rendimiento. Establecimiento de metas establecimiento de objetivos.
17. Indica determinar qué, quién, cuándo, dónde y cuánto se necesita para alcanzar una meta dada. Es una forma práctica de establecer el vínculo entre el planteamiento de una meta y un programa de instrumentación completo. Planeación de la acción planeacion de meta.
18. En el proceso está la idea de que el individuo, y no su superior, controlará su propia conducta y actividades requeridas para implantar el plan de acción y lograr los objetivos en cada nivel.
Autocontrol sistema.
19. En esta fase se identifican las áreas problemáticas y se eliminan los obstáculos para que se puedan establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos. Revisiones periódica Revision anual.
20. La formulación de los planes de acción para alcanzar los objetivos fijados implica, esencialmente, especificar las actividades o los sucesos que deben ocurrir lógicamente para lograr los objetivos efectiva y eficazmente y esto se logra al definir el tipo de intervención que será conveniente aplicar.
Implantar acciones
Implantar objetivos.
21. La revisión del desempeño individual y organizacional en función de las metas y de los objetivos establecidos implica efectuar revisiones periódicas y sistemáticas para medir y discutir el progreso: identificar problemas, resolverlos y revisarlos con información nueva o adicional permitirá verificar el logro de los objetivos. Revisar el progreso de los objetivos Revisar el proceso de las metas.
22. Permite reforzar la conducta y fortalecer la motivación mediante técnicas de:
a) Entrenamiento del gerente y autodesarrollo
b) Compensación
c) Planeación de carrera y de mano de obra
Evaluar el desempeño global Evaluar el desempeño de conducta.
23. Es una condición futura deseada. Refleja una relación de propósito, algo que alcanzar. Su marco de tiempo tiende a ser de largo alcance Meta objetivo.
24. Es un logro deseado o un resultado esperado expresado mínimamente en dos dimensiones: Tiene un cuadro temporal más preciso que una meta. Se expresan en término cuantitativos, mensurables, concretos, en forma de una relación escrita de los resultados deseados que se van a lograr dentro de un periodo dado. Objetivo logro.
25. Es una descripción de los resultados de un trabajo bien hecho. Es específico, realista y factible. También está orientado hacia el control. Se pueden desarrollar considerando todos los elementos de un trabajo administrativo dado. Estándar de desempeño Estandar de resultados.
26. La responsabilidad principal de la _________________________ en la planeación estratégica es el punto de partida de la APO, ya que ésta constituye un cambio planeado. alta gerencia alto nivel.
27. Inicia con la formulación del propósito organizacional y el establecimiento de metas de largo alcance y objetivos generales. Planeación estratégica Planeacion de metas.
28. Los objetivos derivados son desarrollados por cada uno de los diferentes departamentos o divisiones de la organización. Esos objetivos a su vez proporcionan insumos de importancia al sistema APO, en su propio nivel de administración. Establecimiento de objetivos departamentales Establecimiento de objetivos .
29. Para el cumplimiento del objetivo general se establecerá la manera en que los objetivos de corto plazo de la organización van a contribuir. Los objetivos de las áreas funcionales indican la interrelación entre las áreas y su contribución al objetivo general. Establecimiento de metas y objetivos divisionales Establecimiento de cumplimiento y areas funcionales.
31. Es una declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de otras similares. Es la razón de ser de una empresa, esencial para determinar los objetivos y formular la estrategia. Misión Misión vision .
33. ¿Es una de las características que deben componer una misión? La tecnologia . El sistema.
35. Aunque las fuerzas en el ambiente externo afectan el diseño de los planes estratégicos, la disponibilidad de los recursos internos es generalmente el factor limitante. La evaluación de las capacidades organizacionales implica una evaluación realista tanto de sus puntos fuertes como de sus puntos débiles. Analizar y evaluar el perfil de la empresa La evaluacion de las capacidades organizacionales.
36. Ocurre cuando uno o más de los competidores desean mejorar su posición. Rivalidad entre los competidores existentes Rivalidad entre los competidores oponentes.
37. Una empresa puede tener mayor ventaja sobre sus competidores si puede ser única en ofrecer algo que los compradores consideran valioso, como mayor diversificación de productos. Diferenciación de los productos Variedad de productos.
38. El desarrollo de los _____________________________ sólidos se basa en un análisis sistemático de las fuerzas relevantes en el medio externo y una evaluación realista de los recursos internos. Planes estratégicos Planes solidos.
42. Se expresan usualmente como cambios relativos. Dado que el enfoque está en el mejoramiento y en el cambio, tienden a ser más determinantes en la mayoría de los sistemas APO. Objetivos de mejora Objetivos de meta.
43. La existencia y el desarrollo de ___________________________, en las áreas clave de resultados, es fundamental para el establecimiento de objetivos laborales rutinarios. Estandares de objetivos Estándares de desempeño.
46. Tienen como propósito dar seguimiento a los programas de carrera de los administradores dentro de las instituciones. En empresas grandes, los empleados van ascendiendo a puestos de mayor responsabilidad conforme van dominando su cargo. Objetivos de desarrollo grupal Objetivos de desarrollo personal.
47. Todo puesto gerencial debería comprender funciones y actividades laborales que se relacionan directamente con una o más de las áreas clave de resultados de la organización. Identificar las estrategias Identificar las funciones.
48. Implica la asignación de cierta clase de prioridad o ponderación relativa para cada una de las funciones y actividades clave seleccionadas. Asignar prioridades o valores relativos Asignar poder relativo.
49. Un ________________________ es una descripción cuantitativa de un trabajo bien hecho. toda la idea de la responsabilidad gerencial se basa en estándares mensurables que implican factores tales como: cantidad, calidad, costo y tiempo. estandar de eficiencia estándar de desempeño.
51. Es probable una descripción de lo que hay que hacer, cómo, cuándo, dónde y quién debe hacerlo, y cuánto se requiere para alcanzar un objetivo elevado. Plan de acción Plan de objetivos.
52. La ______________________________ facilita la transición natural de la formulación de objetivos a la instrumentación de actividades que conducirán a su logro. Planeación de la acción Planeacion de estrategia.
55. Analizar las actividades y costos de horas extra y programar más trabajo durante las horas laborales regulares. ¿Éstas son actividades de un plan de acción de qué objetivo? Una reducción en los costos de fabricación Una reduccion en los costos de inversion.
56. El primer requisito al planear una acción es saber a dónde se desea llegar. Es decir, qué es lo que ha de lograrse y en qué fecha preestablecida. Especificar donde deseas llegar Especificar qué es lo que se ha de lograr.
57. Debe definirse claramente una cadena de actividades discretas o unidades de trabajo que constituyen los pasos de acción clave que se requieren para alcanzar el objetivo deseado. Definir las principales actividades requeridas para apoyar el objetivo Constituyen los pasos de accion.
58. El plan de acción que surge queda mejor definido cuando han sido establecidas las conexiones y relaciones entre las actividades principales. Establecer las relaciones decisivas entre las actividades principales Establecer relaciones relativas de las actividades.
59. Deben aclararse las relaciones laborales entre los gerentes y los departamentos de la organización, y establecer la responsabilidad básica para la ejecución de cada actividad principal. Aclarar el papel de cada uno y sus relaciones y asignar la responsabilidad primaria de cada actividad Ejecucion de cada actividad principal.
60. Las dos dimensiones de tiempo de mayor importancia que han de tomarse en consideración, son la fecha final señalada para completar cada paso principal o subactividad, y la cantidad de tiempo que se requiere para completar la actividad. Estimar la dimensión temporal para cada actividad principal y sus subactividades. Estimar la dimensión temporal para cada actividad principal y sus subactividades. Estimar la dimension temporal a mayor importancia.
61. El responsable del objetivo a alcanzar es la persona indicada para determinar el tipo y cantidad de recursos adicionales, instalaciones, materiales, equipo, dinero y mano de obra que se necesitarán para implantar el programa. identificar y determinar el tipo y cantidad Identificar los recursos adicionales que se requieren para cada actividad.
62. El proceso de desarrollar y programar las subactividades que se requieren para cada actividad principal puede requerir varias reiteraciones. Los límites de tiempo y las estimaciones tendrán que ser verificados y modificados, y los planes derivados tienen que ser formulados. Verificar los límites de tiempo y modificar el plan de acción Identificar las actividades principales.
63. El _____________________________ implica medir el progreso y el desempeño y, en su caso, tomar las medidas correctivas para asegurar que los objetivos sean logrados. Control administrativo control de desempeño.
64. Sin la intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva-incluso resistente-a las necesidades de la organización. Por tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas. Teoría de la "X" Teoria de la "y".
65. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para estimular el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La gente ejercerá autodirección y autocontrol para el servicio de los objetivos con los cuales están comprometidos. Teoría de la "x" Teoría de la "Y".
66. El hombre es una criatura perpetuamente necesitada, tan pronto como una necesidad es satisfecha, ocupa su lugar otra. Además, éstas necesidades pueden ser colocadas en una jerarquía de importancia para el individuo. Teoría de las necesidades Teoria de las espectativas.
67. McCelland contempla la necesidad de realización o logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder, cuya intensidad relativa varía de individuo a individuo. Teoria de las espectativas Teoría de los tres factores.
68. El realizador con un alto grado de esta necesidad es un hombre que pasa la mayor parte de su tiempo pensando en la forma de hacer mejor su trabajo, en lograr algo importante o fuera de lo común y en ascender en su carrera. Motivo de logro Motivo de necesidad.
69. Se relaciona con ejercer influencia y control sobre la gente. Motivo de influencia Motivo de poder.
70. Según la teoría del factor dual, contempla las políticas y administración de la compañía, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el dinero, el estatus, la seguridad y cosas por el estilo. Factores de higiene Factores de logro.
71. Según la teoría del factor dual, el logro, el reconocimiento de lo realizado, la naturaleza del trabajo mismo, la responsabilidad y oportunidad de crecimiento y ascenso contribuyen con mucho a la satisfacción laboral y al desempeño superior. Factores de crecimiento Factores motivadores.
72. Proporciona un lazo explícito entre la necesidad de satisfacción, motivación y metas organizacionales. teoria del camino hacia los objetivos Teoría del camino hacia la meta.
73. Muestra que el individuo se enfrenta con un conjunto de "resultados de primer orden" alternativos. Su preferencia en cuanto a estos resultados de primer orden está determinada por su percepción de su relación con posibles "resultados de segundo orden" en la medida que los resultados de primer orden llevan al resultado del segundo orden. Teoría de la preferencia-expectativa Teoria de los resultados alternativos.
74. Contribuyó al desarrollo de la administración por objetivos a través de su teoría "X" y "Y".
Frederick Herzberg Douglas McGregor
.
75. Desarrolló el enfoque del "factor dual", que proporciona a la gerencia algunas ideas adicionales acerca de la relación entre el individuo y su ambiente de trabajo. Frederick Herzberg Frederick Taylor.
76. La _________________________________________ de un individuo es un elemento esencial para su motivación y control. Evaluación de desempeño Evaluacion de motivacion.
77. Es recomendable llevar a cabo dos tipos de evaluaciones. Las __________________________________, esenciales en administración, que constituyen elementos progresivos; y las __________________________________ que resumen el desempeño mostrado durante un lapso. Evaluaciones esenciales Evaluaciones continuas, evaluaciones periódicas.
78. El gerente identifica el obstáculo o causa del problema antes de la revisión y para entonces ya se ha trazado una línea de acción que le habrá de permitir alcanzar los objetivos preestablecidos. ¿De qué ventaja hablamos como consecuencia de las revisiones periódicas? Eliminar los obstáculos Eliminar el problema.
79. La revisión periódica proporciona la oportunidad para combinar datos y talentos que ayudan al propio gerente a identificar problemas reales y potenciales, y tener una mejor oportunidad de distinguir entre síntomas y causas cuando intercambia, con su jefe, su propia información o pericia. ¿De qué ventaja hablamos como consecuencia de las revisiones periódicas? Consecuencias de revisiones periodicas Identificar los problemas.
80. Una vez que ha sido identificado un problema, ya sea antes o durante la revisión, se deben desarrollar y evaluar soluciones alternativas realistas antes de que se pueda determinar una línea de acción apropiada. ¿De qué ventaja hablamos como parte de las revisiones periódicas? Solucionar los problemas Alternativas realistas.
81. En algunos casos, es conveniente añadir a la lista uno o más objetivos tomando en cuenta condiciones cambiantes y prioridades. ¿De qué ventaja hablamos como consecuencia de las revisiones periódicas? Establecer objetios de condiciones cambiantes Establecer los objetivos nuevos.
82. Cuando se tratan metas globales, planes estratégicos y objetivos de desempeño de una organización o de un grupo se emplean ________________________________________. Por lo general estas revisiones son más eficaces en los niveles superiores de la administración donde se comparte propiedad y responsabilidad del desempeño global de la unidad. Revisiones de equipo administrativo Revisiones de desempeño.
83. En las ______________________________________ se incluyen: el gerente de una unidad organizacional mayor o de la línea de producto, una o más personas de los niveles superiores de la administración y otras partes interesadas. Revisiones de comisión Revisiones de organizacion.
85. Es uno de los rubros que debería ser considerado en las revisiones del desempeño individual. Desempeño en la APO, Desempeño como gerente , calificación y características personales Potencial de ascenso todas las anteriores Desempeño individual. .
84. Cuando el interés está en objetivos laborales individuales tienden a emplearse revisiones de cada uno de esos objetivos. Como en los demás casos, el punto central tiende a ser la solución de problemas. R Revisiones superior-subordinado Revisiones del supervisor de alto nivel.
85. Es uno de los rubros que debería ser considerado en las revisiones del desempeño individual. Desempeño individual Desempeño en la APO, Desempeño como gerente , calificación y características personales Potencial de ascenso todas las anteriores.
86. La mayoría de los sistemas y formas de evaluación están diseñados para que los complete el supervisor inmediato; sin embargo, algunos pueden incluir a los compañeros, a los subordinados o al propio individuo. Auto estimaciones Estimaciones de superior, de compañero, de subordinado y auto estimaciones.
87. Existen pruebas de que las primeras impresiones (primacía) y los acontecimientos recientes (novedad) tienden indebidamente a afectar la evaluación del desempeño.
Primacía en oposición a novedad
Acontecimientos recientes.
88. Las revisiones y evaluaciones mal dirigidas pueden minar todo el programa de APO. Las revisiones del progreso y evaluaciones exitosas del desempeño dependen en gran medida de la habilidad de actuar como asesor y no como juez. La destreza del evaluador La destreza del progreso.
89. El _______________________________ se refiere a programas o cursos específicos que se ofrecen para proporcionar al individuo una oportunidad de adquirir el conocimiento las destrezas y las actitudes necesarias para ser un administrador exitoso. Entrenamiento gerencial Entrenamiento administrativo.
90. Se refiere al progreso que que en realidad se logra al aprender cómo administrar, tienen una base empírica que se apoya en el aprendizaje por medio de la práctica y la experiencia que lleva al crecimiento del individuo como persona. Desarrollo gerencial Desarrollo administrativo.
91. En el proceso de autodesarrollo, este primer paso comienza con una identificación de los requisitos presentes y futuros del trabajo. ¿Cuál es el conocimiento, habilidades y aptitudes que se requieren para ser eficaz en mi trabajo actual?, ¿cuales necesitan ser en el futuro? Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento y desarrollo Diagnostico de conocimientos Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
92. En el proceso de autodesarrollo, consiste en establecer metas de autodesarrollo; éstas se basan en una autoevaluación de prioridades y en la disponibilidad de recursos. El establecimiento de metas y objetivos El establecimiento de evaluaciones.
94. En el proceso de autodesarrollo, este último elemento es la revisión sistemática del progreso en términos de las necesidades de entrenamiento y desarrollo. Revisión del progreso Revision de autodesarrollo.
95. El gerente debe identificar el conocimiento específico y las destrezas que se requieren para cada una de las áreas pertinentes de su trabajo. Algunas de las categorías generales son conocimiento del ambiente, competencia técnica, herramientas y técnicas administrativas, habilidad análitica y habilidad humana. Paso 1 para la planeación de un programa de autodesarrollo gerencial Conocimiento del ambiente.
96. El gerente deberá indicar en el formato, la importancia de cada conocimiento o habilidad que es requerida para su trabajo actual y la importancia anticipada en el futuro clasificando cada punto según lo considera importante. Paso 3 para la planeación de un programa de autodesarrollo gerencial Importancia de conocimiento.
97. El gerente requerirá de un formato de autoevaluación para registrar los conocimientos y habilidades específicos que necesita dominar para realizar bien su trabajo. Paso 2 para la planeación de un programa de autodesarrollo gerencial Planeacion de conocimientos especificos.
98. El gerente deberá evaluar su nivel actual de competencia, conocimiento o destreza por medio del autoanálisis y la retroalimentación de otros. Entonces, deberá clasificarse a sí mismo de no. 1, cuando lo considere pobre, no. 2 con mayor conocimiento hasta no. 5 cuando considere que su dominio en dicha habilidad es completo. Paso 4 para la planeación de un programa de autodesarrollo gerencial Planeacion de competencia.
99. El salario y las prestaciones complementarias, constituyen los elementos más importantes en la mayoría de los planes de compensación administrativa. Aunque el ___________________________ de un individuo depende básicamente de su destreza y habilidad, también está en relación con el valor relativo del puesto mismo. sueldo Salario básico.
100. Los __________________________ pueden estar unidos directamente al desempeño real de un individuo, mientras que el salario básico para un puesto determinado está generalmente unido al valor relativo del trabajo mismo. Incentivos compensatorios
Incentivos compensatorios
Bonos, salarios.
100. Los __________________________ pueden estar unidos directamente al desempeño real de un individuo, mientras que el salario básico para un puesto determinado está generalmente unido al valor relativo del trabajo mismo. Incentivos compensatorios
Incentivos compensatorios
Bonos, salarios.
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