Administración de Proyectos - 1er Parcial (Siglo 21)

Según el PMI el concepto de "Alcance del proyecto" se refiere a: Únicamente el cronograma. Solo el presupuesto del proyecto. Solo los stakeholders involucrados. Exclusivamente los riesgos identificados. Verificación del alcance.

Ámbito y Alcance son lo mismo. ¿Está usted de acuerdo?. No. Son conceptos completamente diferentes. Sí. El ámbito de un proyecto es también conocido como alcance del proyecto. No. El ámbito es el medio donde se va a realizar el proyecto y que el gerente del proyecto debe vigilar. No. El alcance solo incluye los entregables finales. No. El ámbito solo se refiere al presupuesto.

¿Cuáles son las tres dimensiones de la triple restricción que debe vigilar un director de proyecto?. Tiempo, personal y presupuesto. Costo, riesgo y comunicación. Recursos, stakeholders y entregables. Alcance, calidad y recursos. Alcance, costo y tiempo.

Cuando se menciona al ciclo de vida de un proyecto, ¿se hace referencia a?. A las reuniones de seguimiento. A los entregables finales. Al conjunto de fases en que los directores dividen al proyecto. Al proceso de aprobación del proyecto. A la duración total del proyecto.

¿Para qué es utilizada la técnica PERT?. Para documentar los riesgos del proyecto. Para poder incluir la incertidumbre en las estimaciones de la duración. Para poder incluir la incertidumbre en las estimaciones del costo. Para identificar stakeholders. Para asignar recursos a las tareas.

¿Cómo se llama a la suma de los costos presupuestados para cada período hasta determinado momento?. Costo acumulado presupuestado. Variación del costo. Costo real del proyecto. Presupuesto total. Valor ganado.

Saber retirarse a tiempo o tomar la decisión de finalizar un proyecto puede ser considerado como: Incompetencia del gerente. Un fracaso. Una derrota total. Una victoria. Falta de compromiso.

La ruta crítica en la Gestión de Proyectos es: La ruta más corta a través de una red. La ruta más larga a través de una red. La ruta con mayor costo. La ruta con más actividades. La ruta con más recursos asignados.

¿Es correcto decir que una actividad es una pieza de trabajo definida que consume tiempo y esfuerzo?. No. Las actividades solo consumen tiempo. No. Es incorrecto porque no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes la realizan. Sí. Todas las actividades requieren tiempo y esfuerzo. Sí. Es la definición correcta de actividad. Sí. Pero solo en proyectos de desarrollo.

Para la medición del Valor Ganado se utiliza una medida que se conoce como AC o Actual Cost. ¿A qué se refiere?. Hasta un determinado momento se suman todos los costos reales para las actividades que se hayan completado. Es la diferencia entre costo real y presupuestado. Es el costo de las actividades pendientes. Es el costo estimado de las actividades futuras. Es el presupuesto total del proyecto.

Una buena comunicación debe tener abundante información y detallada y debe ser común para todos los stakeholders. Verdadero. Falso.

Errores que restringen el éxito del proyecto relacionados con el producto son: (Seleccione las 4 respuestas correctas). Cambio de las prestaciones. Exceso de requerimientos. Desarrolladores meticulosos. Falta de planificación del proyecto. Tires y aflojes en la negociación.

¿La capacidad de influencia de los stakeholders o interesados para influir en las características finales del proyecto y por ende en su costo aumenta, permanece igual o disminuye a lo largo de la vida del proyecto?. Disminuye. Permanece igual. Disminuye al principio y luego aumenta. Aumenta. Aumenta al principio y luego disminuye.

Cuando se ordenan o secuencian las actividades en un cronograma se dice que existe una dependencia "hard logic" cuando: Son dependencias que se pueden eliminar. Son relaciones opcionales definidas por el gerente. Son dependencias externas al proyecto. Son relaciones basadas en preferencias del equipo. Son relaciones obligadas ya que dependen de la naturaleza del trabajo.

Se debe realizar el plan luego de iniciado el proyecto. ¿Está usted de acuerdo?. Sí. Solo se necesita un plan general al inicio. Es indistinto, se puede hacer antes o después. Sí. El plan se hace después de los primeros entregables. No. La falta de un plan incrementa los riesgos. Sí. Es mejor empezar y planificar sobre la marcha.

La estructura organizacional proyectizada está caracterizada por: Ser la estructura más antigua y tradicional. Tener una jerarquía funcional rígida. No tener gerentes de proyecto dedicados. Ser el tipo de organización más moderno y relacionado con el mercado de los servicios. Compartir recursos entre múltiples proyectos.

Las reglas y una metodología para gestionar proyectos, implica: (Seleccione las 2 respuestas correctas). Trabajar sin planificación previa. Realizar las cosas en forma ordenada. Evitar documentar los procesos. Improvisar según las circunstancias. Cumplir con pasos cuya efectividad ha sido comprobada.

La diferencia entre los riesgos y los asuntos es: Que los asuntos son más graves. Que los asuntos no se pueden prever. Que son exactamente lo mismo. Que los riesgos no se pueden prever. Que los riesgos ya ocurrieron.

Un proyecto es una acción realizada en pos de un objetivo concreto, con un determinado presupuesto y con: Recursos ilimitados. Actividades sin límite temporal. Fechas establecidas de inicio y fin. Operaciones permanentes. Procesos continuos y repetitivos.

Relacionado con el proceso hay errores que restringen el éxito. Algunos de estos pueden ser: (Seleccione las 4 respuestas correctas). Seguir estrictamente el plan sin modificaciones. Fallos de los contratados. Abandono de la planificación bajo presión. Planificación excesivamente optimista. Gestión de riesgo insuficiente.

La administración de la integración es: Exclusivamente el control de costos. Solo la comunicación con stakeholders. Solo la coordinación del equipo de trabajo. Únicamente la gestión del cronograma. Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de los grupos de procesos y demás áreas.

Una actividad si tiene una holgura diferente a cero, ¿puede pertenecer a la ruta crítica?. Depende del tipo de proyecto. Sí. Si la holgura es menor a 5 días. Sí. Todas las actividades pertenecen a la ruta crítica. No. Se obtiene la ruta crítica siguiendo en la red aquellos eventos que tienen holgura cero. Sí. Si el gerente lo decide.

¿Qué es una tarea crítica?. Una tarea que requiere aprobación del cliente. Una tarea que debe ser realizada tal como fuera establecida para que el proyecto cumpla con su plazo final. Una tarea que tiene el mayor costo. Una tarea que involucra más stakeholders. Una tarea que consume más recursos.

Las descripciones muy detalladas del ciclo de vida del proyecto pueden incluir: Únicamente el presupuesto detallado. Solo el cronograma de actividades. Solo los nombres de los stakeholders. Exclusivamente el acta de constitución. Formularios, diagramas y listas de control.

Los grandes errores en la gestión de proyectos son: (Seleccione las 4 respuestas correctas). Diseñar lo que no era. Hacer reuniones de seguimiento semanales. Utilizar la tecnología equivocada. Diseñar una mala agenda para el proyecto. Disponer de un mal patrocinador.

Se dice con respecto a la tecnología que hay errores que disminuyen la probabilidad de éxito como: (Seleccione las 3 respuestas correctas). Cambiar de herramienta a mitad del proyecto. Utilizar tecnología estable y probada. Falta de control automático de código fuente. Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas y métodos. Capacitar al equipo en las herramientas.

¿Cómo se denomina a la cantidad de tiempo en que una actividad puede demorarse sin retrasar a la primera fecha de inicio de la actividad que le sucede?. Holgura Total. Ruta Crítica. Holgura Libre. Duración de la Actividad. Tiempo de Espera.

¿Qué es el alcance del proyecto?. Es solo el presupuesto asignado al proyecto. Es la descripción del producto o servicio. Es el documento de aprobación del proyecto. Es todo el trabajo que hay que hacer para poder entregar los productos entregables. Es únicamente el cronograma de actividades.

En la gestión del tiempo del proyecto un proceso fundamental es el desarrollo del programa de trabajo donde el Project Manager: Solo comunica con stakeholders. Solo asigna recursos a las tareas. Exclusivamente aprueba cambios. Busca establecer las fechas de inicio y fin para cada actividad. Únicamente identifica riesgos.

Cuando se relaciona a una tarea con la abreviatura ASAP, ¿a qué nos referimos?. Una tarea de baja prioridad. Una tarea que puede esperar indefinidamente. Una tarea que se puede eliminar. Una tarea que debe comenzar tan pronto como sea posible. Una tarea que depende del cliente.

¿Cuál es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto?. Identificar una necesidad. Planificar el proyecto. Asignar recursos. Ejecutar las actividades. Nombrar al gerente del proyecto.

Un proceso tiene como diferencial a que: No muere, no termina. Se ejecuta una sola vez. Tiene fecha de inicio y fin definida. Consume recursos limitados. Tiene un objetivo único y específico.

El gerente del proyecto es el responsable de que el cliente quede satisfecho. Para lo cual debería: Involucrar al cliente como socio en el resultado del proyecto por medio de su participación activa. Involucrar al cliente como socio en el resultado del proyecto por medio de su participación pasiva. Tomar todas las decisiones sin consultar al cliente. Mantener al cliente alejado para evitar cambios. Solo informar al cliente al finalizar el proyecto.

Para medir el valor ganado, ¿es necesario contar con la línea base del proyecto?. Sí. Pero solo la línea base de costos. No. Es suficiente con el cronograma. No. El valor ganado se calcula sin línea base. Sí. Junto con la estructura de tareas, reglas para determinar el grado de avance de cada tarea y el cronograma de ejecución. No. Solo se necesita el presupuesto actual.

La metodología de administración de proyectos abarca todas las acciones para: Solo aprobar y ejecutar. Exclusivamente planear y controlar. Planear, aprobar, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto. Solo planificar y ejecutar. Únicamente controlar y cerrar.

Los cuatro factores que permiten el éxito en lograr el objetivo del proyecto son: Tiempo, recursos, tecnología y personal. Costo, ámbito, satisfacción del cliente y riesgos. Planificación, ejecución, control y cierre. Calidad, alcance, riesgo y comunicación. Ámbito, costo, programa y satisfacción del cliente.

La administración del alcance es garantizar que el proyecto integre todo el trabajo requerido para que sea completado con éxito. Verdadero. Falso.

¿Cuáles son los dos tipos de datos que deben reunirse cada período de informes?. Solo información de stakeholders. Únicamente datos del cronograma. Solo reportes de riesgos. Datos sobre el desempeño real e información sobre cambios. Datos de costos y recursos únicamente.

Un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. ¿Está de acuerdo?. Sí. Pero solo en proyectos de tecnología. No. Los proyectos son predecibles al 100%. Sí. Porque al planificar se usan estimaciones y suposiciones. No. La planificación elimina toda incertidumbre. No. Todo debe estar perfectamente definido antes de iniciar.

El término stakeholder se relaciona con: Solo los accionistas de la empresa. Los interesados o afectados por el proyecto. Los proveedores externos exclusivamente. Únicamente el equipo de desarrollo. Solamente el gerente del proyecto.

¿Cuáles son las características distintivas del acta de constitución de proyecto o Project Charter? (Seleccione las 4 respuestas correctas). Indica de qué se trata el proyecto. Es un documento. Reemplaza al plan de gestión del proyecto. Formaliza quién está a cargo. Formaliza la existencia del proyecto.

El documento que entre otras cosas describe al producto o servicio, nombra al Administrador del Proyecto y señala los datos y equipos iniciales del proyecto se llama: Project Charter. Registro de Stakeholders. Cronograma del Proyecto. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Plan de Gestión del Proyecto.

Usted como Director del Proyecto de Desarrollo del Sistema Informático de Gestión del Gobierno de la Provincia le pide a un miembro del equipo que estime nuevamente el costo de determinadas actividades. Él le responde negativamente porque los costos del proyecto sólo se calculan al inicio. ¿Usted está de acuerdo?. No. Se puede realizar en diferentes momentos del proyecto. Sí. Cambiar costos es mala práctica. Sí. Los costos solo se calculan una vez. Sí. Es imposible recalcular costos. No. Pero solo si el cliente lo autoriza.

¿Cuál es el primer paso para desarrollar un EDT?. Identificar el o los productos finales del proyecto. Aprobar el presupuesto. Asignar recursos a las tareas. Nombrar al gerente del proyecto. Estimar la duración de las actividades.

Durante la estimación de costos, el gerente usa datos de proyectos anteriores similares para proyectar el presupuesto actual. Este método se conoce como: Estimación paramétrica. Estimación de ingeniería. Estimación por analogía. Estimación de contingencia. Estimación ascendente.

En un proyecto de desarrollo de software, el gerente quiere conocer cuántos recursos humanos necesitará y cuándo. Este proceso pertenece a: Control del alcance. Planificación de recursos. Monitoreo de desempeño. Estimación de costos. Control del cronograma.

En la estructura de división del trabajo, el proyecto de desarrollo de un software se subdivide en piezas más pequeñas llamadas elementos de trabajo, que a su vez tienen niveles inferiores denominados paquetes de trabajo. ¿Qué incluyen estos paquetes de trabajo?. Todos los recursos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. Todos los tiempos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. El monto del presupuesto asignado a esas actividades específicas asociadas con ese paquete. Todas las actividades específicas a realizar asociadas con ese paquete. Todas las actividades genéricas a realizar asociadas con ese paquete.

¿Quién prepara el documento de alcance del proyecto?. El estado que está interesado en el proyecto. El equipo del proyecto o contratista. El grupo de interés que abastece. El gerente del proyecto. El cliente o patrocinador.

En el control de avance, el gerente detecta que el camino crítico se ha extendido y el proyecto terminará 4 días después de lo previsto. Esto indica que hay actividades con: Holgura positiva. Holgura libre. Holgura cero. Holgura negativa. Holgura de reserva.

El patrocinador de un proyecto de software ERP no tiene claro cuál es el alcance del proyecto. ¿A qué nos estamos refiriendo, en conjunto, cuando se debe explicar qué es el alcance de un proyecto?. A la definición de los riesgos de imprevistos, cuando realizamos la planificación. Al programa de tiempos que cada actividad desarrollará y su interdependencia. Todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir todos los entregables del proyecto. A la forma de guardar la información que necesitaremos para medir los desvíos. A los recursos necesarios, en mano de obra, equipos e instalaciones que se necesitan para desarrollar cada tarea.

El cliente le pregunta en qué consiste la actividad llamada programa o agenda del proyecto. ¿Qué le responde?. La definición del alcance del proyecto y de los entregables pactados con el cliente. El listado de las tareas o actividades que son necesarias realizar para terminar el proyecto. La definición de los riesgos de imprevistos del proyecto. La elaboración de los indicadores que muestran el nivel de desvíos de las variables. El cronograma especifica cuándo debe comenzar o terminar cada tarea o actividad.

En un proyecto de construcción, el analista observa que una tarea podría demorarse hasta 3 días sin afectar la fecha de entrega del proyecto. En ese caso, la actividad tiene: Holgura positiva de 3 días. Holgura negativa de 3 días. Retraso crítico. Holgura cero. Flotación total nula.

El equipo de planificación está identificando las actividades críticas del proyecto. ¿Qué característica comparten todas esas actividades?. Poseen holgura negativa. Poseen holgura cero. Son dependencias externas. Poseen holgura positiva. Son opcionales.

El gerente de proyecto está por iniciar un nuevo trabajo y necesita dejar por escrito quién será el responsable del proyecto, cuál será el producto esperado y qué recursos iniciales estarán disponibles. ¿Qué documento debe preparar?. La declaración del alcance del proyecto. La WBS o estructura de descomposición del trabajo. El cronograma base. El presupuesto de costos. El Project Charter o acta de constitución del proyecto.

En un proyecto matricial, un programador recibe instrucciones diferentes del gerente funcional y del gerente de proyecto. Esto representa: Una violación del principio de unidad de mando. Un conflicto de interés. Una mala estimación de tiempos. Un problema de control de calidad. Una falla en la gestión de riesgos.

El patrocinador pregunta cómo se controlará el desempeño económico del proyecto. El gerente explica que usará una técnica que compara el valor planificado, el valor ganado y el costo real. Está hablando de: La curva S acumulada. El análisis de riesgos. El método del camino crítico. El método del valor ganado. La planificación por hitos.

El Project Manager está preocupado porque el CPI (Cost Performance Index) del proyecto es menor que 1. Esto significa: El proyecto está detenido. El proyecto tiene problemas de alcance. El proyecto está adelantado. El proyecto está dentro del presupuesto. El proyecto está sobre el presupuesto.

Cuando el patrocinador o cliente tiene en cartera varios proyectos o necesidades que resolver o satisfacer, él podrá: Eliminar algunos, a pesar de que son todos necesarios. Emplear un proceso de selección de proyectos. Buscar ayuda en un gerente de proyecto, que le aporte los fondos necesarios para realizarlos a todos. Esperar que pase el tiempo, y recoger datos realistas que le permitan decidir sin riesgo. Realizarlos a todos, independientemente de los fondos que tenga disponibles.

Una actividad debería terminar el viernes, pero debido a una demora imprevista finalizará el martes siguiente, lo que provocará un retraso en el hito final del proyecto. En este caso, la holgura de la actividad es: Negativa. Positiva. Libre. Parcial. Cero.

Al inicio de un proyecto, el equipo y el cliente discuten qué se incluirá y qué no dentro de los entregables. Este proceso corresponde a: Definición del alcance. Planificación de costos. Cierre del proyecto. Control del cronograma. Estimación de recursos.

Un esfuerzo tiene una fecha de inicio y finalización definidas, un presupuesto determinado y un objetivo singular. Según el PMI, esto lo caracteriza como: Una cartera. Un programa. Un proyecto. Un proceso operativo. Una tarea.

El patrocinador solicita saber "qué se debe hacer exactamente" dentro del proyecto. El gerente responde que eso se encuentra definido en: El acta de constitución. La matriz RACI. El cronograma. El presupuesto aprobado. El alcance del proyecto.

El proyecto está en la fase de ejecución y hay que monitorear y controlar el avance para asegurarnos de que todo marcha según lo planificado. Esto implica: Medir el avance real y compararlo con el avance previsto. Armar una tabla de requerimientos que detalle el alcance del proyecto. Determinar las personas que tendrán a su cargo los equipos de trabajo. Especificar qué materiales, recursos e insumos fueron presupuestados. Elaborar un informe que describa las tareas a realizar.

Durante la fase de planificación, el gerente crea un árbol invertido que descompone el proyecto en entregables y tareas más manejables. Este instrumento se conoce como: Cronograma Gantt. Matriz de asignación de responsabilidades. Registro de interesados. WBS o EDT. Estructura organizacional.

Al revisar el avance de un proyecto, el Project Manager nota que el valor ganado (EV) es menor que el valor planificado (PV). Esto indica que: El proyecto está finalizado. El proyecto está dentro del presupuesto. El proyecto está adelantado. El proyecto está retrasado. El proyecto no tiene base de comparación.

¿Qué secciones debe incluir el documento de alcance del proyecto? (Seleccione las 4 opciones correctas). El tiempo que demanda realizar cada tarea o paquete de trabajo. Especificaciones de las funciones o desempeño del producto final. La descomposición jerárquica en paquetes de trabajos más manejables. Los productos o resultados que se esperan en cada etapa y sus criterios de aceptación. Las principales tareas o elementos que deberán llevarse a cabo.

Completa: el gerente del proyecto y su equipo analizan el proyecto nuevo que solicitó el cliente. Usted les dice que el alcance del proyecto, en definitiva, contempla en resumen: Qué se debe hacer. Por qué se debe hacer. Quiénes deben hacer. Cuál es el objetivo. Cuándo se debe hacer.

Durante la revisión del cronograma, el Project Manager nota que una actividad no puede retrasarse sin afectar la fecha final del proyecto. Esto indica que la actividad tiene: Holgura positiva. Holgura cero. Holgura negativa. Tiempo flotante. Dependencia blanda.

Establecer un buen sistema de control de cambios, para documentar, aprobar y comunicar los cambios, mejora los procedimientos en interés ¿de quién o quiénes?. Entre el inspector del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el inspector y el equipo del proyecto. Entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el equipo del proyecto. Entre el equipo del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente de proyecto y su equipo. Entre el inspector del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el inspector de obra. Entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el inspector de obra.

Durante la planificación de tiempos, el equipo define qué tareas deben hacerse antes que otras debido a su naturaleza técnica. Estas relaciones son llamadas: Dependencias externas. Hitos técnicos. Relaciones paralelas. Dependencias blandas. Dependencias duras (hard logic).

En un proyecto de software de control de inventarios, el beneficio clave del proceso de recopilar requisitos es proporcionar la base para: Definir y gestionar únicamente los recursos del proyecto. Definir y gestionar el alcance del proyecto. Definir y gestionar únicamente el objetivo del proyecto. Definir y gestionar únicamente el costo del proyecto. Definir y gestionar únicamente el tiempo del proyecto.

Un equipo se encuentra trabajando en varias fases en paralelo para reducir la duración total del proyecto. Esta práctica se denomina: Sobrecarga de recursos. Ejecución rápida (fast tracking). Desviación de cronograma. Camino crítico. Control de rendimiento.

Durante un proyecto de software, algunos miembros del equipo agregaron funcionalidades no pedidas por el cliente, creyendo que "mejoran" el producto. Según McConnell, esto se considera: Un error de producto llamado goldplating. Una falta de control de costos. Un error de planificación del proceso. Una deficiencia tecnológica. Una mala estimación de tiempos.

El gerente del proyecto reúne a su equipo para revisar los entregables antes de pasar a la siguiente fase, asegurándose de que estén completos y aprobados. Esta actividad se relaciona con: Transición de fases dentro del ciclo de vida del proyecto. Revisión de cierre. Inicio de ejecución. Estimación de recursos. Control del valor ganado.

¿En qué consiste el proceso de definir el Alcance?. Desarrollar una descripción real de los tiempos que demandará el proyecto. Crear un prototipo. Desarrollar una descripción general del proyecto. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Durante el análisis de red, se observa que una tarea puede atrasarse 2 días sin afectar el inicio de la siguiente, pero si se atrasa más, impactará en la fecha final. ¿Qué tipo de holgura tiene?. Holgura cero. Holgura total de 2 días. Holgura libre de 2 días. No tiene holgura. Holgura negativa de 2 días.

Según Turner (2008), un proyecto se define como: Una acción en la que recursos humanos, financieros y materiales se organizan para realizar un trabajo único dentro de límites de costo y tiempo. Una actividad operativa destinada a mantener la producción constante. Una secuencia de tareas sin planificación previa. Un conjunto de ideas sin ejecución.

¿Qué diferencia esencial existe entre un proyecto y un proceso?. El proyecto usa más recursos financieros. El proyecto tiene carácter único y el proceso es repetitivo. El proceso tiene fecha de finalización. El proyecto no necesita planificación.

Un proyecto "muere al finalizar" porque: Es una actividad temporal con un objetivo único. Su estructura permanece indefinidamente. Se convierte en proceso. Se repite en ciclos.

Según el PMI, los proyectos siempre son: Actividades rutinarias. Tareas internas del área de calidad. Esfuerzos temporales para crear productos o servicios únicos. Procesos de mejora continua.

¿Qué significa que un proyecto tenga "un objetivo singular"?. Que busca producir un resultado único y diferenciado. Que se realiza una sola vez al año. Que solo involucra a una persona. Que no tiene restricciones.

El objetivo del Project Management es: Satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los stakeholders. Ejecutar tareas sin coordinación. Elaborar informes financieros. Supervisar únicamente la parte técnica.

¿Cuál de los siguientes elementos NO forma parte de la triple restricción?. Costo. Riesgo. Tiempo. Alcance.

El Project Manager debe equilibrar constantemente: Clientes, marketing y proveedores. Alcance, tiempo y costo. Riesgo, comunicación y calidad. Presupuesto, procesos y estrategia.

La función del Project Manager es principalmente: Desarrollar el producto. Coordinar las partes y lograr que las cosas ocurran. Controlar el área de mantenimiento. Realizar las pruebas finales.

Un stakeholder puede ser: Cualquier individuo u organización afectada por el proyecto. Solo el patrocinador. Solo los empleados. Únicamente el cliente.

En todo proyecto, el ciclo de vida tiene al menos: Fases inicial y final. Fase de inicio, una o más intermedias y una final. Fase de control. Solo fase de ejecución.

¿Qué sucede normalmente con el costo y la cantidad de personal a lo largo del proyecto?. Son bajos al comienzo, aumentan en la ejecución y disminuyen al final. Se mantienen constantes. Son máximos al inicio. Aumentan progresivamente hasta el cierre.

La certeza del éxito de un proyecto: Disminuye con el tiempo. Aumenta a medida que avanza el proyecto. Es constante. Depende solo del presupuesto.

En el ciclo de vida, el riesgo es más alto: En el inicio. En la fase intermedia. En la ejecución. En el cierre.

La técnica de "ejecución rápida" (fast tracking) consiste en: Superponer fases que normalmente son secuenciales. Reducir presupuesto. Aumentar los recursos humanos. Acelerar el control de calidad.

En una organización funcional, la autoridad principal recae en: Los gerentes funcionales. El project manager. El cliente. Los proveedores.

¿Qué desventaja presenta una organización funcional?. Menor jerarquía técnica. Dificultad de coordinación entre departamentos. Falta de especialización. Duplicación de funciones.

En una organización proyectizada: Los especialistas están distribuidos por áreas funcionales. Se forman equipos multidisciplinarios liderados por un project manager. No existen jerarquías. No hay comunicación entre miembros.

En una organización matricial, el personal: Depende de un único gerente. Tiene doble dependencia (funcional y de proyecto). No tiene jefes definidos. Solo se reporta al cliente.

Una organización matricial fuerte se caracteriza por: Poder equilibrado entre líderes. Mayor autoridad del Project Manager. Mando absoluto del gerente funcional. Escasa comunicación.

Los grupos de procesos de la gestión de proyectos son: Inicio, planificación, pruebas, control y entrega. Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Inicio, análisis, diseño, ejecución y cierre. Planificación, implementación, monitoreo y evaluación.

En la fase de inicio, se recomienda: Nombrar tempranamente al Project Manager. Realizar el control de calidad. Ejecutar los entregables. Definir las adquisiciones.

El Project Charter es un documento que: Formaliza el inicio del proyecto y nombra al Project Manager. Evalúa los riesgos. Define el alcance detallado. Cierra administrativamente el proyecto.

El alcance del producto describe: Las características y funciones del bien o servicio que se entregará. El trabajo necesario para producirlo. Las restricciones de costo. Los procesos de cierre.

La verificación del alcance se realiza para: Asegurar que los entregables cumplen con los requisitos aprobados. Detectar errores técnicos. Revisar los riesgos. Documentar el control de cambios.

El proceso de desarrollo de software combina: Actividades organizadas que transforman una necesidad en una solución computacional. Tareas rutinarias de mantenimiento. Procesos financieros de control. Actividades sin orden lógico.

En la ingeniería de software, el modelo conceptual representa: El punto de vista del usuario y su necesidad. El código ejecutable. La arquitectura física del sistema. La base de datos final.

El ciclo de vida del software se define como: El conjunto de estados por los que pasa el producto desde su concepción hasta su retiro. La secuencia de reuniones de control. El plan de mantenimiento. Un documento técnico.

"Planificación insuficiente" se considera un error: Relacionado con las personas. Relacionado con el proceso. Relacionado con el producto. Relacionado con la tecnología.

Los factores ambientales de la empresa se definen como: Políticas internas controladas por el equipo. Condiciones externas que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Riesgos asociados al cliente. Herramientas tecnológicas internas.

Cuando tenemos diversos criterios para seleccionar un proveedor deberemos: Ponderar cada criterio según la importancia que les demos. Elegir siempre al proveedor más barato. Considerar todos los criterios con el mismo peso. Elegir al proveedor con más antigüedad.

¿Comparte usted la idea de que un buen plan puede sufrir cambios?. Sí. A pesar de que un proyecto esté muy bien diseñado, puede haber cambios. No. Un buen plan nunca debe modificarse. No. Los cambios indican que el plan fue malo. Sí. Pero solo si el cliente lo exige por escrito.

El gerente de proyecto debe contar con competencias conversacionales desarrolladas, pero además necesita de: Un plan de comunicación definido. Un presupuesto ilimitado. Autoridad absoluta sobre el cliente. Un equipo sin conflictos.

¿Es la "Misión" de la empresa proveedora un factor a considerar para tomar la decisión de licitar o no ante un pedido de propuesta?. Sí. El proyecto debería concordar con la misión del proveedor. No. Solo importa la rentabilidad del proyecto. No. La misión no influye en las decisiones comerciales. Sí. Pero solo en proyectos del sector público.

Un alto nivel de comunicación de parte del gerente del proyecto es siempre necesario, pero en especial en: Las primeras etapas del proyecto. La etapa de cierre. La etapa de ejecución. Las auditorías finales.

El proceso de evaluación de riesgos se inicia con: Una priorización inicial de los riesgos. La implementación de planes de contingencia. La eliminación de todos los riesgos. La contratación de seguros.

Los tres tipos de reuniones más comunes son: revisión técnica del diseño, solución de problemas y: Revisión de la situación. Reunión de lanzamiento comercial. Reunión de cierre contable. Reunión de evaluación de desempeño individual.

Un riesgo operativo está relacionado con: La habilidad para convertir la estrategia elegida en planes concretos. Las variaciones del tipo de cambio. Los cambios en la legislación. La elección de la estrategia del negocio.

El proceso del control del proyecto se debería realizar: De manera regular durante el proyecto. Solo al finalizar el proyecto. Solo cuando aparece un problema. Únicamente en la fase de planificación.

En las etapas de desarrollo del equipo, la etapa de conflicto es previa, paralela o posterior a la etapa de desempeño: Previa. Paralela. Posterior.

Algunas de las etapas para la formación de equipos de alto rendimiento son: (Seleccione las 2 respuestas correctas). Normalización. Confusión. Liquidación. Negociación.

Los criterios técnicos para seleccionar un proveedor son: (Seleccione las 3 respuestas correctas). Naturaleza y calidad del diseño. Capacidades y funciones de la provisión. Soporte posterior. Precio de la propuesta. Antigüedad de la empresa.

Las razones para subcontratar son: (Seleccione las 4 respuestas correctas). Lo subcontratado no es el objetivo principal. No tener el know-how. No contar con el personal suficiente. No podemos hacer esta tarea. Evitar toda responsabilidad sobre el resultado.

¿Qué se realiza durante el proceso de controlar adquisiciones? (Seleccione las 4 respuestas correctas). Recepción de los entregables. Gestión de eventuales cambios. Control de los trabajos. Monitoreo de los trabajos. Redacción del acta de constitución.

¿Cuáles son las habilidades duras que debe tener un buen líder de proyectos? (Seleccione las 4 respuestas correctas). Buena gestión del tiempo. Buena capacidad de persuasión. Manejo de diagramas lógicos. Conocimientos de estadística. Evitar delegar tareas.

Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son: (Seleccione las 2 respuestas correctas). Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos en el proyecto. Aumentar y disminuir la probabilidad de los eventos sin clasificar.

Completa la frase: Los riesgos del proyecto tienen su origen en la ________ que está presente en todos los proyectos. Incertidumbre. Conocimiento. Imaginación.

¿Qué implica el proceso de controlar los riesgos? (Seleccione las 2 respuestas correctas). Dar seguimiento a los riesgos identificados. Evaluar la efectividad del proceso de gestión de los recursos. Implementar los planes de respuesta a los riesgos.

¿Qué acción podría tomar el director de proyecto si los recursos humanos no estuvieran disponibles debido a restricciones?. Cambiarse de proyecto. Asignar recursos alternativos, con competencias inferiores. Salir corriendo y abandonar el proyecto.

¿Cuáles de los siguientes son beneficios de desarrollar el equipo de proyecto? (Seleccione las 2 respuestas correctas). Empleados desmotivados. Mejoras de las habilidades personales. Mejora del trabajo en equipo. Altas tasas de rotación de personal.

La planificación de las comunicaciones genera demoras en la entrega de mensajes y comunicación de información a la audiencia equivocada. Verdadero. Falso.

Planificar la gestión de los riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto y, como resultado final, se obtiene el plan de gestión de los riesgos. Verdadero. Falso.

El beneficio clave del proceso de efectuar las adquisiciones es que permite alinear las expectativas de los interesados _______, a través de acuerdos establecidos. Ajenos a la organización. Internos y externos. En el proyecto.

¿Cuáles son los procesos de la gestión de las comunicaciones? (Seleccione las 3 respuestas correctas). Modificar. Controlar. Gestionar. Planificar. Corregir.

Efectuar las adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda. Verdadero. Falso.

¿Cuáles de las siguientes deben ser habilidades de los directores de proyecto para que el equipo logre un alto desempeño y alcance los objetivos del proyecto? (Seleccione las 2 respuestas correctas). Motivar, liderar e inspirar a los equipos de proyecto. Identificar, conformar y mantener a los equipos de proyecto. Asistir, informar y controlar.

¿Cuáles de las siguientes son salidas del proceso de adquirir el equipo de proyecto? (Seleccione las 2 respuestas correctas). Asignaciones de personal al proyecto. Actualizaciones del equipo de proyecto. Calendarios de recursos.

¿Qué analiza el proceso de análisis cuantitativo de riesgos?. Analiza numéricamente el efecto de los recursos y su priorización. Analiza numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

¿Cómo es el análisis cualitativo de riesgos?. Un medio lento y costoso de establecer prioridades. Un medio rápido y económico de establecer prioridades.

Completa la frase: "El beneficio clave del proceso de adquirir el equipo del proyecto consiste en... para obtener un equipo competente". Asignar responsabilidades a los perfiles básicos. Describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades. Describir y guiar la selección de los externos al equipo.

¿Cuáles de los siguientes son objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto? (Seleccione las 2 respuestas correctas). Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo. Crear una cultura de equipo pasivo, poco colaborativo. Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo.