Administración de Proyectos - Primer Parcial - Completo

Un proceso tiene como diferencial que: No muere al completarse una instancia, sino que posee carácter continuo o repetitivo. Tiene una duración previamente delimitada, aunque sus actividades puedan repetirse durante su ejecución. Se desarrolla mediante actividades secuenciales y recurrentes, pero concluye al alcanzar un objetivo específico. Mantiene una estructura operativa estable hasta completar los entregables establecidos en su planificación. Su continuidad depende del cumplimiento de objetivos previamente definidos, tras los cuales debe finalizar formalmente.

Un proyecto es una acción realizada en pos de un objetivo concreto, con un determinado presupuesto y con: Fechas establecidas de inicio y finalización. Una estructura permanente que se mantiene luego de alcanzar el objetivo. Un conjunto de actividades repetitivas que se ejecutan de manera indefinida. Un plazo flexible que puede extenderse sin una fecha de cierre determinada. Una organización estable destinada a sostener continuamente el producto obtenido.

¿Cuáles son las tres dimensiones de la triple restricción que debe vigilar un director de proyecto?. Alcance, costo y tiempo. Alcance, calidad y tiempo. Costo, calidad y recursos. Tiempo, recursos humanos y alcance. Alcance, riesgo y costo.

Un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. ¿Está de acuerdo?. Sí, porque durante la planificación necesariamente se trabaja con estimaciones y supuestos. Sí, porque sus objetivos y entregables se definen progresivamente sin necesidad de establecerlos durante la planificación. No, porque la planificación anticipada permite eliminar las variables que podrían afectar su ejecución. No, porque los supuestos y las estimaciones permiten establecer con certeza los resultados esperados. Sí, porque los objetivos del proyecto permanecen indefinidos hasta que finaliza la etapa de ejecución.

El término stakeholder se relaciona con: Individuos u organizaciones involucrados, afectados o interesados por el proyecto. Con los responsables de planificar, ejecutar y controlar las actividades del proyecto. Con las personas u organizaciones que aportan recursos financieros para garantizar la ejecución del proyecto. Con los responsables de aprobar los entregables y verificar el cumplimiento del alcance establecido. Con los agentes internos y externos que poseen autoridad formal para intervenir en las decisiones del proyecto.

Se debe realizar el plan luego de iniciado el proyecto. ¿Está usted de acuerdo?. No. La falta o insuficiencia de planificación incrementa los riesgos del proyecto. Sí, porque la planificación debe realizarse una vez iniciada la ejecución, cuando se dispone de información más precisa sobre los recursos y las actividades. No, porque la planificación inicial permite eliminar completamente los riesgos asociados a la ejecución del proyecto. No necesariamente, porque la planificación puede desarrollarse simultáneamente con la ejecución sin que esto incremente los riesgos del proyecto. Sí, porque la planificación anticipada puede limitar la flexibilidad del proyecto y generar desviaciones respecto de las necesidades que surjan durante su desarrollo.

El gerente del proyecto es responsable de que el cliente quede satisfecho. Para lo cual debería: Involucrar activamente al cliente como socio en el resultado del proyecto. Priorizar el cumplimiento de los requisitos inicialmente establecidos, limitando la intervención del cliente a las instancias formales de aprobación. Mantener informado al cliente sobre los avances del proyecto, evitando su participación directa en las decisiones operativas y estratégicas. Delegar la gestión de las expectativas del cliente en el patrocinador, concentrándose exclusivamente en el cumplimiento del alcance, costo y tiempo. Garantizar la conformidad del cliente mediante el cumplimiento estricto de los entregables contractuales, independientemente de su participación en el desarrollo del proyecto.

¿La capacidad de influencia de los stakeholders sobre las características finales del proyecto y su costo aumenta, permanece igual o disminuye a lo largo de la vida del proyecto?. Disminuye a medida que avanza el proyecto. Aumenta. Permanece constante. Varía exclusivamente según el nivel de participación de los stakeholders, sin guardar relación directa con el avance del proyecto.

Cuando se menciona al ciclo de vida de un proyecto, ¿a qué se hace referencia?. Al conjunto de fases en que se divide el proyecto. Al conjunto de procesos de gestión que se ejecutan de manera secuencial para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. A la secuencia de actividades y tareas que deben completarse desde la planificación hasta la entrega del producto final. Al período comprendido entre la aprobación del proyecto y la obtención de los beneficios esperados, incluyendo su funcionamiento posterior. Al conjunto de etapas de desarrollo del producto, desde su concepción hasta su retiro definitivo del mercado.

Las descripciones muy detalladas del ciclo de vida del proyecto pueden incluir: Formularios, diagramas y listas de control o verificación. Cronogramas, presupuestos y matrices de asignación de recursos. Actas de constitución, planes de gestión y registros de interesados. Indicadores de desempeño, informes de avance y análisis de variaciones. Matrices de riesgos, registros de cambios y criterios de aceptación.

Un proyecto tiene una fecha de inicio y finalización definidas, un presupuesto determinado y un objetivo singular. Según el PMI, esto lo caracteriza como: Un proyecto. Un programa. Una operación temporal. Un proceso de gestión. Una fase del ciclo de vida.

El gerente del proyecto revisa los entregables antes de pasar a la siguiente fase, verificando que estén completos y aprobados. Esta actividad se relaciona con: La estimación paramétrica. La planificación de recursos. La transición entre fases del ciclo de vida. El desarrollo del presupuesto. La identificación del camino crítico.

Relacionado con el proceso hay errores que restringen el éxito. Algunos pueden ser: seleccione las 4 respuestas correctas. Abandono de la planificación bajo presión. Gestión insuficiente de riesgos. Planificación excesivamente optimista. Fallos de los proveedores o contratados. Motivación inadecuada del equipo. Agregar características no solicitadas durante la codificación. Cambiar las herramientas en medio del proyecto.

Con respecto a la tecnología existen errores que disminuyen la probabilidad de éxito. Seleccione las 3 respuestas correctas. Cambiar las herramientas en medio del proyecto. Sobreestimar las ventajas derivadas de nuevas herramientas o métodos. Falta de automatización del control del código fuente. Abandonar la planificación ante la presión. Utilizar personal inadecuadamente capacitado. Agregar requisitos no solicitados por el cliente.

Errores que restringen el éxito del proyecto relacionados con el producto son: seleccione las 4 respuestas correctas. VIEJA. Negociaciones de tire y afloje. Exceso/agregado de requerimientos. Cambios o modificaciones indebidas de prestaciones/requisitos. Desarrolladores meticulosos. Gestión insuficiente del riesgo. Cambio de herramientas durante el proyecto.

Errores que restringen el éxito del proyecto relacionados con el producto son: seleccione las 5 respuestas correctas. NUEVA. goldplating. corrupción del alcance. características no solicitadas. negociaciones de tire y afloje. desarrollo orientado a investigación. planificación excesivamente optimista. falta de automatización del código fuente.

Durante la ejecución, algunos miembros del equipo agregan funcionalidades no solicitadas por el cliente porque creen que mejoran el producto. Según McConnell, esto se considera: Corrupción de la línea base. Desarrollo enfocado a investigación. Goldplating. Solución mágica. Pensamiento ilusorio.

La estructura organizacional proyectizada está caracterizada por: Especialistas agrupados exclusivamente según su área funcional. Cada empleado responde necesariamente a dos superiores. El director funcional posee siempre mayor autoridad que el PM. Equipos multidisciplinarios con responsabilidad sobre un proyecto concreto, dirigidos por un director de proyecto. El PM actúa únicamente como asesor sin poder de decisión. Las tareas se organizan exclusivamente según departamentos permanentes.

La administración de la integración es: El proceso destinado exclusivamente a controlar el presupuesto. La administración de proveedores externos. La coordinación e integración de los distintos elementos, procesos y actividades del proyecto. La identificación de actividades críticas. El proceso de descomponer entregables en paquetes de trabajo.

El documento que describe el producto o servicio, nombra al administrador del proyecto y señala datos y equipo inicial se llama: Declaración del alcance. Plan para la dirección del proyecto. Diccionario de la EDT. Project Charter o acta de constitución del proyecto. Línea base de costos.

¿Cuáles son las características distintivas del acta de constitución del proyecto o Project Charter? Seleccione las 4 respuestas correctas. Formaliza la existencia del proyecto. Formaliza quién queda a cargo del proyecto. Indica de qué trata el proyecto. Es un documento formal. Contiene obligatoriamente toda la EDT hasta el nivel de paquetes de trabajo. Define todas las actividades y sus dependencias.

El gerente está por iniciar un proyecto y necesita dejar por escrito quién será el responsable, cuál será el producto esperado y qué recursos iniciales estarán disponibles. ¿Qué documento debe preparar?. Project Charter. Declaración del alcance. Diccionario de la EDT. Registro de valor ganado. Línea base de costos.

¿Qué es el alcance del proyecto?. Las funcionalidades que exclusivamente tendrá el producto. La totalidad de los costos previstos para el proyecto. La fecha de inicio y terminación del proyecto. Todo el trabajo, y solo el trabajo necesario, para completar el producto del proyecto. El conjunto de recursos asignados al equipo. La suma de los entregables que ya fueron aceptados.

La administración del alcance garantiza que el proyecto: Utilice todos los recursos disponibles de la organización. Finalice necesariamente antes del plazo programado. Integre todo el trabajo necesario para poder completarlo con éxito. No experimente cambios durante la ejecución. Mantenga inalterable su costo original. Incluya todas las características adicionales solicitadas durante la ejecución.

¿En qué consiste el proceso de definir el alcance?. Elaborar la secuencia lógica de las actividades. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Identificar las actividades críticas del cronograma. Determinar el costo real del trabajo ejecutado. Asignar recursos a los paquetes de trabajo.

¿Cuál es el primer paso para desarrollar una EDT?. Calcular la duración de cada actividad. Determinar el camino crítico. Elaborar el presupuesto acumulado. Identificar los principales productos finales o entregables del proyecto. Asignar responsables a cada actividad.

Durante la planificación, el gerente crea un árbol invertido que descompone el proyecto en entregables y trabajos más manejables. Este instrumento se conoce como: Diagrama de red. Diagrama de Gantt. Project Charter. EDT o WBS. Matriz de responsabilidades.

El patrocinador solicita saber “qué se debe hacer exactamente” dentro del proyecto. El gerente responde que eso se encuentra definido en: El costo real. La estructura organizacional. El alcance del proyecto. El Project Charter exclusivamente. La flotación total. El índice CPI.

¿Para qué es utilizada la técnica PERT?. Para calcular el costo real del proyecto. Para distribuir el presupuesto entre los períodos. Para incorporar la incertidumbre en las estimaciones de duración. Para definir los stakeholders del proyecto. Para determinar la estructura organizacional adecuada.

Cuando se ordenan o secuencian actividades, existe una dependencia hard logic cuando: La relación es elegida discrecionalmente por conveniencia. La actividad depende de un evento exterior al proyecto. La naturaleza del trabajo obliga a que una actividad dependa de otra. La relación se establece únicamente para reducir riesgos. La dependencia surge exclusivamente de la disponibilidad de personal. Las dos actividades pueden realizarse en cualquier orden.

En la gestión del tiempo, un proceso fundamental es el desarrollo del programa de trabajo, donde el Project Manager busca: Definir las especificaciones del producto. Determinar los criterios de aceptación. Calcular únicamente los costos de cada paquete. Establecer las fechas de inicio y finalización de las actividades. Designar formalmente al director del proyecto.

¿Cómo se denomina a la cantidad de tiempo en que una actividad puede demorarse sin retrasar la primera fecha de inicio de la actividad que le sucede?. Flotación u holgura libre. Flotación total. Tiempo de trabajo. Reserva de gestión. Holgura crítica.

Si una actividad tiene una holgura diferente de cero, ¿puede pertenecer a la ruta crítica?. No, porque las actividades de la ruta crítica poseen holgura cero. Sí, siempre que su holgura sea positiva. Sí, si la holgura es inferior a su duración. Únicamente si es una actividad sucesora. Sí, cuando pertenece a una dependencia hard logic.

¿Qué es una tarea crítica?. Una tarea que debe realizarse según lo programado para cumplir la fecha final del proyecto. Una tarea con el costo más alto del proyecto. Una tarea que necesariamente utiliza recursos externos. Una tarea que puede demorarse sin afectar el proyecto. Una actividad cuyo entregable todavía no fue definido.

La ruta crítica en la gestión de proyectos es: La ruta de mayor duración a través de la red y, bajo el criterio del módulo, formada por actividades sin flotación. La ruta que presenta el menor costo acumulado. La ruta con mayor holgura libre. La secuencia que contiene la menor cantidad de actividades. La secuencia con mayor cantidad de recursos.

Cuando se relaciona una tarea con la abreviatura ASAP, ¿a qué nos referimos?. A comenzar cuando finalicen todas las actividades no críticas. A empezar tan tarde como sea posible. A comenzar tan pronto como sea posible. A finalizar antes de la fecha de línea base. A ejecutar únicamente cuando exista holgura libre. A realizar la actividad en paralelo con su predecesora.

El cliente pregunta en qué consiste la actividad denominada programa o agenda del proyecto. ¿Qué le responde el gerente?. En establecer cuándo debe comenzar y finalizar cada actividad del proyecto. En determinar únicamente el presupuesto de las actividades. En asignar responsables a los entregables. En identificar a todos los interesados. En definir el alcance del producto.

Monitorear y controlar el avance para comprobar que todo marcha según lo planificado implica: Medir el avance real y compararlo con el avance previsto. Reemplazar el plan original cada vez que aparece una desviación. Medir únicamente cuánto dinero se gastó. Evaluar solamente las actividades críticas. Volver a definir el alcance cada semana. Controlar exclusivamente el trabajo de los proveedores.

Un miembro del equipo afirma que los costos del proyecto solo se calculan al inicio y por eso no deben estimarse nuevamente. ¿Está de acuerdo?. Sí, porque la línea base nunca puede cambiar. Sí, siempre que exista un presupuesto aprobado. No. Las estimaciones de costos pueden realizarse o refinarse en distintos momentos del proyecto. Sí, excepto cuando cambia el director del proyecto. No, pero únicamente durante el cierre.

Para medir el valor ganado, ¿es necesario contar con la línea base del proyecto?. Sí. La línea base de costos es uno de los elementos necesarios para aplicar valor ganado. No, alcanza con disponer del costo real. No, basta con la EDT. No, el valor ganado puede determinarse únicamente a partir del cronograma. Solo cuando CPI es menor que 1.

Para la medición del valor ganado se utiliza una medida denominada AC o Actual Cost. ¿A qué se refiere?. Al presupuesto originalmente aprobado para todo el proyecto. Al valor presupuestado del trabajo programado. Al valor presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Al costo real del trabajo ejecutado hasta el momento considerado. Al costo estimado del trabajo pendiente. Al costo proyectado para finalizar todo el proyecto.

¿Cómo se llama a la suma de los costos presupuestados para cada período hasta determinado momento?. Costo acumulado presupuestado. Costo real acumulado. Costo comprometido. Costo definitivo. Estimación al completar.

Al revisar el avance, el Project Manager observa que el valor ganado (EV) es menor que el valor planificado (PV). Esto indica que: El proyecto presenta retraso respecto de lo planificado. El proyecto está adelantado respecto del cronograma. El proyecto se encuentra necesariamente bajo presupuesto. El CPI necesariamente es superior a 1. El costo real es necesariamente menor que el presupuestado.

El gerente explica que controlará el desempeño económico mediante una técnica que compara valor planificado, valor ganado y costo real. Está hablando de: Gestión o método del valor ganado. Presupuestación bottom-up. Planificación de recursos. Estimación paramétrica.

Durante la estimación de costos, el gerente utiliza datos de proyectos anteriores similares para proyectar el presupuesto actual. Este método se conoce como: Estimación por analogía. Estimación de ingeniería. Estimación paramétrica. Presupuestación definitiva. Estimación de duración.

En un proyecto de software, el gerente quiere conocer cuántos recursos humanos necesitará y cuándo. Este proceso pertenece a: Definición del alcance. Control del cronograma. Gestión del valor ganado. Planificación de los recursos. Elaboración del Project Charter.

Establecer un buen sistema de control de cambios, para documentar, aprobar y comunicar los cambios, mejora los procedimientos en interés, ¿de quién o quiénes?. Entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el equipo del proyecto. Exclusivamente del patrocinador y el cliente. Del gerente funcional y los proveedores. Únicamente del equipo técnico y los usuarios finales. Entre proveedores, auditores y director funcional, sin intervención del gerente del proyecto.

¿Comparte usted la idea de que un buen plan puede sufrir cambios?. Sí. Un buen plan puede sufrir cambios y estos deben ser gestionados y controlados. No, un buen plan permanece inalterable durante todo el proyecto. Solo si el proyecto no tiene línea base. No, porque cualquier modificación demuestra que la planificación fue incorrecta. Únicamente durante la fase de cierre. Solo cuando lo decide unilateralmente el equipo técnico.

El alcance del proyecto debe completarse, ¿cumpliendo qué? Seleccione las 2 opciones correctas. Las especificaciones consensuadas con el cliente. Los criterios de calidad previamente definidos. Todas las funcionalidades que el equipo considere convenientes. El presupuesto inicialmente solicitado, aun cuando no haya sido aprobado. Todas las modificaciones informales propuestas durante la ejecución.

Los tipos y cantidades estimadas de los recursos requeridos para una actividad, junto con la disponibilidad de dichos recursos, influyen en la duración estimada de esa actividad. Verdadero: son factores que intervienen en la determinación de la duración. Falso: la duración depende exclusivamente del esfuerzo. Falso: la cantidad de recursos solo modifica el costo. Verdadero, pero únicamente cuando las actividades son críticas.

En un proyecto de software, el beneficio clave del proceso de recopilar requisitos es proporcionar la base para: Estimar únicamente el presupuesto. Determinar exclusivamente la estructura organizacional. Definir y gestionar el alcance del proyecto. Identificar automáticamente la ruta crítica. Elaborar la curva S. Calcular el valor ganado.

El CPI (Cost Performance Index) del proyecto es menor que 1. Esto significa: El proyecto se encuentra bajo presupuesto. El proyecto está exactamente en presupuesto. El proyecto necesariamente está adelantado. El proyecto se encuentra sobre presupuesto. El proyecto posee holgura positiva.

Durante la revisión del cronograma, una actividad no puede retrasarse sin afectar la fecha final del proyecto. Esto indica que la actividad tiene: Holgura libre positiva. Holgura total negativa. Holgura total de un período. Holgura total igual a cero. Dependencia externa.

Una tarea puede demorarse hasta 3 días sin afectar la fecha de entrega del proyecto. En ese caso, la actividad tiene: Holgura total positiva de 3 días. Holgura libre obligatoriamente igual a 3 días. Holgura negativa de 3 días. Holgura total igual a cero. Una duración adicional de 3 días. Una reserva de gestión de 3 días.

El equipo está identificando las actividades críticas del proyecto. ¿Qué característica comparten todas esas actividades?. Poseen el mayor costo de ejecución. Utilizan recursos exclusivos. Poseen la mayor duración individual. Poseen holgura total igual a cero.

Durante el análisis de red, una tarea puede atrasarse 2 días sin afectar el inicio de la siguiente. ¿Qué tipo de holgura tiene?. Holgura total de 2 días necesariamente. Holgura negativa de 2 días. Holgura libre de 2 días. Reserva de contingencia de 2 días.

1.2 Ámbito y Alcance son lo mismo. ¿Está usted de acuerdo?. Sí, El ámbito de un proyecto es también conocido como alcance del proyecto. No. El ámbito es más amplio que el alcance. No. Son conceptos completamente diferentes. No. El ámbito solo se refiere al presupuesto. No. El alcance solo incluye los entregables finales.

1.2 Los cuatro factores que permiten el éxito en lograr el objetivo del proyecto son: Ámbito, costo, programa y satisfacción del cliente. Tiempo, recursos, tecnología y personal. Planificación, ejecución, control y cierre. Stakeholders, presupuesto, equipo y cronograma. Calidad, alcance, riesgo y comunicación.

1.3 Una buena comunicación debe tener abundante información y detallada y debe ser común para todos los stakeholders. Falso. Verdadero. Solo en proyectos grandes. Solo al inicio del proyecto. Solo para stakeholders principales.

1.3 Los grandes errores en la gestión de proyectos son: Seleccione las 4 (cuatro) respuestas correctas. Diseñar una mala agenda para el proyecto. Utilizar la tecnología equivocada. Diseñar lo que no era. Disponer de un mal patrocinador. Hacer reuniones de seguimiento semanales.

1.3 Saber retirarse a tiempo o tomar la decisión de finalizar un proyecto puede ser considerado como: Una victoria. Una derrota total. Falta de compromiso. Incompetencia del gerente. Abandono irresponsable.

1.4 ¿Cuál es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto?. Identificar una necesidad. Planificar el proyecto. Ejecutar las actividades. Asignar recursos. Nombrar al gerente del proyecto.

1.6 La metodología de administración de proyectos abarca todas las acciones para: Planear, aprobar, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto. Solo planificar y ejecutar. Únicamente controlar y cerrar. Solo aprobar y ejecutar. Exclusivamente planear y controlar.

1.1 Las reglas y una metodología para gestionar proyectos, implica: Seleccione las 2 (dos) respuestas correctas. Cumplir con pasos cuya efectividad ha sido comprobada. Realizar las cosas en forma ordenada. Improvisar según las circunstancias. Evitar documentar los procesos. Trabajar sin planificación previa.

2.3 Según el PMI el concepto de "Alcance del proyecto" se refiere a: Verificación del alcance. Solo el presupuesto del proyecto. Únicamente el cronograma. Solo los stakeholders involucrados. Exclusivamente los riesgos identificados.

¿Es correcto decir que una actividad es una pieza de trabajo definida que consume tiempo y esfuerzo?. No. Es incorrecto porque no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes la realizan. Sí. Todas las actividades requieren tiempo y esfuerzo. Sí. Es la definición correcta de actividad. No. Las actividades solo consumen tiempo. Sí. Pero solo en proyectos de desarrollo.

4.2 Usted como Director del Proyecto de Desarrollo del Sistema Informático de Gestión del Gobierno de la Provincia le pide a un miembro del equipo que estime nuevamente el costo de determinadas actividades. Él le responde negativamente porque los costos del proyecto sólo se calculan al inicio. ¿Usted está de acuerdo?. No. Se puede realizar en diferentes momentos del proyecto. Sí. Los costos solo se calculan una vez. Sí. Es imposible recalcular costos. No. Pero solo si el cliente lo autoriza. Sí. Cambiar costos es mala práctica.

¿Cuáles son los dos tipos de datos que deben reunirse cada período de informes?. Datos sobre el desempeño real e información sobre cambios. Datos de costos y recursos únicamente. Solo información de stakeholders. Únicamente datos del cronograma. Solo reportes de riesgos.

La diferencia entre los riesgos y los asuntos es: Que los asuntos no se pueden prever. Que los riesgos no se pueden prever. Que son exactamente lo mismo. Que los asuntos son más graves. Que los riesgos ya ocurrieron.

El proyecto comenzó, con el consenso de todos los interesados y ya estamos en la fase de ejecución. Sabemos que tenemos que monitorear y controlar el avance para asegurarnos de que todo marcha según lo que habíamos planificado. Esto implica: Determinar las personas que tendrán a su cargo los equipos de trabajo. Armar una tabla de requerimientos que detalle el alcance del proyecto. Especificar que materiales, recursos e insumos fueron presupuestados. Elaborar un informe que describa las tareas a realiza. Medir el avance real y compararlo con el avance previsto.

El cliente del proyecto lo viene a visitar a su oficina, ya que es el gerente del proyecto que él contrató, para que pudiera realizar un software de aula virtual para dar clases en forma remota, con los distintos empleados que tiene por todo el país, y le pregunta en que consiste la actividad llamada programa o agenda del proyecto. ¿Qué le responde?. El listado de las tareas o actividades que son necesarias realizar para terminar el proyecto. La definición de los riesgos de imprevistos del proyecto. El cronograma especifica cuando debe comenzar o terminar cada tarea o actividad. La definición del alcance del proyecto y de los entregables pactados con el cliente. La elaboración de los indicadores que muestran el nivel de desvíos de las variables.

Cuando el patrocinador o cliente, tiene en cartera varios proyectos o necesidades que resolver o satisfacer, él podrá: Buscar ayuda en un gerente de proyecto, que le aporte los fondos necesarios para realizarlos a todos. Esperar que pase el tiempo, y recoger datos realistas que le permitan decidir sin riesgo. Eliminar algunos, a pesar de que son todos necesarios. Emplear un proceso de selección de proyectos. Realizarlos a todos, independientemente de los fondos que tenga disponibles.

El Sr. Esteban, patrocinador del proyecto de software ERP que necesita instalar en su empresa, ha consensuado y establecido con Ud. la cédula del proyecto, pero se dirige a visitarlo, porque no tiene claro cual es el alcance del proyecto. Cuando llega a su oficina, le consulta, ¿a qué nos estamos refiriendo en conjunto, cuando se debe explicar que es el alcance de un proyecto?. Todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir todos los entregables del proyecto. A la definición de los riesgos de imprevistos, cuando realizamos la planificación. A la forma de guardar la información que necesitaremos para medir los desvíos. Al programa de tiempos que cada actividad desarrollará y su interdependencia. A los recursos necesarios, en mano de obra, equipos e instalaciones que se necesitan para desarrollar cada tarea.

Lo designa el gerente de proyecto, para que lo ayude a armar el proyecto que un cliente le ha solicitado para un software especializado. ¿En qué consiste el proceso de definir el Alcance?. Crear un prototipo. Desarrollar una descripción general del proyecto. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Desarrollar una descripción real de los tiempos que demandará el proyecto.

¿Qué secciones debe incluir el documento de alcance del proyecto? Seleccione las 4 (cuatro) opciones correctas. El tiempo que demanda realizar cada tarea o paquete de trabajo. La descomposición jerárquica en paquetes de trabajos más manejables. Los productos o resultados que se esperan en cada etapa y sus criterios de aceptación. Las principales tareas o elementos que deberán llevarse a cabo. Especificaciones de las funciones o desempeño del producto final.

Completa. Están reunidos el gerente del proyecto y todo su equipo de trabajo, analizando el proyecto nuevo que el cliente más importante ha solicitado. En ese momento, Ud. se incorpora y dice al grupo que el alcance del proyecto en definitiva, contempla en resumen: Cuándo se debe hacer. Por qué se debe hacer. Qué se debe hacer. Cuál es el objetivo. Quiénes deben hacer.

Ud. es el profesor de la materia Administración de Proyectos, y tiene que evaluar a sus alumnos, y se le ocurre hacer la siguiente pregunta para conocer el nivel de conocimiento de contenidos de sus alumnos. ¿Quién prepara el documento de alcance del proyecto?. El equipo del proyecto o contratista. El gerente del proyecto. El cliente o patrocinador. El grupo de interés que abastece. El estado que está interesado en el proyecto.

En la estructura de división del trabajo, cuando hablamos del alcance, el proyecto de desarrollo de un software solicitado por un cliente, demanda una diversidad de conocimientos de lenguaje de programación, que requiere subdividir el proyecto en piezas más pequeñas llamadas elementos de trabajo. Estos elementos de trabajo, a su vez tienen niveles inferiores en cualquiera de sus ramas, que se los denomina paquete de trabajo, ¿qué incluyen estos paquetes de trabajo?. Todas las actividades genéricas a realizar asociadas con ese paquete. Todas las actividades específicas a realizar asociadas con ese paquete. Todos los tiempos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. Todos los recursos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. El monto del presupuesto asignado a esas actividades específicas asociadas con ese paquete.

Un equipo se encuentra trabajando en varias fases en paralelo para reducir la duración total del proyecto. Esta práctica se denomina: Camino crítico. Ejecución rápida (fast tracking). Desviación de cronograma. Sobrecarga de recursos. Control de rendimiento.

Al inicio de un proyecto, el equipo y el cliente discuten qué se incluirá y qué no dentro de los entregables. Este proceso corresponde a: Planificación de costos. Definición del alcance. Control del cronograma. Estimación de recursos. Cierre del proyecto.

En un proyecto matricial, un programador recibe instrucciones diferentes del gerente funcional y del gerente de proyecto. Esto representa: Una falla en la gestión de riesgos. Una violación del principio de unidad de mando. Un conflicto de interés. Una mala estimación de tiempos. Un problema de control de calidad.

Durante la planificación de tiempos, el equipo define qué tareas deben hacerse antes que otras debido a su naturaleza técnica. Estas relaciones son llamadas: Dependencias blandas (soft logic). Dependencias duras (hard logic). Dependencias externas (external logic). Relaciones paralelas (parallel logic). Hitos técnicos (technical threads).

El cronograma de un proyecto muestra que una actividad debería terminar el viernes, pero debido a una demora imprevista finalizará el martes siguiente. Esa diferencia provocará un retraso en el hito final del proyecto. En este caso, la holgura de la actividad es: Positiva. Cero. Negativa. Libre. Parcial.

En el control de avance, el gerente detecta que el camino crítico se ha extendido y el proyecto terminará 4 días después de lo previsto. Esto indica que hay actividades con: Holgura positiva. Holgura negativa. Holgura libre. Holgura cero. Holgura de reserva.