Administracion de proyectos primer parcial

Establecer un buen sistema de control de cambios, para documentar, aprobar y comunicar los cambios, mejora los procedimientos en interés, ¿de quién o quiénes?. Entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el inspector de obra. Entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el equipo del proyecto. Entre el equipo del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente de proyecto y su equipo. Entre el inspector el proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y el inspector de obra. Entre el inspector del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el inspector y el equipo del proyecto.

El proyecto comenzó, con el consenso de todos los interesados y ya estamos en la fase de ejecución. Sabemos que tenemos que monitorear y controlar el avance para asegurarnos de que todo marcha según lo que habíamos planificado. Esto implica: Determinar las personas que tendrán a su cargo los equipos de trabajo. Armar una tabla de requerimientos que detalle el alcance del proyecto. Especificar que materiales, recursos e insumos fueron presupuestados. Elaborar un informe que describa las tareas a realiza. Medir el avance real y compararlo con el avance previsto.

El cliente del proyecto lo viene a visitar a su oficina, ya que es el gerente del proyecto que él contrató, para que pudiera realizar un software de aula virtual para dar clases en forma remota, con los distintos empleados que tiene por todo el país, y le pregunta en que consiste la actividad llamada programa o agenda del proyecto. ¿Qué le responde?. El listado de las tareas o actividades que son necesarias realizar para terminar el proyecto. La definición de los riesgos de imprevistos del proyecto. El cronograma especifica cuando debe comenzar o terminar cada tarea o actividad. La definición del alcance del proyecto y de los entregables pactados con el cliente. La elaboración de los indicadores que muestran el nivel de desvíos de las variables.

Cuando el patrocinador o cliente, tiene en cartera varios proyectos o necesidades que resolver o satisfacer, él podrá: Buscar ayuda en un gerente de proyecto, que le aporte los fondos necesarios para realizarlos a todos. Esperar que pase el tiempo, y recoger datos realistas que le permitan decidir sin riesgo. Eliminar algunos, a pesar de que son todos necesarios. Emplear un proceso de selección de proyectos. Realizarlos a todos, independientemente de los fondos que tenga disponibles.

El Sr. Esteban, patrocinador del proyecto de software ERP que necesita instalar en su empresa, ha consensuado y establecido con Ud. la cédula del proyecto, pero se dirige a visitarlo, porque no tiene claro cual es el alcance del proyecto. Cuando llega a su oficina, le consulta, ¿a qué nos estamos refiriendo en conjunto, cuando se debe explicar que es el alcance de un proyecto?. Todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir todos los entregables del proyecto. A la definición de los riesgos de imprevistos, cuando realizamos la planificación. A la forma de guardar la información que necesitaremos para medir los desvíos. Al programa de tiempos que cada actividad desarrollará y su interdependencia. A los recursos necesarios, en mano de obra, equipos e instalaciones que se necesitan para desarrollar cada tarea.

Lo designa el gerente de proyecto, para que lo ayude a armar el proyecto que un cliente le ha solicitado para un software especializado. ¿En qué consiste el proceso de definir el Alcance?. Crear un prototipo. Desarrollar una descripción general del proyecto. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Desarrollar una descripción real de los tiempos que demandará el proyecto.

En un proyecto de construcción de software de control de inventarios, su gerente de proyectos le indica que el beneficio clave del proceso de recopilar requisitos es proporcionar la base para: Definir y gestionar únicamente el objetivo del proyecto. Definir y gestionar únicamente los recursos del proyecto. Definir y gestionar únicamente el costo del proyecto. Definir y gestionar el alcance del proyecto. Definir y gestionar únicamente el tiempo del proyecto.

¿Qué secciones debe incluir el documento de alcance del proyecto? Seleccione las 4 (cuatro) opciones correctas. El tiempo que demanda realizar cada tarea o paquete de trabajo. La descomposición jerárquica en paquetes de trabajos más manejables. Los productos o resultados que se esperan en cada etapa y sus criterios de aceptación. Las principales tareas o elementos que deberán llevarse a cabo. Especificaciones de las funciones o desempeño del producto final.

Completa. Están reunidos el gerente del proyecto y todo su equipo de trabajo, analizando el proyecto nuevo que el cliente más importante ha solicitado. En ese momento, Ud. se incorpora y dice al grupo que el alcance del proyecto en definitiva, contempla en resumen: Cuándo se debe hacer. Por qué se debe hacer. Qué se debe hacer. Cuál es el objetivo. Quiénes deben hacer.

Ud. es el profesor de la materia Administración de Proyectos, y tiene que evaluar a sus alumnos, y se le ocurre hacer la siguiente pregunta para conocer el nivel de conocimiento de contenidos de sus alumnos. ¿Quién prepara el documento de alcance del proyecto?. El equipo del proyecto o contratista. El gerente del proyecto. El cliente o patrocinador. El grupo de interés que abastece. El estado que está interesado en el proyecto.

En la estructura de división del trabajo, cuando hablamos del alcance, el proyecto de desarrollo de un software solicitado por un cliente, demanda una diversidad de conocimientos de lenguaje de programación, que requiere subdividir el proyecto en piezas más pequeñas llamadas elementos de trabajo. Estos elementos de trabajo, a su vez tienen niveles inferiores en cualquiera de sus ramas, que se los denomina paquete de trabajo, ¿qué incluyen estos paquetes de trabajo?. Todas las actividades genéricas a realizar asociadas con ese paquete. Todas las actividades específicas a realizar asociadas con ese paquete. Todos los tiempos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. Todos los recursos dedicados a esas actividades asociadas con ese paquete. El monto del presupuesto asignado a esas actividades específicas asociadas con ese paquete.

El gerente de proyecto está por iniciar un nuevo trabajo y necesita dejar por escrito quién será el responsable del proyecto, cuál será el producto esperado y qué recursos iniciales estarán disponibles. ¿Qué documento debe preparar?. La declaración del alcance del proyecto. El Project Charter o acta de constitución del proyecto. La WBS o estructura de descomposición del trabajo. El cronograma base. El presupuesto de costos.

Durante la ejecución de un proyecto de desarrollo de software, el gerente observa que algunos miembros del equipo agregaron funcionalidades no pedidas por el cliente, creyendo que "mejoran" el producto. Según la teoría de McConnell, esto se considera: Una falta de control de costos. Un error de producto llamado goldplating. Un error de planificación del proceso. Una mala estimación de tiempos. Una deficiencia tecnológica.

Un equipo se encuentra trabajando en varias fases en paralelo para reducir la duración total del proyecto. Esta práctica se denomina: Camino crítico. Ejecución rápida (fast tracking). Desviación de cronograma. Sobrecarga de recursos. Control de rendimiento.

Al inicio de un proyecto, el equipo y el cliente discuten qué se incluirá y qué no dentro de los entregables. Este proceso corresponde a: Planificación de costos. Definición del alcance. Control del cronograma. Estimación de recursos. Cierre del proyecto.

En un proyecto matricial, un programador recibe instrucciones diferentes del gerente funcional y del gerente de proyecto. Esto representa: Una falla en la gestión de riesgos. Una violación del principio de unidad de mando. Un conflicto de interés. Una mala estimación de tiempos. Un problema de control de calidad.

Durante la fase de planificación, el gerente crea un árbol invertido que descompone el proyecto en entregables y tareas más manejables. Este instrumento se conoce como: Cronograma Gantt. WBS o EDT. Matriz de asignación de responsabilidades. Estructura organizacional. Registro de interesados.

Al revisar el avance de un proyecto, el Project Manager nota que el valor ganado (EV) es menor que el valor planificado (PV). Esto indica que: El proyecto está adelantado. El proyecto está retrasado. El proyecto está dentro del presupuesto. El proyecto está finalizado. El proyecto no tiene base de comparación.

En una reunión, el patrocinador pregunta cómo se controlará el desempeño económico del proyecto. El gerente le explica que usará una técnica que compara el valor planificado, el valor ganado y el costo real. Está hablando de: El método del camino crítico. El método del valor ganado. La curva S acumulada. La planificación por hitos. El análisis de riesgos.

Durante la planificación de tiempos, el equipo define qué tareas deben hacerse antes que otras debido a su naturaleza técnica. Estas relaciones son llamadas: Dependencias blandas. Dependencias duras (hard logic). Dependencias externas. Relaciones paralelas. Hitos técnicos.

Un proyecto tiene una fecha de inicio y finalización definidas, un presupuesto determinado y un objetivo singular. Según el PMI, esto lo caracteriza como: Un proceso operativo. Un programa. Un proyecto. Una tarea. Una cartera.

Durante la estimación de costos, el gerente usa datos de proyectos anteriores similares para proyectar el presupuesto actual. Este método se conoce como: Estimación paramétrica. Estimación por analogía. Estimación ascendente. Estimación de ingeniería. Estimación de contingencia.

En un proyecto de desarrollo de software, el gerente quiere conocer cuántos recursos humanos necesitará y cuándo. Este proceso pertenece a: Estimación de costos. Planificación de recursos. Control del alcance. Control del cronograma. Monitoreo de desempeño.

El gerente del proyecto reúne a su equipo para revisar los entregables antes de pasar a la siguiente fase, asegurándose de que estén completos y aprobados. Esta actividad se relaciona con: Inicio de ejecución. Transición de fases dentro del ciclo de vida del proyecto. Revisión de cierre. Control del valor ganado. Estimación de recursos.

El patrocinador solicita saber "qué se debe hacer exactamente" dentro del proyecto. El gerente responde que eso se encuentra definido en: El presupuesto aprobado. El alcance del proyecto. El acta de constitución. El cronograma. La matriz RACI.

El Project Manager está preocupado porque el CPI (Cost Performance Index) del proyecto es menor que 1. Esto significa: El proyecto está dentro del presupuesto. El proyecto está sobre el presupuesto. El proyecto está adelantado. El proyecto tiene problemas de alcance. El proyecto está detenido.

Durante la revisión del cronograma, el Project Manager nota que una actividad no puede retrasarse sin afectar la fecha final del proyecto. Esto indica que la actividad tiene: Holgura positiva. Holgura negativa. Holgura cero. Tiempo flotante. Dependencia blanda.

En un proyecto de construcción, el analista de planificación observa que una tarea podría demorarse hasta 3 días sin afectar la fecha de entrega del proyecto. En ese caso, la actividad tiene: Holgura negativa de 3 días. Holgura positiva de 3 días. Holgura cero. Retraso crítico. Flotación total nula.

El cronograma de un proyecto muestra que una actividad debería terminar el viernes, pero debido a una demora imprevista finalizará el martes siguiente. Esa diferencia provocará un retraso en el hito final del proyecto. En este caso, la holgura de la actividad es: Positiva. Cero. Negativa. Libre. Parcial.

El equipo de planificación está identificando las actividades críticas del proyecto. ¿Qué característica comparten todas esas actividades?. Poseen holgura positiva. Poseen holgura negativa. Poseen holgura cero. Son opcionales. Son dependencias externas.

Durante el análisis de red, se observa que una tarea puede atrasarse 2 días sin afectar el inicio de la siguiente, pero si se atrasa más, impactará en la fecha final. ¿Qué tipo de holgura tiene?. Holgura libre de 2 días. Holgura total de 2 días. Holgura negativa de 2 días. Holgura cero. No tiene holgura.

En el control de avance, el gerente detecta que el camino crítico se ha extendido y el proyecto terminará 4 días después de lo previsto. Esto indica que hay actividades con: Holgura positiva. Holgura negativa. Holgura libre. Holgura cero. Holgura de reserva.