Dentro del subsistema de producción, planificación y control de la producción forman parte del nivel táctico/operativo V F.
Aprovisionamiento es una función del área de producción que se encarga de la negociación con los proveedores para fijar condiciones de compra. V F.
Concepto de “mass customization” (personalización del producto, simplifica el proceso productivo V F.
Diseño del lay-out o distribución en planta es de las tareas que se debe realizar en el departamento de ingeniería del producto V F.
El MTM sistemas de medición en tiempos que se caracterizan porque no hay observación directa del trabajo a medir. V F.
En el diagrama de actividades múltiples se utiliza una escala de tiempo. V F.
En la mayoría de empresas industriales los costes de las materias primas y componentes son más elevados que la mano de obra directa. V F.
En la relación con la tecnología, el acrónimo “NTIC” hace referencia a las Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación. V F.
En una empresa puede haber tres tipos: correctivo, preventivo o predictivo. V F.
En una jornada de trabajo durante las horas de parada que se produzcan por causas ajenas al operario deberá pagarse un incentivo según rendimiento del bono de esa jornada. V F.
La aplicación en las empresas de la “Investigación Operativa”, como técnica para la optimización de decisiones en el ámbito de la producción, gran auge en los años 80. V F.
La dirección de producción y dirección de operaciones abordan los mismos temas. V F.
La elección de la escala de actividad no influye en la determinación de tiempos estándar. V F.
La planificación y el control de la producción forman parte de las actividades logísticas de una empresa. V F.
Para calcular OEE de una planta es necesario conocer su indicador de flexibilidad. V F.
Para dar el visto bueno a una mejora en un proceso productivo es suficiente con que la inversión o desembolso realizado se rentabilice en un razonable periodo de tiempo. V F.
Podemos aumentar la productividad manteniendo constante la producción y aumentando el coste de los factores o recursos utilizados. V F.
Saturación de un operario, medida PBx/hora. V F.
La OIT tiene publicadas más tablas para poder calcular con precisión el coeficiente de descanso. V F.
Los diagramas de procesos pueden utilizarse tanto en procesos industriales como organizativos. VERDADERO V F.
Las 5S deben implantarse en todos los departamentos a la vez para evitar suspicacias. V F.
La saturación se encuentra entre 60 y 80 pBx/h. V F.
El departamento comercial y otros forman parte de la cadena de suministros. V F.
Mercado de energías, bienes prod y materias primas se lleva a cabo entre las empresas y consumidores. V F.
La implantación de métodos estadísticos de la cálida comienza en los años 30 después del siglo XX. V F.
El lay-out es una tarea de la ingeniería de producto. V F.
Un ejemplo de utillaje típico es un molde para la inyección de plásticos. V F.
Un trade-off entre objetivos de productividad y calidad quiere decir que no puede conseguirse simultáneamente. V F.
El mayor margen en la reducción de costes de un proceso productivo está en la reducción de la mano de obra directa. V F.
La productividad es un parámetro que se mide en euros. V F.
El estudio del trabajo es un método para aumentar la productividad sin apenas desembolso en la mayoría de los casos. V F.
En un diagrama que representa un proceso un triángulo simboliza una inspección. V F.
Las condiciones idóneas de temperatura y humedad se consideran: 21ºc y 651. V F.
Las paradas para el calculo de incentivos se establecen en la OIT V F.
En una hoja de proceso además de las operaciones básicas deben incluirse las operaciones de control de calidad que se deben realizar. V F.
Trade-off significa, por ejemplo, que productividad y calidad no sean buenas a la vez. V F.
Trade-off significa, por ejemplo, que productividad y calidad no sean buenas a la vez. s V F.
El subsistema comercial y de producción están dentro de la cadena de suministro. V F.
El lead-time de un proceso nos indica el total de tiempo improductivo del mismo. V F.
La prevención contra vibraciones se centra en proteger al trabajador y minimiza la exposición, pero también pretende corregir el origen del problema. V F.
Las averías y paradas por falta de materiales no afectan al índice de resultado de la OEE. V F.
El proceso de mejora continua, tienen 3 etapas: identificar oportunidades, estructurar la mejora y sistematizar la solución. V F.
Las fases de la gestión de proyectos son programar, planificar y controlar. V F.
El concepto de trabajo total improductivo incluye métodos de trabajo identificados, deficiencias de diseño y absentismo por una mala gestión del riesgo de accidentes. V F.
El diagrama de Pareto permite visualizar los factores más relevantes sobre el problema analizado. V F.
En las organizaciones actuales, el objetivo de productividad siempre es priorizado frente a la flexibilidad de la producción y los tiempos de entrega. V F.
El diseño del entorno físico del puesto está encaminado a aumentar el rendimiento, pero no a una mayor satisfacción del empleado. V F.
Los procesos de producción por lotes son más flexibles, pero menos rentables de automatizar que en el caso de los procesos de producción continuada. V F.
Los procesos de producción continua son menos flexibles pero más rentables de automatizar que en el caso de los procesos de producción por lotes. V F.
El método de organización de la producción Just in Time (justo a tiempo) fue desarrollado por Henry Ford para la producción del Ford. V F.
La gestión del inventario y de los almacenes suele ser responsabilidad del departamento de logística V F.
El concepto de “mass customization” (personalización de la producción en masa) simplifica el proceso productivo frente a la producción en masa tradicional. V F.
Dentro del subsistema de producción, la planificación y control de la producción forma parte del nivel táctico/operativo V F.
En una empresa puede haber tres tipos de mantenimiento: correctivo, preventivo y predictivo. V F.
Los operarios que trabajan en procesos automatizados de producción supervisando las máquinas y suministrando los productos en transformación se consideran mano de obra indirecta. V F.
La existencia de un “trade-off” entre mejora de la calidad y producción a bajo coste significa que los dos objetivos deben mejorarse simultáneamente. V F.
Según la encuesta de prioridades competitivas sobre 1800 empresas españolas, los aspectos más importantes considerados por los gestores de producción fueron la calidad del producto (ajustado al diseño y sin defectos) y la rapidez de entrega. V F.
La gestión de la cadena se suministro (Supply Chain Management) es uno de los retos clave para las empresas. Este concepto se refiere a organizar de forma óptima los procesos logísticos internos de la empresa. V F.
El concepto de trabajo total improductivo tiene en consideración todas las mermas de productividad e ineficiencia que se produzcan en el proceso productivo, incluyendo los fallos provocados por deficiencias en las especificaciones de las tareas. V F.
La eficiencia y la eficacia son ratios que se expresan en porcentaje y su valor está entre 0 y 100%. V F.
Dentro de la clasificación por nivel de OEE (eficiencia global de equipo), un indicador de eficiencia de equipo OEE inferior al 75% no se puede considerar aceptable. V F.
El punto muerto de la empresa es la cantidad de producción en la que se igualan los ingresos y los costes totales (fijos y variables) generando un beneficio cero. V F.
La generalización en las empresas de las normas de calidad ISO 9000 y el modelo EFQM ha incentivado utilizar la gestión por procesos como método de organización del trabajo. V F.
Los elementos básicos para la descripción de la actividad de la empresa siguiendo la gestión por procesos son el mapa de procesos, el diagrama de proceso y la hoja de incidencias. V F.
En la gestión por procesos, los procesos se pueden clasificar en tres tipos: apoyo, operativo y clave. V F.
Los indicadores asociados a los procesos para su control y seguimiento (gestión por proceso) deben ser como criterio general: fiables, válidos, cualitativos y pocos. V F.
La automatización es la manera de mejorar la productividad total de la empresa, sobre todo si nos referimos a tareas que aportan poco valor a los clientes pero son costosas. V F.
La actividad de un operario en el método del cronometraje evalúa la rapidez de sus movimientos y debe tener en cuenta también la habilidad o precisión de los mismos V F.
El MTM (Methods Time Measurement) y Work-Factors son sistemas de medición de tiempos que se caracterizan por no requerir la observación directa o cronometraje del trabajo a medir. V F.
Un punto Bedaux representa el contenido de trabajo que puede realizar un operario en un minuto a ritmo normal (ritmo de actividad 60 en la escala Bedaux). V F.
Los coeficientes de descanso que recoge la OIT (Organización Internacional del Trabajo) en sus tablas son de obligado cumplimiento por parte de las empresas. V F.
El cronometraje requiere de seguir 4 etapas: Registro del trabajo, comprobación del método, descomposición en operaciones elementales y cronometraje del tiempo. V F.
Para evitar distorsiones en los cálculos de los tiempos normales y óptimos de ejecución de las operaciones es preferible no incluir cronometrajes a los operarios sin experiencia o extremadamente habilidosos V F.
El tiempo de ciclo de una operación es siempre un 33% menor que el valor punto de esas operación (el valor punto es a ritmo de actividad normal). V F.
El tiempo de ciclo de una operación es siempre un 33% menor que el valor punto de esas operación (el valor punto es a ritmo de actividad normal).s V F.
En el equilibrado de cadenas entendemos como tiempo estándar el tiempo que cada empleado puede dedicar a cada unidad en su puesto. V F.
Ante una maquinaria que es causa de ruido fuerte las medidas a llevar a cabo serían por este orden: un buen mantenimiento de la máquina y readaptarla para evitar ruido, montar la máquina aislar la máquina para evitar que propague el ruido y proporcionar a los operarios tapones o cascos de protección. V F.
Según los criterios del condicionamiento cromático un espacio de trabajo que favorezca la el trabajo calmado y reflexivo debería apoyarse en tonos claros y fríos (azul, verde). V F.
Las encuestas de condiciones de trabajo muestran que desde 2005 los puestos de trabajo han aumentado la intensidad de las tareas, la presión de los plazos de realización y han reducido la posibilidad de organizar autónomamente el orden y métodos de trabajo. V F.
La incorporación generalizada de las mujeres al mercado de trabajo no ha supuesto sin embargo que tengan una mayor relevancia en los puestos de "jefe", es decir, en los puestos con responsabilidad de supervisión de otros trabajadores. V F.
Según el modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham, las tres variables que se pueden agrupar bajo de concepto de "significatividad del puesto" serían variedad de habilidades requeridas, identificación con la tarea realizar y significado de la tarea para los demás (valor social). V F.
El Índice de Motivación Personal (IMP) permite combinar las 5 dimensiones del Modelo de Características del Trabajo de Hackman y Oldham en un solo indicador. Sin embargo, no está clara la verdadera utilidad de este indicador a nivel práctico ni si la forma de cálculo del IMP es la adecuada. V F.
En el rediseño de puestos de trabajo, la ampliación del puesto consiste en la expansión vertical del puesto. Es decir, en incluir actividades de mayor nivel al puesto como pueden ser actividades de inspección, control o programación de tareas. V F.
La transformación del trabajo hacia formas de teletrabajo u oficina virtual tiene implicaciones en la gestión de los RR.HH. En concreto, permite ampliar el grupo de potenciales empleados al no requerir presencia física pero genera dificultades en aspectos como la coordinación y evaluación del trabajo. V F.
En la gestión participativa se pueden considerar diferentes grados de participación. En concreto, podemos considerar de menor a mayor nivel de participación: Información (se informa de las decisiones y sus antecedentes), Consulta (se informa y se espera el feedback de los empleados antes de la toma de decisiones) y Control (los empleados valoran en grupo la decisión tomada). V F.
De los diferentes procedimientos participativos en la toma de decisiones podemos considerar de menor a mayor nivel de participación: círculo de calidad (ej. grupo de trabajo para mejorar aspectos concretos o resolución de un problema), encuesta de opinión (ej. encuesta sobre clima laboral o sobre una propuesta de jornada flexible) y comité de empresa (ej. comité para negociar convenio y conflictos laborales). V F.
Sistematizar y reproducir la solución encontrada en otras áreas de la empresa es la última fase del proceso de Mejora Continua. V F.
En la primera etapa de la mejora continua, se analizan los indicadores claves del negocio para identificar oportunidades de mejora sin tener en cuenta problemas puntuales en la empresa. V F.
Dentro de la mejora continua, en la etapa de resolución del problema (3ª), una vez se definen las causas del problema se plantea una solución para poder ser ejecutada. V F.
Dentro de la mejora continua, los gráficos PERT y diagramas GANTT son herramientas para hacer un seguimiento en la implantación de la solución. V F.
La 2ª etapa de la mejora continua (estructuración de la mejora) consiste en seleccionar el equipo de trabajo que analizará y planteará una solución el problema. V F.
El método de las 5s tiene como objetivo fundamental tener un puesto de trabajo limpio. V F.
El método de las 5s consiste en la aplicación de 5 fases en este orden: organización, orden, limpieza, control visual y disciplina/hábito. V F.
En la aplicación del método de las 5s el control visual se refiere a la posibilidad de distinguir una situación normal de una que no lo es a través de dispositivos y soportes visuales. V F.
El diagrama de Pareto se apoya en la idea de que, comúnmente, ante un problema o estudio de un fenómeno un 20% de los factores causantes generan un 80% del problema detectado. Pero no se puede considerar una relación estricta 20/80. V F.
El diagrama de Pareto representa de forma ordenada las frecuencias individuales (%factor frente al total) de mayor a menor y a su vez la frecuencia acumulada (%acumulado desde del primer factor). Se seleccionarán como factores más relevantes aquellos que tengan una frecuencia individual superior al 20%. V F.
Las fases de la gestión de proyectos son por este orden de actuación: Planificar, Programar y Controlar. V F.
Los tres elementos básicos a definir en los objetivos de un proyecto son el bien a desarrollar (determinando la calidad) , el coste y el plazo. V F.
En la gestión de proyectos, la fase de programación consiste en establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo . V F.
La persona encargada de la dirección de proyectos debe coordinar un equipo heterogéneo y supervisar de inicio a fin el desarrollo del proyecto. Su puesto depende del departamento financiero. V F.
El diagrama de GANTT aplicado a un proyecto permite representar las actividades a realizar, con estimaciones de plazos de realización y permite visualizar las interconexiones entre tareas. V F.
La principal ventaja del diagrama de GANTT es su simplicidad y permitir ver el conjunto de actividades y sus plazos de realización de forma conjunta. Lo que facilita el seguimiento de la ejecución. V F.
El gráfico PERT puede realizarse considerando los tiempo de ejecución de cada actividad, pero también se puede incluir los costes presupuestados y de ejecución de las actividades para aumentar la información. V F.
En el gráfico PERT pueden existir varios nodos de inicio pero solo puede haber un nodo de finalización de proyecto. V F.
Los nodos del gráfico PERT incorporan dos tipos de información temporal: los tiempos early y tiempos last calculados en ese punto del proyecto. V F.
El método del camino crítico (CPM) consiste en indicar aquellas actividades que no pueden tener ningún retraso en su ejecución para lograr realizar el proyecto en el plazo mínimo. Solo puede haber un camino en cada proyecto (secuencia de actividades de inicio a fin). V F.
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