CONTABILIDAD DE GESTIÓN ADE 4

Los presupuestos operativos o de gestión: Se encuadran en el contexto de la toma de decisiones a largo plazo. Se encuadran en el contexto de la toma de decisiones a corto plazo. No sirven para tomar decisiones.

La integración sucesiva generalmente comienza por: El presupuesto de ventas. El presupuesto de compras. El presupuesto de inversión.

Los presupuestos como instrumento de control sirven para: Fijar la actuación futura de la organización. Motivar. Mantener la trayectoria de la empresa dentro de los límites marcados.

El control debe realizarse: Mediante comparación. Por aproximación. Por funciones.

El presupuesto estancado es aquél: Que hace referencia a un solo ejercicio económico. Que siempre comprende un ejercicio económico. Solo comprende un período temporal de seis meses.

Para conseguir una rápida adaptación a las circunstancias cambiantes, la empresa debe utilizar un presupuesto: Progresivo. Flexible. Único.

El presupuesto revisado es aquel que: Una vez confeccionado no se vuelve a modificar. Sirve fundamentalmente para controlar. Se corrige en función de distintas circunstancias.

Flexibilizar un presupuesto consiste en adaptarlo: A efectos de acometer la fase de control al nivel de producción real. A efectos de acometer la fase de planificación a las circunstancias cambiantes. A las exigencias de alta dirección.

A efectos de realizar un buen control: Se ha de utilizar un presupuesto fijo. Se ha de utilizar un presupuesto flexible. No es necesario recurrir a los presupuestos.

Los presupuestos de gestión: Se refieren al ciclo de explotación de la empresa. Deben expresarse en términos cuantitativos. Deben especificar objetivos y medios para alcanzarlos.

Los presupuestos parciales: No son auténticos presupuestos. Reflejan aspectos parciales de la organización. Deben coordinarse en función de los intereses generales de la organización.

El presupuesto maestro: Es el resultado de la integración armónica de los presupuestos parciales. Es el presupuesto elaborado por la alta dirección. Refleja la actividad integral de la empresa en el futuro.

Mediante la integración presupuestaria puede conocerse: Los posibles clientes futuros. Los flujos de fondos futuros. El beneficio futuro.

Mediante el presupuesto de producción se determinan: Las unidades a producir. Las ventas futuras. Los costes de producción.

La integración simultánea: Consigue una buena armonización de los presupuestos parciales. Es de difícil puesta en práctica. Está ya en desuso.

Los presupuestos, en el contexto de la gestión empresarial, son eficaces instrumentos para: Planificar. Controlar. Informar a terceros.

El presupuesto utilizado para descentralizar: No es aconsejable. Debe suponer una delegación de autoridad. Suele realizarse por centros de responsabilidad.

Los presupuestos como instrumentos de planificación sirven para: Observar la actuación de los responsables. Conocer en profundidad la organización. Conocer qué espera la empresa de cada trabajador.

La información transmitida por los presupuestos debe: Ser los más amplia y detallada posible. Ser adecuada y relevante. Ser oportuna.

La integración presupuestaria se realiza mediante una integración: Sucesiva. Por productos. Simultánea.

La planificación empresarial: Necesita partir de la previsión. No debe tener en cuenta la previsión. Supone corregir la actuación prevista.

El presupuesto impuesto puede dar lugar a: Antagonismo de los subordinados hacia su implantación. Efectos beneficiosos si se implanta cuando las condiciones de la empresa lo aconsejen. Su exacto cumplimiento.

El presupuesto participativo se fundamenta en: La bondad inherente al género humano. El cambio de la escala de valores de los subordinados. En el conocimiento detallado de estos sobre el medio con el que se relacionan.

La planificación presupuestaria en el contexto de la gestión empresarial permite: La integración del personal de la organización. La confección del plan de actuación. La selección de las acciones concretas a emprender en el futuro.

Dentro de un entorno incierto y turbulento como el actual: La planificación carece de importancia. La planificación adquiere una importancia especial. Se requieren continuos procesos de planificación.

La especialización presupuestaria consiste en: Formar especialistas en confeccionar presupuestos. Especializarse solo en gestionar la empresa mediante presupuestos. Utilizar selectivamente los presupuestos en función de los fines que se pretenden alcanzar.

Al utilizarse el presupuesto como instrumento de planificación: Queda invalidada su utilidad como elemento de control. Queda invalidada su utilidad como documento transmisor de información. Es incompatible con su utilidad como instrumento de información y de control.

Los términos planificación y previsión: Son sinónimos. Tienen un significado conceptual diferente. El término previsión engloba al de planificación.

La previsión referida a la actuación empresarial: Es significativa de la trayectoria que la empresa seguirá en el futuro. Es significativa de la trayectoria corregida de la empresa en el futuro. No tiene significación para la empresa.

El término planing-gap refleja: La diferencia entre el presupuesto y la realidad. La diferencia entre el objetivo previsto y el objetivo planificado. La similitud entre el objetivo previsto y el objetivo planificado.

Las técnicas cuantitativas de previsión se fundamentan en: Juicios humanos. Formulaciones y estimaciones estadísticas. Observación del mercado.

El brainstorming es: Un proyecto espacial americano. Una técnica de previsión. Una técnica de control.

Las técnicas de previsión a aplicar: Dependen del criterio de quien las aplica. Dependen de toda una serie de criterios que previamente se han de establecer. Solo deben aplicarse las técnicas cuantitativas.

La participación de los mandos intermedios en la fase de planificación: En general debe evitarse. Son siempre ellos quienes deben acometerla. En general debe propiciarse.

La participación en la confección del presupuesto da lugar al: Presupuesto de abajo a arriba. Presupuesto impuesto. Presupuesto revisado.

En última instancia el estilo presupuestario a implantar depende de: Las contingencias de la organización. La voluntad de la alta dirección. El tamaño de la empresa.

El presupuesto mixto consiste en: Confeccionar un presupuesto que sirva para planificar y para controlar. Conciliar los estilos presupuestarios participativo e impuesto. Conciliar los intereses de los clientes y de la empresa.

La fijación de los objetivos particulares de cada centro de responsabilidad se lleva a cabo: En la fase de planificación. En la fase de control. En la delegación de responsabilidades.

La previsión puede llevarse a cabo: De una manera intuitiva. Aplicando técnicas cuantitativas. Aplicando técnicas cualitativas.

Mediante el presupuesto mixto puede conseguirse: Un presupuesto motivador. Un presupuesto útil para el control. Un presupuesto ineficaz.

Para que el control sea efectivo ha de ser: Represivo. Incitador. Motivador.

Las corrientes de fead-back generadas en la fase de control actúan sobre: Los responsables. Los clientes. El propio proceso de planificación.

La descentralización puede llevarse a efecto: Por productos. Por funciones. Por experiencia del personal.

Los centros de responsabilidad suponen generalmente una delegación: De la capacidad de decisión de la alta dirección. Por funciones. Ficiticia.

Los filtros económicos sirven para: Explicar las causas que originan las desviaciones. Transmitir las medidas a tomar para corregir las desviaciones. Depurar el beneficio.

La fase de control presupuestario comienza: Comparando los presupuestos con la realidad. Informando a la alta dirección de las acciones a emprender. Cuando termina el ejercicio económico.

La comparación de los objetivos reales con los objetivos planificados da lugar a: El presupuesto flexible. Los filtros económicos. Las desviaciones.

La fase de control culmina: El cálculo de las desviaciones. El ajuste y corrección de la actuación que se desvía de lo establecido. La confección de los filtros de control.

Las desviaciones actúan como señales o marcar para: Observar la actuación de los responsables. Observar la consecución de los objetivos. Juzgar las cuotas de mercado alcanzadas.

La corriente de acción que actúa sobre los responsables pretende observar si: Está cumpliendo o no con los objetivos asignados. Está cumpliendo con los objetivos marcados pero sin perjudicar los intereses generales de la empresa. Llegan al trabajo con puntualidad.

La descentralización empresarial consiste en: Delegar capacidad de decisión. Implantar cada centro de la empresa en un lugar geográfico distinto. Hacer depender la empresa de la comunidad autónoma del lugar donde está ubicada.

El responsable del centro de costes tiene capacidad de decisión sobre: Las inversiones a realizar en su centro. Los costes y los ingresos. Los costes.

La evaluación de la actuación en su puesto de trabajo del responsable de un centro de beneficio debe realizarse en función de: Los costes e ingresos controlables. Los costes controlables. Los costes e ingresos totales.

El centro de inversión se caracteriza porque: El responsable solo lo es de las inversiones. El responsable lo es de los costes, ingresos e inversiones. Por no existir responsabilidades.

Mediante los precios de transferencias se determinan: Los precios de venta a clientes. Los precios de compra a proveedores. Los precios de cesión interna entre los centros de responsabilidad.

La información que suministra el sistema presupuestario: Es idéntica para todos los niveles jerárquicos. Varía según la posición en la escala jerárquica de quien ha de tomar la decisión. Depende de quién confeccione la información.

Mediante la dirección por excepción: Se toman decisiones excepcionales. La toma de decisiones supone una excepción. Se transmite la información que cada nivel realmente necesita.

La información suministrada por la dirección por excepción: Se confecciona muy detalladamente. Se va agregando según los distintos niveles de responsabilidad. Se transmite anualmente.

Los filtros de control se utilizan: Para controlar a los responsables. Para controlar a la gerencia. Para depurar la información suministrada por las desviaciones.

Los filtros de separación de períodos: Corrigen los ingresos del período. Corrigen el beneficio del período. Evalúan decisiones tomadas en períodos anteriores.