D Estratégica ADE JUN2025

Las empresas que desarrollan su actividad en el sector tecnológico de la IA: Presentan altos costes iniciales, elevada demanda y elevado riesgo. Asumen una elevada inestabilidad derivada de la novedad y de unos clientes fidelizados. Han de influir en la configuración de la industria para tener una posición más fuerte. Pueden asumir estrategias de fusión entre los competidores para crear nuevas barreras de entrada.

El ingreso precoz en la industria de la robótica será un factor favorable si: Es importante tener una imagen de empresa pionera. Se busca un aprendizaje y un efecto de economías de escala difícilmente imitable por los competidores. No se buscan ventajas en costes derivados del acceso a materias primas, canales de distribución, etc. Todas son correctas.

Un empresario de la industria del calzado puede elegir entre las opciones estrategias siguientes: Segmentación, por la falta de saturación del mercado tradicional. Diversificación, entrando en sectores emergentes para asumir las funciones de proveedor. Internacionalización, como forma de ampliar el mercado y absorber posibles excesos de capacidad. Todas son incorrectas.

TESLA, INC. ha implementado las siguientes estrategias: La integración vertical hacia delante, fabricando sus propias baterías y otros componentes. La internalización a nivel competitivo, en aras de un crecimiento sostenido. La diversificación, asumiendo la propiedad de la red comercial. La sostenibilidad ambiental como diferenciación frente a sus competidores.

Elon Musk, el dueño de TESLA, dedicada al diseño, fabricación y venta de automóviles eléctricos, fundó en 2016 NEURALINK, centrada en el desarrollo e implantación de chips cerebrales para mejorar la vida de las personas con discapacidad. A nivel corporativo, la creación de esta empresa implica la implementación de una estrategia basada en: La diversificación relacionada. La diversificación no relacionada o conglomerada. La integración vertical hacia delante y hacia atrás. La internacionalización.

Según CincoDías, Amancio Ortega, fundador de Zara, ha adquirido un edificio para oficinas en la zona portuaria de Dublín. Desde un punto de vista estratégico, esta operación conlleva: La diversificación conglomerada. La diversificación relacionada. La obtención de sinergias financieras y comerciales. Son ciertas a) y c).

En el proceso de planificación estratégica, la fase previa a la formulación de estrategias requiere: El análisis del entorno general y específico, mediante el PESTEL y el perfil estratégico de la empresa. Definir la misión-visión de la empresa e identificar el potencial estratégico de los grupos de interés. Determinar las oportunidades y amenazas mediante instrumentos de análisis como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el Benchmarking. La consideración de los principios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

En relación con los denominados grupos estratégicos NO es cierto que: Se trate de una segmentación de la industria para identificar áreas competitivas más reducidas. Todos se enfrenten a las mismas oportunidades y amenazas del entorno y a las mismas expectativas. El traslado de un grupo estratégico a otro dependa de la existencia de barreras de la salida y de movilidad. Cada grupo genera una estructura competitiva propia.

Un análisis del entorno específico del BBVA mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter, pone de manifiesto: La elevada intensidad de la competencia en el sector. La fragmentación del sector bancario. El elevado poder negociador de sus proveedores financieros. La oportunidad que supone la existencia de barreras de entrada elevadas.

La estrategia competitiva de Ryanair, basada en el liderazgo en costes, es coherente con un tipo de cultura organizativa y un modelo de estructura operativa: Clan-Orgánico. Adhocracia-Mecánico. Burocracia-Orgánico. Mercado-Mecánico.

Marque la afirmación incorrecta: El sistema producción just in time es un ejemplo de eslabón vertical. Con una ventaja competitiva basada en las interrelaciones de varias actividades de la cadena de valor son la coordinación y la integración. Los criterios sobre los que se origina una ventaja competitiva basada en las interrelaciones de varias actividades de la cadena de valor son la coordinación y la integración. Los eslabones horizontales surgen de la interrelación de varias actividades de la cadena de valor, ya sean primarias o de apoyo.

La experimentación está ligada al proceso de conversión de conocimiento denominado: Combinación. Internalización. Socialización. Externalización.

El ajuste organizativo implica: Coherencia entre los objetivos de la empresa y su entorno. Alianzas estratégicas. Que la cultura, la estructura y el liderazgo, entre otros, estén alineados con los objetivos de la empresa. Son correctas a) y c).

El soporte organizativo para la implantación estratégica viene dado por: La estructura primaria, el liderazgo y la cultura organizativa. La estructura, el liderazgo, la gestión de los recursos humanos y la cultura organizativa. La estructura operativa, la gestión de recursos humanos y el liderazgo. La estructura orgánica, el liderazgo y la gestión de los recursos humanos.

Un emprendedor que se plantee implementar la estrategia de diferenciación tendrá que tener en cuenta: El efecto experiencia y el ajuste de la capacidad productiva. La aplicación de criterios de RSC. La fácil imitación de las características distintivas de su producto o servicio. Los atributos por los que su producto o servicio tiene un valor añadido comparable al de sus competidores.

La fase de formulación de estrategias implica: Plantear una estrategia de crecimiento a nivel competitivo basada en la internacionalización, nuevas líneas de producto o una campaña de publicidad agresiva. Rivalizar con los competidores a nivel corporativo mediante un aumento de la calidad, la imagen de marca y las economías de escala. Diseñar a nivel funcional una estrategia de comunicación y de marketing basada en las redes sociales, una política de producción que incorpore la reintegración de procesos y una contratación de los RRHH basada en el criterio de hacer. Todas son correctas.

Según Cameron y Quinn, la cultura organizativa de la NASA se corresponde con una cultura mixta: Jerarquía-Adhocracia. Mercado-Clan. Adhocracia-Mercado. Clan-Jerarquía.

Marque la afirmación incorrecta. En la matriz estratégica BCG, los productos generadores de recursos son los denominados “vacas lecheras” y "pesos muertos". Un empresario cuyo negocio se sitúe en el cuadro 4 de la matriz GE-Mckinsey optará por la estrategia de cosechar, como en el caso de los "pesos muertos" de la matriz BGC. La matriz orgánica de Little propone la estrategia de la inversión selectiva en los negocios situados en la Zona II. En la matriz BGC los productos hacia los que fluirá la financiación son los denominados "estrellas" y "dilemas".

Las alternativas con las que cuenta una empresa para la gestión de sus recursos y capacidades son: Mejorar la dotación de los mismos mediante alianzas estratégicas para disponer de los recursos más valiosos desde el punto de vista estratégico. Mejorar la dotación de los mismos mediante desarrollo interno, siendo clave el aprendizaje organizativo y la estructura organizativa. Aplicándolos a la estrategia competitiva, la corporativa, comercializando los recursos y capacidades no específicos que sean útiles para otras empresas. Son correctas b) y c).

Las experiencias compartidas entre los miembros de una organización generan: Un conocimiento explícito. Un proceso por el que el conocimiento tácito se convierte en tácito. La conversión de un conocimiento explícito en tácito denominado socialización. Todas son correctas.

La estrategia internacional de un laboratorio farmacéutico será: Global. Multipaís. Transnacional. Multidoméstica.

¿En qué cuadrante de la matriz DAFO situaría la falta de tecnología ante un ciber ataque?. Amenazas. Oportunidades. Debilidades. Fortalezas.

Una empresa que desarrolla su actividad en el sector agroquímico y cuya RSC está vinculada a la sostenibilidad ambiental, valorará las amenazas de su entorno en esta materia aplicando: Análisis PESTEL. Modelo de las 5 fuerzas de Porter. El perfil estratégico de la empresa. Un análisis funcional.

La entrada de competidores potenciales en un sector constituirá una oportunidad cuando: Se requiera tecnología patentada. Las economías de alcance sean importantes. Las necesidades de capital para inversiones productivas sean elevadas. Todas son correctas.

El conjunto de intangibles incorporados a la organización y a las personas, como consecuencia de las relaciones mantenidas por la empresa con los agentes del mercado y con la sociedad en general forma parte del denominado: Capital estructural. Capital relacional. Capital humano. Todas son correctas.

La estructura de una empresa: Puede dar soporte a la estrategia competitiva como estructura primaria. Puede modificarse para conseguir los objetivos estratégicos, a lo que se denomina ajuste estratégico. Se denomina operativa cuando hace referencia a funcionamiento de las distintas unidades e términos de coordinación, puestos de trabajo, especialización, toma de decisiones... Son correctas a) y c).

En relación con la ventaja competitiva de una empresa, NO es cierto que: Pueda conseguirse en el ámbito de una industria, una parte específica de la industria o un segmento de mercado. Su mantenimiento sea independiente del dinamismo de la industria. Se refiera a una característica que no poseen las demás empresas o que si la poseen pero en niveles inferiores. Necesite estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

Existe una jerarquía los niveles de definición estratégicos, de manera que: La creación y mantenimiento de una ventaja competitiva con la que se identifique la empresa corresponderá al Director General (nivel 1). La utilización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional en apoyo de la estrategia corporativa corresponderá a cada director funcional (nivel 3). La definición de la orientación básica de la empresa en su conjunto corresponderá al Director de negocio, si la empresa está diversificada (nivel 2). Las estrategias funcionales sirven de soporte a las del nivel competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia corporativa.

En el esquema del "reloj estratégico": La estrategia denominada "sin filigranas" está dirigida a clientes con una elevada sensibilidad a las variaciones en los precios. La estrategia de precios elevados y calidad media-alta se considera una "estrategia híbrida". Las estrategias orientadas a la diferenciación segmentada mantienen un valor añadido elevado con precios de nivel medio. Todas son correctas.

El mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva depende de factores como: La relevancia. Las barreras a la imitación. La eficiencia. La calidad.