Cuando alguna empresa forma parte de una red internacional la evaluación a aplicar dentro de sí, debe ser la misma que se utiliza en la matriz. V F.
La evaluación de 360° valora la efectividad del empleado en distintos aspectos y en condiciones normales de trabajo. V F.
Para la aplicación de una evaluación de 360°, siempre es necesaria una previa capacitación de los evaluadores. V F.
La evaluación de 360° es cíclica, es decir que una vez concluido con un proceso se lo vuelve a iniciar. V F.
La evaluación de 180° es una buena opción para sociedades de personas en donde no hay la figura de jefe o superior. V F.
Los resultados de una evaluación de 360° deben ser procesados de preferencia por consultoras externas. V F.
Una vez que los evaluadores completan los formularios de la evaluación de 360°, son ellos mismos quienes se encargan de elaborar informe. V F.
Para la aplicación de una evaluación de 360°, siempre es necesaria una previa capacitación de los evaluadores V F.
La evaluación de 360 grados genera mayores gastos a la empresa es por eso que se recomienda solo aplicarla una vez por año. V F.
La evaluación de 360° puede ser aplicada a todo tipo y tamaño de instituciones. V F.
Una vez que los evaluadores completan los formularios de la evaluación de 360°, son ellos mismos quienes se encargan de elaborar informe V F.
Se entregara en mano a cada evaluado un único ejemplar de sus resultados de evaluación. V F.
Las empresas, ya sea dependiendo del tamaño de estas podrán aplicar únicamente evaluaciones de 360° o de 180°, pero en ningún caso ambas. V F.
Las personas que participan dentro de una evaluación de 360° no necesariamente deben saber quién es la persona evaluada. V F.
La evaluación de 360° permite al empleado dirigir su carrera aumentando su rendimiento a través del autodesarrollo. V F.
La evaluación de 360° es tan efectiva que podremos concluir con los resultados del proceso en el primer año de aplicación. V F.
Ha y dos tipos de comportamientos problemáticos en las autoevaluaciones y son de las personas que se evalúan muy bajo o muy alto. V F.
El grado de aceptación del 360° feedback, es más bajo cuando la persona las realizan 8 personas. V F.
En la evaluación de 360°, el grupo de personas a evaluar serán elegidos por el equipo evaluador. V F.
La evaluación de 360 grados tiene menor rentabilidad que la 180 grados. V F.
Ha y dos tipos de comportamientos problemáticos en las autoevaluaciones y son de las personas que se evalúan muy bajo o muy alto V F.
El desarrollo dentro de una organización comprende, que un trabajador debe administrarse a sí mismo para mejorar su rendimiento. V F.
Las evaluaciones por competencias, así como las de 360° y las de 180°, son procesos largos y costosos. V F.
La evaluación de 360° es de gran importancia ya que ayuda a los empleados a mejorar su desempeño laboral. V F.
Recursos Humanos es quien revisa y define conjunto con el consultor externo el formulario con el que se evaluara. V F.
La Evaluación de 180 grados permite evaluar a los proveedores de la empresa. V F.
La evaluación de 180 no permite conocer tanta información como la de 360. V F.
La evaluación de 180° a diferencia de la de 360° solo debe de ser aplicada a instituciones pequeñas. V F.
La capacitación a evaluadores debe estar guiada por el análisis de sus fortalezas y debilidades del proceso de manera de solucionar o evitar problemas. V F.
La entrevista de progreso se da cuando jefe u subordinado se reúnen para evaluar el desempeño en una etapa intermedia. V F.
Los evaluadores en un proceso de 180° pueden ser: clientes, empleados, miembros del equipo, supervisores, managers, socios y subordinados. V F.
Los manuales de instrucción son de gran importancia a la hora de aplicar un proceso evaluativo, ya que indican los pasos de este. V F.
Existen dos aspectos fundamentales en el entrenamiento de evaluadores; la interpretación de competencias y el uso de formularios. V F.
La información de resultados de la evaluación de 180° a diferencia de la 360° debe ser procesada de manera interna. V F.
La evaluación de 180° a criterio de quienes la usan, es menos completa pero no se saca información fuera de la compañía y el manejo es mas interno. V F.
Una carrera autodirigida es una filosofía de vida laboral, es ser proactivo en pos de nuestra carrera. V F.
La subjetividad de los evaluadores es uno de los problemas más comunes de los procesos evaluativos. V F.
Si se posee un manual de una determinada capacitación ya no sería necesario el entrenamiento sobre esta. V F.
Los manuales de instrucción son de gran importancia a la hora de aplicar un proceso evaluativo, ya que indican los pasos de este V F.
Los informes de resultados luego de una evaluación debes ser dados solamente a cada uno de los evaluados ni siquiera a sus jefes V F.
Si se posee un manual de una determinada capacitación ya no sería necesario el entrenamiento sobre esta V F.
Mientras la evaluación a aplicar sea más compleja el entrenamiento también debe serlo, y esto implica un costo monetario mayor V F.
La capacitación debe centrarse en eliminar los errores subjetivos que habitualmente cometen los managers o supervisores cuando evalúan. V F.
Los entrenamientos solo están previstos para aquellos que empiezan como evaluadores, quienes ya lo han hecho no lo necesitan. V F.
El entrenamiento debe incluir lineamientos generales sobre la metodología que se va a utilizar para la evaluación del desempeño y sus objetivos. V F.
La ausencia del nombre del evaluado en el formulario es uno de los problemas más comunes que se dan. V F.
Existen dos aspectos fundamentales en el entrenamiento de evaluadores; la interpretación de competencias y el uso de formularios V F.
El entrenamiento para entrevista de evaluación, es otro aspecto fundamental. V F.
Mientras la evaluación a aplicar sea más compleja el entrenamiento también debe serlo, y esto implica un costo monetario mayor. V F.
El entrenamiento de evaluadores debe ser constante, en especial si se incorporan nuevas personas o se modifica o se cambia de herramienta. V F.
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