DIRECCION ESTRATEGICA ADE UCLM

El enfoque racional de la dirección estratégica se apoya en: La logica del modelo del decisor racional, propuesto por la teoría económica. La logica conductual, basada especialmente en la teoría de la organización. La logica natural, basada especialmente en la fisicica y quimica. La logica umanistica, basada especialmente en la lengua y literatura.

Una estrategia racional se centra en: Aislar a la empresa del entorno favorable. Evitar establecer relaciones de privilegio con ciertos agentes. Reducir barreras de entrada para impulsar la existencia de mayor competencia. Ninguna es correcta.

El planteamiento de estrategias relacionales genera incidencias organizativas en el proceso de dirección estrategia fundamentalmente en la parte de: Análisis estrategico. Formulación estrategica. Evaluación y selección de estrategias. Implantación estratégica.

La toma de decisiones estratégicas será mas politica (menos racional) cuanto: La amenaza competitiva derivada de la decisión sea mayor. La importancia de la propia decisión sea mayor. La incertidumbre vinculada a la decisión sea notable. El tamaño de la organización sea reducido.

El denominado modelo ABC en la evolución de la dirección estratégica como campo de estudio, la "A" se refiere a: Accountants. Academics. Advisers. Accountancing.

Respecto a los niveles de estrategia, la búsqueda de sinergias en las distintas actividades de la cartera de negocios de la empresa corresponde al: Nivel corporativo. Nivel de negocio. Nivel corporativo de negocio. Ninguna es correcta.

Cabe diferenciar los siguientes enfoques en la dirección estratégica como campo de estudio: Natural, organizativo e integrador. Racional, organizativo e integrador. Natural, artificial y conductual. Conductual, híbrido y mixto.

Como principales requisitos, una buena estrategia tiene que: Ser internamente coherente. No ser sostenible. Ser muy similar a la de los competidores. Ninguna es correcta.

La dirección estratégica se nutre en investigación de aportaciones procedentes, fundamentalmente, de campos como: La economía y la organización industrial. La teoría de la organización y la psicología. La economía, la organización industrial, la teoría de la organización y la psicología. Las distintas ciencias naturales en general.

Con relación al análisis de los factores de éxito de las empresas, los investigadores en dirección estratégica se han centrado sobre todo en aspecto de tipo: Interno, vinculados a fortalezas o debilidades internas de la empresa. Macro, vinculados al conjunto de la empresa y su entorno. Externo, vinculados a las amenazas u oportunidades del entorno. Todas las respuestas son correctas.

Un grupo de interestatal latente es aquel que goza de: Urgencia y legitimidad. Poder y legitimad. Poder y urgencia. Ninguna es correcta.

De acuerdo con la teoria del equilibrio en la teoría de la organización, la formación de objetivos en la empresa es el resultado de: El esquema de actuación impuesto por el consejo de administración. Las ordenes dadas por los legítimos propietarios de la empresa. Las decisiones que toma la alta dirección de la empresa. Ninguna es correcta.

Una vez realizado un análisis estratégico de grupos de interés, la dirección de la empresa: Prestara especial atención a los grupos de interés mas importantes. Todas son correctas. Tratara de alcanzar un cierto equilibrio entre los objetivos propios de los distintos grupos de interés de acuerdo con su relevancia. Mantendra informado a los distintos grupos de interés de acuerdo con su relevancia.

Un grupo de interés expectante goza de: Poder, urgencia o legitimidad. Ninguna es correcta. Poder, urgencia y legitimidad. Poder y legitimidad.

La urgencia de un grupo de interés se refiere a: Todas son correctas. La posición jerárquica o capacidad de influencia para fijar objetivos propios. La predisposición o el interés para intentar conseguir sus objetivos propios. El nivel en que los objetivos propios de los grupos de interés gozan de aceptación social.

El gobierno de la empresa incluye el conjunto de mecanismos para facilitar: El control del trabajo sobre la propiedad. El control del trabajo sobre la dirección. El control de dirección sobre la propiedad. El control de la propiedad sobre la dirección.

Una empresa que plantea reducir los tiempos de almacenamiento de mercancías un 5% en dos años, persigue un objetivo de tipo: Financiero. Funcional. Competitivo. Corporativo.

Entre las variables utilizadas para definir la misión de la empresa no se encuentra: La descripción de la principal meta a alcanzar en el futuro. Los valores, creencias, filosofia y elementos culturales. La definición del campo de actividad. La identificación de las capacidades distintivas.

Entre los mecanismos externos de gobierno corporativo se encuentra: Los incentivos para los directivos. Todas son correctas. El mercado de empresas. La supervision directa de los directivos.

Las fuentes de poder para un grupo de interés son;. Formales, como la capacidad de influencia e informales como la posición jerárquica. Informales como la posición jerárquica. Formales, como la capacidad de influencia. Ninguna es correcta.

Para delimitar el entorno competitivo, un sector industrial puede definirse como el conjunto de todas aquellas empresas: ubicadas en torno al mismo ámbito geográfico. propiedad de las mismas personas. pertenecientes a un mismo país. que ofrezcan productos sustitutivos entre si.

La normativa en materia de seguridad e higiene en el trabajo es una variable del entorno general de la empresa perteneciente a la dimensión: tecnologica. medioambiental. sociocultural. politico y legal.

el estimulo a la innovación derivado de la pertenencia a un distrito industrial se debe entre otras causas a: la disminución del tiempo de atención posventa o reparación al cliente. la reducción de las existencias necesarias. la disminución de los costes d transporte y los retrasos en las entregas de los proveedores. la presión competitiva por innovar como consecuencia cian de enfrentarse a las mismas condiciones externas.

de acuerdo con el modelo de las 5 fuerzas de Porter, el atractivo de una industria aumenta conforme: aumenta la intensidad de la competencia actual. aumenta el numero de competidores potenciales. disminuye el número de productos sustitutivos. mejora el poder de negociación de clientes y proveedores.

el entorno al que debe de hacer frente una empresa será mas incierto cuando sea: mas dinamico. todas son correctas. mas complejo. mas diverso.

según el modelo de las 5 fuerzas de Porter, algunos de los factores que contribuyen a moderar la intensidad de la competencia actual vienen dados por: la presencia de barreras a la movilidad. el reducido crecieminto de la industria. la fragmentación de la industria. la presencia de barreras a la salida.

según el modelo de las 5 fuerzas de porter, algunos os de los factores que fomentan la presencia de barreras a la salida en una industria vienen dados por: todas son correctas. las interrelaciones estrategias en caso de empresas diversificadas. las restricciones sociales y gubernamentales. las barreras emocionales.

según el modelo de las 5 fuerzas de Porter, el poder de negociación de los proveedores es mayor cuando;. no hay productos sustitutivos. el proveedores solo dispone de parte de la información. no existe amenaza real de integración vertical hacia delante por parte del proveedor. el producto es poco i importante para el cliente.

de acuerdo con el modelo de las 5 fuerzas de porter, el poder de negociación de los clientes es mayor cuando: los volúmenes de compra son muy bajos. no existen costes de cambio de proveedor. no existen productos sustitutivos. el comprador dispone solo de parte de la información.

algunos de los componentes del diamante de Porter, como modelo de análsis del entrono general de la empresa vienen dados por: la estrategia estructura y rivalidad de las empresas, aspectos relacionados con las características de la demanda interior en un país. las condiciones de los factores, relacionadas con la dotación de factores de producción valiosos y difíciles de imitar. los sectores afines ya auxiliares que se refieren a las características de la demanda interior en un país. las condiciones de la demanda, relacionadas con la dotación de factores de producción valiosos y difíciles de imitar.

los criterios a cumplir por un recurso o capacidad para crear una ventaja competitiva son: escasez y relevancia. relevancia y transferibilidad. imitabilidad y sustituibilidad. relevancia e imitabilidad.

entre las actividades primarias de la cadena de valor se encuentra: el aprovisionamiento. el desarrollo de la tecnologia. la infraestructura de la empresa. ninguna es correcta.

entre las características que definen las rutinas organizativas se encuentra: todas correctas. la habilidad de la alta dirección es importante para conseguir la coordinación e integración de recursos. son la principal forma de almacenamiento de información y conocimiento tácitos en la organización. se aplican de forma casi automatica ante situaciones que son conocidas.

en el contexto de la teoría de recursos y capacidades, las capacidades se caracterizan por: no estar vinculadas al capital humano. existir con relativa independencia del uso concreto que se les de en la empresa. apoyarse en los activos tangibles especialmente en los recursos físicos y financieros de la empresa. tener un sentido de flujo frente al carácter de stock de los recursos.

las capacidades dinámicas: todas son correctas. sirven para responder a un entorno cambiante para conseguir y mantener la ventaja competitiva de la empresa. son capacidades que dirigen el cambio de capacidades de orden inferior. nunca pueden ser compradas en el mercado, si no que son creadas y residen en el interior de la empresa.

el desarrollo interno como actividad para la mejora de la dotacion de los recursos y capacidades de una empresa tiene el inconveniente de que: todas son correctas. el tiempo de acumulación de los recursos suele ser largo y el volumen de inversión a realizar alto. no se dispone de los recursos mas valiosos desde un punto de vista estratégico, al no estar disponibles en el mercado. los activos desarrollados suelen tener un bajo grado de especificidad, lo que implica bajos costes de transacción si son transferidos a otras empresas.

En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, una capacidad será menos imitable cuanto: Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Mayor sea la ambigüedad causal. Menor sea su complejidad. Menor haya sido el tiempo de desarrollo de la misma.

Entre las actividades primarias de la cadena de valor se encuentra: El aprovisionamiento. La infraestructura de la empresa. El marketing. La administración de recursos humanos.

Un recurso o capacidad es más valioso desde el punto de vista estratégico cuando: Es más durable. Es menos escaso. Es menos apropiable. Es más transferible.

Las capacidades dinámicas: Nunca pueden ser compradas en el mercado, sino que son creadas y residen en el interior de la empresa. Sirven para responder a un entorno cambiante para conseguir y mantener la ventaja competitiva de una empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Son capacidades que dirigen el cambio de capacidades de orden inferior.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Una empresa tenderá a decidirse por adquirir externamente una tecnología frente a la opción del desarrollo interno si: ninguna de las anteriores. Pretende ser tecnológicamente autónoma. No necesita empezar a utilizar la tecnología en un plazo de tiempo corto. Desea ser líder tecnológico.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda para controlar el efecto de los costes fijos. La atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores: Identificando oportunidades en el entorno que pasan desapercibidas para los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Aprovechando mejor las oportunidades generalmente conocidas por los competidores. Respondiendo de forma más rápida y flexible a oportunidades conocidas por los competidore.

La estrategia de retirada rápida en una industria en declive consiste en: Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por: Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. La rigidez derivada de una utilización desmesurada del efecto experiencia, que puede imponer una estandarización de productos excesiva. Una eventual inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precios suficientemente atractivo para hacer frente a los productos diferenciados. La necesidad de una atención constante a los costes, no sólo a los costes superfluos (laxitud organizativa) sino también al resto de fuentes de coste.

Operativamente, la ventaja competitiva en diferenciación implica un margen unitario superior para la empresa que la posee a través de: Menor coste unitario y precio unitario medio. Superior precio unitario y superior coste unitario. Coste unitario medio y precio unitario medio. Mayor coste unitario y menor precio unitario.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "sin filigranas" se fundamenta en: Valor añadido percibido alto y precios bajos. Valor añadido percibido bajo y precios altos. Valor añadido percibido bajo y precios bajos. Valor añadido percibido alto y precios altos.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando: Las fuentes de coste pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar. Los competidores no pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por: La anulación del efecto experiencia debido a la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, o diferenciación de productos por parte de los competidores. La falta de atención a los cambios en la demanda o a los nuevos atributos del producto como consecuencia de una estandarización de productos excesiva. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. La posibilidad de que las empresas especializadas concentradas en un único segmento del mercado logren una ventaja en costes superior a la empresa generalista que compite en toda la industria.

Alguno de los motivos que justifican la adopción de estrategias de diversificación no relacionada son: La búsqueda de alta rentabilidad para la empresa, al combinar negocios muy distintos entre sí en una única cartera susceptibles de tener comportamientos heterogéneos ante distintas contingencias. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. La mejor asignación de recursos financieros que el mercado de capitales, al compensar las necesidades de fondos financieros de algunos negocios con los excedentes generados por otros negocios. La reducción del riesgo global de la empresa, al dirigir la política de inversiones hacia industrias emergentes o en crecimiento capaces de garantizar el futuro de la organización.

En el contexto de las estrategias de reestructuración, la probabilidad de que el saneamiento de un negocio concluya con éxito aumenta cuando: Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Se realizan ajustes de recursos a corto plazo para emprender una recuperación sostenida a largo plazo. Se toma la precaución de no dañar los recursos intangibles para disminuir los resultados negativos. Se comprenden bien las causas que explican las dificultades del negocio.

Según Ansoff, la diversificación es una estrategia de desarrollo que supone: Un cambio drástico y arriesgado en la evolución de la empresa. Cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa. Una clara ruptura con la trayectoria pasada. Todas las respuestas son correctas.

Los procesos de desintegración vertical: Supone la exteriorización de algunas fases del ciclo completo de producción del producto o servicio que la empresa tenía interiorizadas. Están adquiriendo protagonismo en los últimos años por la generalización de las estrategias de cooperación entre empresas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Pueden encuadrarse en el ámbito de las estrategias de reestructuración de las empresas.

La convergencia tecnológica, entendida como aquella evolución de la tecnología que difumina los límites de las industrias y fomenta la aparición de productos sustitutivos, favorece que las empresas seleccionen un campo de actividad: Simple (estrecho e indiferenciado). Complejo (estrecho e indiferenciado). Simple (amplio y diferenciado). Complejo (amplio y diferenciado).

Algunas de las razones que explican el creciente interés de las empresas por la estrategia de reestructuración vienen dadas por: La mayor estabilidad en los mercados que hace más difícil gestionar las empresas muy diversificadas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. El mayor interés entre los directivos por el crecimiento de la empresa en lugar de orientarse hacia la creación de valor. La tendencia en el pensamiento directivo a concentrarse en los negocios periféricos (no estratégicos) de la empresa.

Una empresa puede intentar lograr los siguientes tipos de sinergias mediante la adopción de una estrategia de diversificación: Comerciales, derivadas de aspectos como tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, efecto experiencia más amplio o compras concentradas. Productivas, derivadas del aprovechamiento conjunto de activos como la marca comercial, los canales de distribución, la fuerza de ventas, la publicidad o el conocimiento de los clientes. Directivas, derivadas del aprovechamiento conjunto de activos como la fidelidad de los clientes, la motivación de los empleados, la cultura organizativa o la propiedad intelectual de la empresa en forma de patentes y modelos de utilidad. Financieras, derivadas de las interrelaciones entre negocios en cuestiones como la captación conjunta de recursos financieros en los mercados o la transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros.

La estrategia de cosecha para el abandono de un negocio de la cartera de la empresa consiste en: Reflotar el negocio a través de intervenciones selectivas. Enajenar el negocio en funcionamiento a un comprador. Minimizar las inversiones realizadas en el negocio. Enajenar los activos del negocio normalmente a varios compradores.

En la definición del campo de actividad, un ámbito amplio de tecnologías es característico de empresas que: Dominan varias tecnologías con las que cubren una función concreta para un grupo de clientes. Conocen bien a un grupo de clientes al que quieren cubrir funciones con una única tecnología. Cubren una función concreta para distintos grupos de clientes con una única tecnología. Están muy especializadas y aplican lo que se conoce como estrategia de nicho.

Entre los riesgos de la diversificación no relacionada podemos encontrar: El aumento de las barreras de salida. Los costes de coordinación por el mayor número de negocios. Costes de compromiso entre los distintos negocios derivados de los recursos compartidos que no se pueden gestionar de forma autónoma. Las competencias y habilidades específicas de la dirección se pueden traspasar pero las genéricas no.