Direccion estrategica preguntas test temas 1-3

En cuanto al concepto de estrategia: La estrategia es la forma de atender a la necesidad de adaptar la empresa a su entorno interno. La estrategia de la empresa debe contribuir a controlar a sus grupos de interés. La estrategia de la empresa debe contribuir a atender los objetivos de sus grupos de interés. Los sistemas de dirección empresarial se ven condicionados por la evolución del entorno. Ninguna es correcta.

En cuanto al contenido de las decisiones estratégicas: Estas decisiones no son cortoplacistas, sino que establecen la orientación de la empresa a largo plazo. Estas decisiones permiten a la empresa aislarse del entorno si este es hostil. Estas decisiones afectan a la estrategia de la empresa, pero no a su competitividad. Estas decisiones permiten definir el campo de actividad de la empresa, es decir, determinar los negocios en los que va a competir. Ninguna es correcta.

En cuanto a las características de las decisiones estratégicas: Estas decisiones no deben adoptarse cuando el entorno es incierto. Estas decisiones sólo afectan a los departamentos que las adoptan. La naturaleza de estas decisiones es compleja, sobre todo en el caso de las pymes. Un elemento clave para el éxito de estas decisiones es la relación con los grupos de interés del entorno (proveedores, clientes,...). Ninguna es correcta.

En cuanto a los niveles de la estrategia: Son tres (corporativo, competitivo y funcional) y son independientes de los niveles jerárquicos de la empresa. El nivel funcional se refiere a cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que participa la empresa. En el nivel corporativo se determinan las actividades o negocios a los que se va a dedicar la empresa y, por tanto, se define su campo de actividad. En el nivel competitivo se determina la mejor manera de utilizar los recursos de cada área funcional. Ninguna es correcta.

En cuanto a las fases del proceso de dirección estratégica: En la fase de formulación de estrategias se diseñan y proponen distintas estrategias corporativas y competitivas, pero no funcionales, alternativas. La orientación básica del proceso de dirección estratégica se establece en la fase de análisis estratégico. El plan estratégico de la empresa, que permite poner en práctica las estrategias seleccionadas, se elabora durante la fase de implantación de estrategias. La misión de la empresa se formula una vez realizado el diagnóstico estratégico del entorno y de la propia empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto a la responsabilidad de las decisiones estratégicas: Dentro de la alta dirección, principal responsable de adoptar decisiones estratégicas, también existen niveles jerárquicos. Los directores funcionales (producción, comercial,...) son parte del staff que asesora a la alta dirección de la empresa. La alta dirección tiene la responsabilidad exclusiva de la implantación de las estrategias de la empresa. En el caso de las pymes, la responsabilidad está concentrada en menos personas que en el caso de las grandes empresas. Ninguna es correcta.

En cuanto a los grupos de interés de la empresa (stakeholders): La Teoría del equilibrio en la organización sostiene que no es posible negociar para intentar solucionar los conflictos generados por la incompatibilidad de los objetivos de distintos stakeholders. Es habitual la existencia de conflictos entre los accionistas, como integrantes de la dirección de la empresa, y los propietarios. Los stakeholders condicionan el comportamiento de la empresa, siempre y cuando esta no condicione la consecución de sus objetivos. La idea de que la empresa debe maximizar la riqueza de los accionistas obvia la existencia de otros stakeholders cuyos objetivos también dependen del desempeño de la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto a las formas de clasificar a los grupos de interés de la empresa (stakeholders): Los proveedores son stakeholders primarios e internos. Sólo los trabajadores son stakeholders primarios e internos. Los stakeholders primarios pueden ser internos o externos. Accionistas, directivos y trabajadores son stakeholders internos y primarios. Ninguna es correcta.

En cuanto a la relevancia de los grupos de interés de la empresa (stakeholders): Es seguro que los stakeholders cruciales tienen la posibilidad real de imponer sus objetivos al resto de stakeholders. Es seguro que los stakeholders expectantes tienen interés por influir sobre los demás stakeholders para conseguir sus objetivos. Si existe la percepción de que los objetivos de un stakeholder latente son aceptados por los demás, este puede tener la posibilidad real de imponerlos al resto de stakeholders. No es seguro que los stakeholders expectantes estén legitimados a ojos del resto de stakeholders. Ninguna es correcta.

En cuanto a los conflictos entre grupos de interés de la empresa (stakeholders): El posible traslado de la actividad de una filial a otra filial de la misma multinacional puede ser una fuente de conflicto entre los trabajadores de ambas. No puede haber conflictos entre accionistas, ya que todos persiguen lo mismo: cobrar el mayor dividendo posible. Accionistas y trabajadores pueden tener conflictos debido al deseo de los primeros de que se ajusten costes para que la empresa sea más rentable. Los conflictos entre distintos stakeholders surgen cuando tienen objetivos diferentes y contrapuestos. Ninguna es correcta.

En cuanto a la misión de la empresa: Es específica para cada empresa, salvo para aquellas que se dedican a la misma actividad. Se trata de un concepto que sirve para definir la orientación futura de la empresa, es decir, sirve de guía de actuación para la empresa. Debe ser conocida por todos los stakeholders de la empresa. Si es explícita, facilita su interpretación por parte de los miembros de la organización. Ninguna es correcta.

En cuanto a la visión: Como herramienta que establece la orientación futura de la empresa, marca la dirección a seguir por esta. La visión, que tiende a ser estable a lo largo del tiempo, debe recoger la razón de ser de la empresa. Debe tener en cuenta las condiciones internas y del entorno, es decir, debe ser realista. La visión debe ser concisa, clara y realista, por lo que nunca debe ser desafiante. Ninguna es correcta.

En cuanto a los objetivos estratégicos: El desfase entre el futuro deseado y la realidad actual se cubre desagregando la misión en objetivos estratégicos (retos empresariales). Establecen cuál es la esencia del negocio, siempre en línea con la misión y la visión. Deben ser realistas (alcanzables), pero a la vez desafiantes, para forzar a la organización a mejorar. No definen el propósito estratégico de la empresa, eso ya lo hace la visión. Ninguna es correcta.

En cuanto a la tipología de los objetivos estratégicos: Según su naturaleza, los objetivos pueden ser ambiciosos e imposibles. Resulta complicado verificar el cumplimiento de los objetivos que, según su grado de concreción, son cerrados. Los objetivos pueden establecerse en cualquiera de los tres niveles estratégicos (corporativo, competitivo y funcional), siempre y cuando no sean de naturaleza financiera. La empresa debe evitar que los dos tipos de objetivos según su alcance, a corto y a largo plazo, interfieran entre ellos. Ninguna es correcta.

En cuanto a la responsabilidad social corporativa (RSC): Un aspecto clave es que, al asumirla, la forma de gobierno de la empresa pasa de multilateral a bilateral. En algunos sectores, como los más contaminantes, es obligatoria. Es una herramienta aceptada sobre todo por aquellos que piensan que la empresa sólo se debe a sus propietarios. Tiene su origen en las demandas de tipo social que los grupos de interés plantean a la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto al ámbito de aplicación de la responsabilidad social corporativa (RSC): En el área económico-funcional, se considera que, al pagar sus impuestos, la empresa es útil a la sociedad y, por tanto, responsable socialmente. La gestión medioambiental se integra en el área de inversión o acción social de la RSC. Las relaciones con los proveedores se incluyen en el área económico-funcional de la RSC. En el área de calidad de vida, la RSC consiste en que la empresa colabora en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad. Ninguna es correcta.

En cuanto al concepto de entorno de la empresa: Su análisis permite identificar amenazas y oportunidades, así como fortalezas y debilidades. De todos los factores que integran el entorno de la empresa, sólo los que pertenecen al entorno relevante influyen sobre sus decisiones y resultados. El entorno relevante influye sobra las decisiones de la empresa, pero no sobre su estrategia. El sector en el que la empresa desarrolla su actividad constituye su entorno competitivo o específico. Ninguna es correcta.

En cuanto a los dos tipos de entorno de la empresa: Los competidores forman parte del contexto económico del entorno general de la empresa. Los proveedores de tecnología forman parte del contexto tecnológico del entorno general de la empresa. El contexto ecológico que afecta a la actividad de la empresa forma parte de su entorno general. El entorno general es el más próximo a la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto a los factores que determinan el nivel de incertidumbre del entorno de la empresa: La estabilidad se refiere al grado en que los factores que componen el entorno son comprensibles. La complejidad se refiere al número de factores que componen el entorno y a la similitud entre ellos. El entorno más incierto posible sería uno dinámico, complejo, integrado y hostil. Un entorno simple es aquel compuesto por un reducido número de factores. Ninguna es correcta.

En cuanto a las causas del actual elevado nivel de incertidumbre del entorno: Los cambios que han incrementado sensiblemente la intensidad de la competencia en la mayoría de sectores productivos han contribuido a elevar el nivel de incertidumbre del entorno. La globalización de la economía, al frenar los procesos de privatización y desregulación, ha contribuido a elevar el nivel de incertidumbre del entorno. La globalización de la economía, que también ha tenido consecuencias culturales o sociales, ha contribuido a elevar el nivel de incertidumbre del entorno. La constante evolución de las TIC es uno de los factores que explica la intensificación de la competencia y, por consiguiente, el elevado nivel de incertidumbre del entorno. Ninguna es correcta.

En cuanto a la respuesta de la empresa ante la incertidumbre del entorno: La empresa debe adelantarse a sus competidores a la hora de analizar el entorno. La monitorización permite a la empresa detectar los cambios que se están produciendo en el entorno. La fase de evaluación sólo es posible si, previamente, la empresa ha observado y monitorizado los cambios en el entorno y pronosticado su posible evolución. Durante la fase de evaluación, la empresa interpreta los datos obtenidos en la fase de observación. Ninguna es correcta.

En cuanto al análisis del entorno general de la empresa: El entorno general sólo afecta a la empresa, pero no a sus competidoras. Este análisis trata de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa ante cambios en el entorno general. Este análisis considera la reacción del resto de empresas que conforman el sector ante cambios en el entorno general. Este análisis trata de identificar amenazas y oportunidades que provienen del resto de empresas que conforman el sector. Ninguna es correcta.

En cuanto al análisis PEST(EL): El tipo de cambio, al igual que los tipos de interés o la tasa de inflación, es una factor económico del modelo PEST(EL). Las medidas de política macroeconómica del gobierno son un factor económico del modelo PEST(EL). La preferencia de la población por tecnologías verdes es un factor tecnológico del modelo PEST(EL). Las tecnologías de producción disponibles son un factor tecnológico del modelo PEST(EL). Ninguna es correcta.

En cuanto a la importancia del análisis del entorno general: Un aspecto que explica dicha importancia es que este análisis permite determinar la capacidad competitiva de la empresa. Un aspecto que explica dicha importancia es que este análisis proporciona a la empresa información relevante para adaptar su estrategia al entorno. Un aspecto que explica dicha importancia es que este análisis ayuda a entender el impacto de los factores del entorno general sobre la rentabilidad de la empresa. Un aspecto que explica dicha importancia es que este análisis ayuda a la empresa a aprovechar las oportunidades que provienen del entorno general, a la vez que evita la existencia de debilidades. Ninguna es correcta.

En cuanto al perfil estratégico del entorno como herramienta de diagnóstico del entorno general: Una vez elaborado, contribuye a definir los límites del entorno, es decir, el ámbito territorial (por ejemplo, mundial) en el que la empresa desempeña su actuación. Al seleccionar las variables relevantes en cada dimensión PEST(EL), la empresa debe tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto en la empresa si las variables se presentan. A la hora de elaborarlo, la empresa puede ignorar aquellas variables con baja probabilidad de ocurrencia, aunque tengan un impacto alto sobre la empresa en caso de presentarse. Las variables que, debido a su baja probabilidad de ocurrencia, se pueden ignorar (prioridad baja), son las más peligrosas, ya que pueden pasar desapercibidas para la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto al perfil estratégico del entorno como herramienta de diagnóstico del entorno general: Puede afirmarse que las principales amenazas que provienen de este entorno son de tipo tecnológico. Puede afirmarse que las principales amenazas que provienen de este entorno son de tipo político y económico. Puede afirmarse que las principales oportunidades que provienen de este entorno son de tipo social y tecnológico. Todos los factores de tipo social suponen una oportunidad para las empresas que afrontan este entorno general. Ninguna es correcta.

En cuanto a la valoración del perfil estratégico del entorno como herramienta de diagnóstico del entorno general: A la hora de elaborarlo, hay que tener en cuenta que el impacto del entorno general no varía entre empresas de la misma industria. Al ser realizada por la dirección de la empresa, la valoración del impacto de cada variable es objetiva. La calidad del perfil estratégico realizado depende, en gran medida, de la identificación de las variables clave. A la hora de elaborarlo, hay que tener en cuenta que las variables relevantes pueden variar de unas empresas a otras. Ninguna es correcta.

En cuanto a los distritos industriales: Una de sus características relevantes es la combinación de competencia directa y cooperación entre empresas. Las empresas que los integran están relacionadas con una misma actividad, aunque se ubiquen en distintas localizaciones. Ponen de manifiesto que la localización puede ser un factor que potencie la capacidad competitiva de las empresas. Para que tengan éxito, los agentes que los integran, que no sólo son empresas, deben complementarse. Ninguna es correcta.

En cuanto a los distritos industriales: El apoyo de la administración local a un cluster situado en su territorio ilustra el funcionamiento de uno de los tres elementos de la triple hélice: la Academia. Las empresas de la misma actividad que constituyen el núcleo del distrito ofrecen productos o servicios finales, que compran las instituciones, públicas y privadas, que integran el distrito. Lo relevante para cualquier agente que integra un cluster no es su entorno específico, sino el entorno general que rodea e influye en el territorio donde este se localiza. Las fronteras del distrito suelen coincidir con las fronteras de un sector industrial concreto. Ninguna es correcta.

En cuanto a los distritos industriales: Las empresas situadas en un cluster disponen de infraestructuras generales, que suponen un estímulo directo para su capacidad de innovación. La creación de nuevas empresas dentro del cluster se ve favorecida por la posibilidad de financiarse a un coste más bajo. La intensa dinámica innovadora que caracteriza a un cluster impide que las empresas que lo integran sostengan durante mucho tiempo cualquier ventaja competitiva relacionada con su esfuerzo innovador. Disponer permanentemente de trabajadores especializados es uno de los factores que explican el incremento de la productividad que un cluster estimula. Ninguna es correcta.

En cuanto a la delimitación del entorno específico/competitivo de la empresa: El criterio tecnológico para la delimitación de sectores se basa en el grado de sustitución de los productos (desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes). El criterio de mercado para la delimitación de sectores se basa en el grado de sustitución de los procesos productivos. Las clasificaciones de actividades económicas, como la CNAE, suelen basarse en criterios tecnológicos. Los criterios tecnológico y de mercado para la delimitación de sectores no siempre coinciden, de ahí la utilización de clasificaciones de actividades económicas como primera aproximación al problema. Ninguna es correcta.

En cuanto a la delimitación del entorno específico/competitivo de la empresa: Según el criterio tecnológico, la fabricación de balones de fútbol y la fabricación de balones de baloncesto pertenecen al mismo sector. Según el criterio de mercado, la fabricación de balones de fútbol y la fabricación de balones de baloncesto pertenecen al mismo sector. Según el criterio de mercado, la fabricación de calzado y la fabricación de cordones pertenecen al mismo sector. Según el criterio tecnológico, la fabricación de calzado y la fabricación de cordones pertenecen al mismo sector. Ninguna es correcta.

En cuanto al esquema tridimensional de Abell: Las tecnologías determinan qué necesidad se satisface. El producto define qué necesidad se satisface y cómo se satisface. El producto define qué necesidad se satisface y a quién se satisface. El mercado define qué necesidad se satisface y cómo se satisface. Ninguna es correcta.

En cuanto al concepto de industria, dentro del esquema tridimensional de Abell: La tecnología constituye el rasgo diferencial que define a una industria. Las empresas de una industria cubren las mismas funciones independientemente de las tecnologías que utilicen. Todas las empresas dedicadas al transporte de pasajeros pertenecen a la misma industria. El concepto de industria no es similar al de sector industrial por el lado de la demanda (criterio de mercado). Ninguna es correcta.

En cuanto al concepto de negocio, dentro del esquema tridimensional de Abell: Este concepto surge porque las empresas de una industria pueden utilizar distintas tecnologías para cubrir la misma función. Este concepto surge porque las empresas de una industria pueden elegir las funciones que van a cubrir y los grupos de clientes que van a atender. El negocio de una empresa de una determinada industria puede consistir en cubrir una única función para un único grupo de clientes. El negocio de una empresa de una determinada industria puede consistir en cubrir distintas funciones utilizando distintas tecnologías. Ninguna es correcta.

En cuanto al concepto de mercado, dentro del esquema tridimensional de Abell: El concepto de mercado es similar al de sector industrial por el lado de la oferta (criterio tecnológico). Dentro de un mismo mercado puede haber empresas que utilicen distintas tecnologías. Dentro de un mismo mercado puede haber empresas que pertenezcan a distintas industrias. Las empresas de un mismo mercado atienden a los mismos grupos de clientes. Ninguna es correcta.

En cuanto a la definición del entorno competitivo: Competidores, proveedores y clientes son los agentes relevantes en dicha definición del entorno competitivo. Un aspecto clave para dicha definición es identificar los productos y servicios que cubren la misma necesidad, es decir, que son complementarios. Las empresas de una localidad cuyo negocio consiste en transportar en furgoneta los pedidos de los supermercados constituyen un entorno competitivo homogéneo. En un entorno competitivo heterogéneo conviven empresas de distintas industrias, es decir, que pueden cubrir la misma función utilizando distintas tecnologías. Ninguna es correcta.

En cuanto a los factores que complican la definición del entorno competitivo: Uno de ellos es que los límites del entorno competitivo cambian al aparecer nuevas necesidades, siempre que no existan tecnologías adecuadas para su cobertura. Uno de ellos es la necesidad de tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia, que es donde se determinan las tecnologías que se pueden utilizar. Uno de ellos es la existencia de competidores que rivalizan con distintos grados de intensidad y que, incluso, pueden pertenecer a industrias diferentes. Uno de ellos es la posibilidad de que la misma empresa esté presente en distintos segmentos de la misma o de distintas industrias, en los que sus competidores podrán ser diferentes. Ninguna es correcta.

En cuanto al análisis de la estructura de la industria: A mayor competencia en la industria, mayor atractivo para las empresas, ya que, así, podrán disminuir sus costes. Cuanto menor sea el nivel de cualquiera de las 5 fuerzas competitivas de Porter, mayor será el atractivo de la industria. Cuanto menor sea el nivel de cualquiera de las 5 fuerzas competitivas de Porter, menor será la capacidad que tengan las empresas para obtener beneficios. Este análisis pretende determinar cómo se compite en una determinada industria para, así, identificar fortalezas y debilidades de la misma. Ninguna es correcta.

En cuanto a la primera fuerza competitiva del modelo de Porter (intensidad de la competencia actual): La intensidad de la competencia actual es menor en industrias fragmentadas, en las que no existe una empresa dominante. La intensidad de la competencia actual es mayor cuanto menor peso tengan los costes fijos en la empresa. La intensidad de la competencia actual es menor cuando existen barreras a la movilidad entre segmentos de la industria. La intensidad de la competencia actual es mayor cuanto mayor sea la diversidad de los competidores. Ninguna es correcta.

En cuanto a la segunda fuerza competitiva del modelo de Porter (amenaza de nuevos competidores): La existencia de barreras a la movilidad entre segmentos de una industria disminuye la amenaza de entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada no son el único factor que determina la facilidad o dificultad de acceso de nuevos competidores a una industria. Una empresa puede utilizar su capacidad excedente para dificultar la entrada de un nuevo competidor, aunque esta reacción no se considera una barrera a la entrada. El atractivo de una industria disminuye con la entrada de nuevos competidores. Ninguna es correcta.

En cuanto a la tercera fuerza competitiva del modelo de Porter (amenaza de productos sustitutivos): La amenaza de un producto sustitutivo es mayor cuanto mayor sea la relación calidad-precio del mismo. La amenaza de un producto sustitutivo es mayor cuando proviene de una industria de baja rentabilidad. Provenir de una industria diferente no impide que un producto sea sustitutivo de otro. La amenaza de un producto sustitutivo es menor cuando es necesario un aprendizaje previo para utilizarlo. Ninguna es correcta.

En cuanto a la cuarta y quinta fuerza competitiva del modelo de Porter (poder negociador de proveedores y clientes): La existencia de productos sustitutivos es uno de los factores que afecta al poder de negociación de proveedores y clientes. El poder de negociación de los proveedores disminuye cuanto más importante para la calidad de los productos de su cliente sea el producto que le venden. Vender un producto diferenciado disminuye el poder de negociación de un proveedor, ya que tiene que venderlo más caro. Cuanto mayor sea el volumen de transacciones que un mismo cliente realiza con las empresas de una industria, menor será su poder de negociación, ya que dependerá más de ellas para poder abastecerse del producto. Ninguna es correcta.

En cuanto a las limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter: Una de ellas es que proporciona una imagen estática de la competencia, ya que no tiene en cuenta, entre otros, factores externos como los cambios tecnológicos o en la demanda. Una de ellas es que no tiene en cuenta factores externos, como las actuaciones estratégicas de las empresas establecidas, que modifican la estructura de una industria. Una de ellas es que no considera la influencia de los productos complementarios, cuya existencia siempre reduce el atractivo de una industria. Una de ellas es que, al concentrase en el entorno general de la empresa, corre el riesgo de olvidar el análisis interno. Ninguna es correcta.

En cuanto a la segmentación de la industria en grupos estratégicos: Es una forma de identificar áreas competitivas más reducidas dentro de una industria, segmentando desde la oferta en base a las características de los productos o clientes. Los grupos estratégicos están integrados por empresas de una misma industria que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de determinadas dimensiones estratégicas. A la hora de realizar la segmentación en grupos estratégicos es necesario identificar las dimensiones estratégicas más relevantes. Las empresas de los distintos grupos estratégicos de la misma industria compiten de forma similar. Ninguna es correcta.

En cuanto a la segmentación de la industria en grupos estratégicos: Pueden existir barreras que dificulten la permeabilidad entre grupos estratégicos de la misma industria. El análisis del grupo estratégico permite a la empresa conocer a sus rivales más directos provenientes de otras industrias. Una elevada correlación entre las dos dimensiones estratégicas elegidas indica que la elección ha sido correcta. Si los grupos estratégicos se ubican en la diagonal principal de los ejes que recogen las dos dimensiones elegidas, entonces ambas dimensiones están muy correlacionadas. Ninguna es correcta.