Examen tema 7 organización del trabajo

Una de las diferencias entre ambos tipos de burocracias está en la parte fundamental de la estructura ya que en la maquinal es la tecnoestructura y en la profesional es el núcleo de operaciones. V. F.

Dado que las estructuras simples suelen ser organizaciones compuestas por pocos miembros, es habitual que estén descentralizadas permitiendo a la mayoría de los trabajadores participar en la toma de decisiones. V. F.

Dispositivos de enlace como los grupos de trabajo no son relevantes en las configuraciones adhocráticas. V. F.

Algunas de las ventajas de la burocracia profesional son una mayor motivación y responsabilidad y una alta capacidad de innovación. V. F.

Los puestos de trabajo en las estructuras simples no suelen estar muy especializados ni formalizados. V. F.

En la forma divisional el ámbito de control del ápice estratégico suele ser bastante amplio debido a las gran interrelación existente entre las divisiones. V. F.

Cuando el entorno de una organización es estable y simple su estructura se coordinará mediante supervisión directa. V. F.

En la burocracia profesional la parte más destacable de la estructura, tras el núcleo de operaciones, es la tecnoestructura. V. F.

La estructura simple es una estructura orgánica en la que es fundamental la adaptación mutua y la descentralización hacia el núcleo de operaciones flexible. V. F.

La forma divisional es consistente con entornos complejos y dinámicos. V. F.

La burocracia maquinal es una estructura burocrática con una fuerte centralización y mucha supervisión directa. V. F.

En la burocracia profesional la importancia de la normalización de habilidades como mecanismo de coordinación permite a los operarios del núcleo de operaciones realizar su trabajo con cierta independencia de sus colegas, pero en contacto directo con sus clientes. V. F.

La adhocracia es la única configuración orgánica, ya que es la única cuya coordinación recae en la adaptación mutua. V. F.

El proceso de encasillamiento es típico de las adhocracias y tiene lugar cuando se agotan las ideas novedosas y se hace más dificultoso innovar. V. F.

La forma divisional nunca utiliza bases de agrupación funcionales en ninguna de sus unidades. V. F.

Cuanto más joven sea una organización más orgánica será y cuanto más grande más burocrática. V. F.

Uno de los inconvenientes de la adhocracia es su excesiva dependencia 55 de la tecnoestructura. V. F.

Cuando nace una organización suele adoptar una estructura de burocracia profesional. V. F.

En la adhocracia administrativa el núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo. V. F.

Cuando una organización se enfrenta a un entorno simple y estable su estructura podrá ser burocrática y centralizada. V. F.

En la burocracia maquinal la tecnoestructura, la parte fundamental de esta configuración, ejerce la supervisión directa sobre los operarios del núcleo de operaciones. V. F.

En las burocracias profesionales tiene lugar el denominado proceso de encasillamiento que consiste en la búsqueda de soluciones creativas para problemas singulares. V. F.

La forma divisional pura está garantizada con una diversificación de mercados geográficos. V. F.

Algunas organizaciones de gran tamaño pueden adoptar temporalmente una forma estructural simple cuando, independientemente de cuál sea su estructura habitual, un entorno extremadamente hostil les obliga a centralizarse. V. F.

La adhocracia, consigue su eficacia, que es la innovación, al precio de perder eficiencia. V. F.

En la adhocracia operativa los trabajos de gestión y de operaciones se combinan en un solo esfuerzo, y por tanto es difícil distinguir entre la línea media, el núcleo de operaciones y el staff de apoyo. V. F.

Las divisiones tienen autonomía para gestionar sus unidades, muestra de ello es que las áreas de poder que se reserva la sede central son muy poco relevantes. V. F.

La fuerte descentralización, tanto vertical como horizontal, de la burocracia profesional es coherente con el uso de otras variables de diseño como la ampliación vertical del puesto y los abundantes sistemas de control del rendimiento. V. F.

Los puestos de trabajo del núcleo de operaciones de la estructura simple no se caracterizan por estar excesivamente formalizados. V. F.

La burocracia profesional persigue la innovación continuada ya que los profesionales de su núcleo de operaciones están capacitados para buscar soluciones únicas a las necesidades de sus clientes. V. F.

La adhocracia es una estructura orgánica. V. F.

En la burocracia maquinal, los analistas de la tecnoestructura asumen la autoridad formal para efectuar la normalización de los procesos de trabajo. V. F.

En la forma divisional hay una comunicación frecuente y de naturaleza informal entre la sede central y las divisiones. V. F.

Un inconveniente de la burocracia maquinal es la posibilidad de que el trabajador atienda estrictamente las reglas de la organización y no se preocupe por el problema del cliente. V. F.

En la burocracia profesional, uno de los objetivos de los profesionales será ascender a través de la escala jerárquica para obtener un mayor poder. V. F.

La madurez es consustancial a la adhocracia operativa ya que, conforme pasa el tiempo, se tienden a formalizar los comportamientos. V. F.

El tamaño de la organización en la forma divisional es un factor muy variable ya que podemos encontrar formas divisionales muy grandes pero también muy pequeñas. V. F.

En una estructura simple la división del trabajo es clave para su correcto funcionamiento. V. F.

El entorno de la forma divisional se caracteriza fundamentalmente por la diversidad aunque también se parece al propio de la burocracia maquinal, es decir, es simple y estable. V. F.

Como el control es el fuerte de la burocracia profesional es razonable que las organizaciones dedicadas al control (prisiones, fuerzas policiales) tiendan a adoptar esta configuración estructural. V. F.

La forma divisional se caracteriza por controlar los resultados tanto cuantitativos como cualitativos de cada una de las divisiones a través de los sistemas de control del rendimiento. V. F.

Los entornos dinámicos favorecerán configuraciones orgánicas como las estructuras simples y las adhocracias. V. F.

Una adhocracia administrativa es una organización que ofrece soluciones a medida a los clientes. V. F.

La burocracia profesional es una configuración orgánica y descentralizada. V. F.

En la burocracia maquinal predominan la formalización y los dispositivos de enlace. V. F.

Si tenemos en cuenta el mecanismo de coordinación que en ellas predomina, diremos que tanto en la estructura simple como en la adhocracia el tamaño de la unidad es pequeño. V. F.

La forma divisional se caracteriza por la descentralización horizontal selectiva. V. F.

La burocracia duplicada, o forma divisional incompleta, es un tipo de burocracia que comparte características de la forma divisional y de la burocracia profesional. V. F.

Aquellas organizaciones cuyos operarios son profesionales se caracterizan por utilizar bases de agrupación por mercados. V. F.

La burocracia maquinal se caracteriza por utilizar la planificación de acciones como principal variable de diseño de superestructura. V. F.

La adhocracia siempre contrata la producción con empresas de fabricación independientes. V. F.

En las estructuras simples se suele dar una amplia planificación de las actividades. V. F.

En la forma divisional, la sede central es la que determina la estrategia general de la organización y asigna los recursos financieros mientras que las divisiones, junto con la tecnoestructura, establecen los distintos sistemas de control del rendimiento. V. F.

Las estructuras orgánicas se adaptan mejor a los cambios inmediatos que las estructuras burocráticas. V. F.

Una ventaja de la burocracia maquinal es que sus operarios disfrutan de autonomía para decidir cómo realizar sus tareas, aunque estas sean sencillas y repetitivas. V. F.

Debido a su pequeño tamaño, la estrategia de la estructura simple refleja las ideas de todos los miembros de la organización. V. F.

El poder de decisión en las burocracias maquinales está bastante centralizado. V. F.

En la burocracia maquinal, las unidades del núcleo de operaciones, al estar muy normalizadas, son de tamaño reducido para facilitar la supervisión de las mismas. V. F.

La parte más importante en la burocracia maquinal es la tecnoestructura ya que esta configuración estructural depende principalmente de la normalización del trabajo de operaciones para su coordinación. V. F.

La configuración estructural más centralizada corresponde a la burocracia maquinal, con pequeñas dosis de descentralización horizontal hacia los analistas y mucha centralización en la dimensión vertical. V. F.

La burocracia maquinal y la burocracia profesional son dos configuraciones estructurales obsesionadas por el control. V. F.

Tanto el ápice estratégico como la tecnoestructura juegan un papel muy relevante en la estructura simple. V. F.

La burocracia maquinal es la configuración estructural más burocrática y más centralizada. V. F.

Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante normalización de las habilidades favoreciendo el desarrollo de burocracias profesionales. V. F.

La burocracia profesional obtiene su coordinación mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer, si bien estas normas surgen, generalmente, fuera de la propia estructura. V. F.

La burocracia profesional es una organización muy descentralizada y, por tanto, democrática en la que los operarios son profesionales altamente cualificados que no tienen jefes. V. F.

La burocracia profesional es una estructura flexible cuyos miembros cooperan entre sí para conseguir una solución a los problemas. V. F.

La burocracia profesional se caracteriza por la existencia de una jerarquía ascendente en la línea y otra descendente en el staff de apoyo. V. F.

La burocracia profesional es una configuración 208 centralizada y orgánica. V. F.

La burocracia profesional es una estructura muy descentralizada en ambas dimensiones. V. F.

La burocracia profesional es una estructura descentralizada por su entorno complejo. V. F.

Decimos que la divisionalización es pura o completa cuando existe diversificación regional o de tipo de clientes. V. F.

Una empresa que vende sus productos en todas las provincias de España adopta forzosamente la forma divisional. V. F.

La imposición de reglamentos de compras y de otros aspectos relacionados con la producción desde la sede central de una organización a sus subsidiarias es un ejemplo de lo que ocurre en una forma divisional incompleta. V. F.

La forma divisional es la configuración estructural ideal para emplear eficientemente los recursos y para situarse en el origen de los problemas. V. F.

El factor de contingencia primordial que encamina a una organización hacia la forma divisional es la dinamicidad del entorno. V. F.

En la adhocracia operativa el personal de staff de apoyo, de línea media y de núcleo de operaciones trabajan conjuntamente. V. F.

Una de las características fundamentales de la adhocracia es que recurre a la normalización de habilidades como mecanismo de coordinación primordial al tener que trabajar con expertos profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados en programas de preparación. V. F.

En la adhocracia operativa suele ser habitual que el núcleo de operaciones aparezca como una organización truncada. V. F.

El mecanismo de coordinación que predomina en la adhocracia operativa es la adaptación mutua mientras que en la adhocracia administrativa predomina la normalización de resultados. V. F.

Una adhocracia administrativa es una organización descentralizada que ofrece soluciones a medida para cada uno de sus clientes. V. F.

Cuando el entorno es dinámico pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica, pero su poder puede seguir centralizado. V. F.

En la estructura simple, por regla general, los trabajadores no disfrutan de autonomía y de un ambiente democrático. V. F.

Uno de los inconvenientes de la burocracia profesional es que genera problemas humanos en forma de alienación de los trabajadores. V. F.

Los profesionales de la adhocracia operativa realizan un diagnóstico de las necesidades de los clientes idéntico al que realizan los profesionales de la burocracia profesional. V. F.

Para hablar de la estructura divisional pura es necesario que exista diversificación de productos y servicios. V. F.

Los grupos de trabajo son típicos de las estructuras adhocrácticas. V. F.

Los entornos simples son característicos de organizaciones burocráticas mientras que los dinámicos lo son de organizaciones descentralizadas. V. F.

En la burocracia profesional, el staff de apoyo se presenta como una subestructura de burocracia maquinal. V. F.

Uno de los inconvenientes de las estructuras simples es su excesiva dependencia de la tecnoestructura. V. F.

La estructura simple es una estructura burocrática. V. F.

Uno de los inconvenientes de la estructura simple es que no consigue transmitir con claridad la misión dado el bajo grado de implicación de los miembros de la organización. V. F.

La estructura divisional produce sus mejores resultados cuando cada división adopta estructuras de burocracia maquinal. V. F.

Las burocracias maquinales, a diferencia de las profesionales, generan internamente sus propias normas para regular el trabajo de los operarios. V. F.

Una ventaja de la estructura simple es que, por regla general, sus miembros disfrutan de autonomía y de un ambiente democrático. V. F.

Una ventaja de la estructura simple es el conocimiento profundo de los puntos fuertes y las deficiencias del núcleo de operaciones. V. F.

En las estructuras simples es común que exista un amplio staff de apoyo que dé soporte a la parte más importante de la organización: el ápice estratégico. V. F.

Un inconveniente de la estructura simple es el riesgo que supone depender de las decisiones de una sola persona. V. F.

Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante la supervisión directa y favorecerá el desarrollo de las organizaciones con forma de estructura simple. V. F.

La base de agrupación característica de la forma divisional es la agrupación por mercados. V. F.

Cuando las organizaciones llegan a una fase de madurez suelen adoptar una configuración adhocrática que les permita tener mayor flexibilidad. V. F.

Las estructuras burocráticas se adaptan mejor a los cambios inmediatos que las estructuras orgánicas. V. F.

La burocracia profesional es una organización muy descentralizada en la que los operarios son profesionales altamente cualificados que no tienen jefes. V. F.

Un inconveniente de la burocracia maquinal es la escasa precisión y eficiencia con la que realiza sus actividades, a pesar de ser sencillas y repetitivas. V. F.

Tanto las estructuras simples como las adhocráticas deben evitar el uso de la normalización para la coordinación de las tareas innovadoras. V. F.

Un inconveniente de la estructura simple es su escasa rapidez de reacción ante los cambios del entorno. V. F.

En la adhocracia administrativa se puede lograr la independencia del núcleo de operaciones separándolo del resto de la organización, eliminándolo o automatizándolo. V. F.

En la estructura simple es común que exista un amplio staff de apoyo que dé soporte a la parte fundamental de la organización: el núcleo de operaciones. V. F.

Las organizaciones en crisis suelen adoptar una estructura adhocráctica para tratar de salir de dicha situación. V. F.

La forma conglomerada o forma divisional se alcanza cuando se rompen los vínculos productivos entre las distintas divisiones de la organización. V. F.

Aunque la burocracia profesional no es apta para la innovación, tiene la ventaja de ser un tipo de organización eficiente para la realización de tareas sencillas y repetitivas. V. F.

El principal mecanismo de coordinación de la organización misional es la normalización de habilidades. V. F.

Gracias a la planificación de acciones se garantiza el cumplimiento de la misión en la organización misional. V. F.

La organización misional tiene la forma más pura de descentralización, puesto que el poder reside en su ideología, que comparten todos los miembros. V. F.

La organización misional está muy dividida en departamentos especializados en distintas funciones. V. F.

En la organización misional es necesaria la formalización del comportamiento para garantizar así que sus miembros se identifiquen con su ideología. V. F.

La organización misional debe ser típicamente grande. V. F.