Una de las diferencias entre ambos tipos de burocracias está en la parte fundamental de la estructura ya que en la
maquinal es la tecnoestructura y en la profesional es el núcleo de operaciones. V F.
Dado que las estructuras simples suelen ser organizaciones compuestas por pocos miembros, es habitual que estén
descentralizadas permitiendo a la mayoría de los trabajadores participar en la toma de decisiones. V F.
Dispositivos de enlace como los grupos de trabajo no son relevantes en las configuraciones adhocráticas. V F.
Algunas de las ventajas de la burocracia profesional son una mayor motivación y responsabilidad y una alta capacidad
de innovación. V F.
Los puestos de trabajo en las estructuras simples no suelen estar muy especializados ni formalizados. V F.
En la forma divisional el ámbito de control del ápice estratégico suele ser bastante amplio debido a las gran
interrelación existente entre las divisiones. V F.
Cuando el entorno de una organización es estable y simple su estructura se coordinará mediante supervisión directa. V F.
En la burocracia profesional la parte más destacable de la estructura, tras el núcleo de operaciones, es la
tecnoestructura. V F.
La estructura simple es una estructura orgánica en la que es fundamental la adaptación mutua y la descentralización
hacia el núcleo de operaciones flexible. V F.
La forma divisional es consistente con entornos complejos y dinámicos. V F.
La burocracia maquinal es una estructura burocrática con una fuerte centralización y mucha supervisión directa. V F.
En la burocracia profesional la importancia de la normalización de habilidades como mecanismo de coordinación
permite a los operarios del núcleo de operaciones realizar su trabajo con cierta independencia de sus colegas, pero en
contacto directo con sus clientes. V F.
La adhocracia es la única configuración orgánica, ya que es la única cuya coordinación recae en la adaptación mutua. V F.
El proceso de encasillamiento es típico de las adhocracias y tiene lugar cuando se agotan las ideas novedosas y se hace
más dificultoso innovar. V F.
La forma divisional nunca utiliza bases de agrupación funcionales en ninguna de sus unidades. V F.
Cuanto más joven sea una organización más orgánica será y cuanto más grande más burocrática. V F.
Uno de los inconvenientes de la adhocracia es su excesiva dependencia 55 de la tecnoestructura. V F.
Cuando nace una organización suele adoptar una estructura de burocracia profesional. V F.
En la adhocracia administrativa el núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo. V F.
Cuando una organización se enfrenta a un entorno simple y estable su estructura podrá ser burocrática y centralizada. V F.
En la burocracia maquinal la tecnoestructura, la parte fundamental de esta configuración, ejerce la supervisión directa
sobre los operarios del núcleo de operaciones. V F.
En las burocracias profesionales tiene lugar el denominado proceso de encasillamiento que consiste en la búsqueda de
soluciones creativas para problemas singulares. V F.
La forma divisional pura está garantizada con una diversificación de mercados geográficos. V F.
Algunas organizaciones de gran tamaño pueden adoptar temporalmente una forma estructural simple cuando,
independientemente de cuál sea su estructura habitual, un entorno extremadamente hostil les obliga a centralizarse. V F.
La adhocracia, consigue su eficacia, que es la innovación, al precio de perder eficiencia. V F.
En la adhocracia operativa los trabajos de gestión y de operaciones se combinan en un solo esfuerzo, y por tanto es
difícil distinguir entre la línea media, el núcleo de operaciones y el staff de apoyo. V F.
Las divisiones tienen autonomía para gestionar sus unidades, muestra de ello es que las áreas de poder que se reserva
la sede central son muy poco relevantes. V F.
La fuerte descentralización, tanto vertical como horizontal, de la burocracia profesional es coherente con el uso de
otras variables de diseño como la ampliación vertical del puesto y los abundantes sistemas de control del rendimiento. V F.
Los puestos de trabajo del núcleo de operaciones de la estructura simple no se caracterizan por estar excesivamente
formalizados. V F.
La burocracia profesional persigue la innovación continuada ya que los profesionales de su núcleo de operaciones están
capacitados para buscar soluciones únicas a las necesidades de sus clientes. V F.
La adhocracia es una estructura orgánica. V F.
En la burocracia maquinal, los analistas de la tecnoestructura asumen la autoridad formal para efectuar la
normalización de los procesos de trabajo. V F.
En la forma divisional hay una comunicación frecuente y de naturaleza informal entre la sede central y las divisiones. V F.
Un inconveniente de la burocracia maquinal es la posibilidad de que el trabajador atienda estrictamente las reglas de la
organización y no se preocupe por el problema del cliente. V F.
En la burocracia profesional, uno de los objetivos de los profesionales será ascender a través de la escala jerárquica
para obtener un mayor poder. V F.
La madurez es consustancial a la adhocracia operativa ya que, conforme pasa el tiempo, se tienden a formalizar los
comportamientos. V F.
El tamaño de la organización en la forma divisional es un factor muy variable ya que podemos encontrar formas
divisionales muy grandes pero también muy pequeñas. V F.
En una estructura simple la división del trabajo es clave para su correcto funcionamiento. V F.
El entorno de la forma divisional se caracteriza fundamentalmente por la diversidad aunque también se parece al
propio de la burocracia maquinal, es decir, es simple y estable. V F.
Como el control es el fuerte de la burocracia profesional es razonable que las organizaciones dedicadas al control
(prisiones, fuerzas policiales) tiendan a adoptar esta configuración estructural. V F.
La forma divisional se caracteriza por controlar los resultados tanto cuantitativos como cualitativos de cada una de las
divisiones a través de los sistemas de control del rendimiento. V F.
Los entornos dinámicos favorecerán configuraciones orgánicas como las estructuras simples y las adhocracias. V F.
Una adhocracia administrativa es una organización que ofrece soluciones a medida a los clientes. V F.
La burocracia profesional es una configuración orgánica y descentralizada. V F.
En la burocracia maquinal predominan la formalización y los dispositivos de enlace. V F.
Si tenemos en cuenta el mecanismo de coordinación que en ellas predomina, diremos que tanto en la estructura simple
como en la adhocracia el tamaño de la unidad es pequeño. V F.
La forma divisional se caracteriza por la descentralización horizontal selectiva. V F.
La burocracia duplicada, o forma divisional incompleta, es un tipo de burocracia que comparte características de la
forma divisional y de la burocracia profesional. V F.
Aquellas organizaciones cuyos operarios son profesionales se caracterizan por utilizar bases de agrupación por
mercados. V F.
La burocracia maquinal se caracteriza por utilizar la planificación de acciones como principal variable de diseño de
superestructura. V F.
La adhocracia siempre contrata la producción con empresas de fabricación independientes. V F.
En las estructuras simples se suele dar una amplia planificación de las actividades V F.
En la forma divisional, la sede central es la que determina la estrategia general de la organización y asigna los recursos
financieros mientras que las divisiones, junto con la tecnoestructura, establecen los distintos sistemas de control del
rendimiento. V F.
Las estructuras orgánicas se adaptan mejor a los cambios inmediatos que las estructuras burocráticas. V F.
Una ventaja de la burocracia maquinal es que sus operarios disfrutan de autonomía para decidir cómo realizar sus
tareas, aunque estas sean sencillas y repetitivas. V F.
Debido a su pequeño tamaño, la estrategia de la estructura simple refleja las ideas de todos los miembros de la
organización. V F.
El poder de decisión en las burocracias maquinales está bastante centralizado. V F.
En la burocracia maquinal, las unidades del núcleo de operaciones, al estar muy normalizadas, son de tamaño reducido
para facilitar la supervisión de las mismas. V F.
La parte más importante en la burocracia maquinal es la tecnoestructura ya que esta configuración estructural
depende principalmente de la normalización del trabajo de operaciones para su coordinación. V F.
La configuración estructural más centralizada corresponde a la burocracia maquinal, con pequeñas dosis de
descentralización horizontal hacia los analistas y mucha centralización en la dimensión vertical. V F.
La burocracia maquinal y la burocracia profesional son dos configuraciones estructurales obsesionadas por el control. V F.
Tanto el ápice estratégico como la tecnoestructura juegan un papel muy relevante en la estructura simple. V F.
La burocracia maquinal es la configuración estructural más burocrática y más centralizada V F.
Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante normalización de las
habilidades favoreciendo el desarrollo de burocracias profesionales. V F.
La burocracia profesional obtiene su coordinación mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer, si bien
estas normas surgen, generalmente, fuera de la propia estructura. V F.
La burocracia profesional es una organización muy descentralizada y, por tanto, democrática en la que los operarios
son profesionales altamente cualificados que no tienen jefes. V F.
La burocracia profesional es una estructura flexible cuyos miembros cooperan entre sí para conseguir una solución a los
problemas V F.
La burocracia profesional se caracteriza por la existencia de una jerarquía ascendente en la línea y otra descendente en
el staff de apoyo. V F.
La burocracia profesional es una configuración 208 centralizada y orgánica. V F.
La burocracia profesional es una estructura muy descentralizada en ambas dimensiones. V F.
La burocracia profesional es una estructura descentralizada por su entorno complejo. V F.
Decimos que la divisionalización es pura o completa cuando existe diversificación regional o de tipo de clientes. V F.
Una empresa que vende sus productos en todas las provincias de España adopta forzosamente la forma divisional. V F.
La imposición de reglamentos de compras y de otros aspectos relacionados con la producción desde la sede central de
una organización a sus subsidiarias es un ejemplo de lo que ocurre en una forma divisional incompleta. V F.
La forma divisional es la configuración estructural ideal para emplear eficientemente los recursos y para situarse en el
origen de los problemas. V F.
El factor de contingencia primordial que encamina a una organización hacia la forma divisional es la dinamicidad del
entorno. V F.
En la adhocracia operativa el personal de staff de apoyo, de línea media y de núcleo de operaciones trabajan
conjuntamente. V F.
Una de las características fundamentales de la adhocracia es que recurre a la normalización de habilidades como
mecanismo de coordinación primordial al tener que trabajar con expertos profesionales cuyos conocimientos y
habilidades han sido desarrollados en programas de preparación. V F.
En la adhocracia operativa suele ser habitual que el núcleo de operaciones aparezca como una organización truncada. V F.
El mecanismo de coordinación que predomina en la adhocracia operativa es la adaptación mutua mientras que en la
adhocracia administrativa predomina la normalización de resultados. V F.
Una adhocracia administrativa es una organización descentralizada que ofrece soluciones a medida para cada uno de sus clientes. V F.
Cuando el entorno es dinámico pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica, pero su
poder puede seguir centralizado. V F.
En la estructura simple, por regla general, los trabajadores no disfrutan de autonomía y de un ambiente democrático. V F.
Uno de los inconvenientes de la burocracia profesional es que genera problemas humanos en forma de alienación de
los trabajadores. V F.
Los profesionales de la adhocracia operativa realizan un diagnóstico de las necesidades de los clientes idéntico al que
realizan los profesionales de la burocracia profesional. V F.
Para hablar de la estructura divisional pura es necesario que exista diversificación de productos y servicios. V F.
Los grupos de trabajo son típicos de las estructuras adhocrácticas. V F.
Los entornos simples son característicos de organizaciones burocráticas mientras que los dinámicos lo son de
organizaciones descentralizadas. V F.
En la burocracia profesional, el staff de apoyo se presenta como una subestructura de burocracia maquinal. V F.
Uno de los inconvenientes de las estructuras simples es su excesiva dependencia de la tecnoestructura. V F.
La estructura simple es una estructura burocrática V F.
Uno de los inconvenientes de la estructura simple es que no consigue transmitir con claridad la misión dado el bajo
grado de implicación de los miembros de la organización. V F.
La estructura divisional produce sus mejores resultados cuando cada división adopta estructuras de burocracia
maquinal. V F.
Las burocracias maquinales, a diferencia de las profesionales, generan internamente sus propias normas para regular el
trabajo de los operarios V F.
Una ventaja de la estructura simple es que, por regla general, sus miembros disfrutan de autonomía y de un ambiente
democrático. V F.
Una ventaja de la estructura simple es el conocimiento profundo de los puntos fuertes y las deficiencias del núcleo de
operaciones. V F.
En las estructuras simples es común que exista un amplio staff de apoyo que dé soporte a la parte más importante de la
organización: el ápice estratégico. V F.
Un inconveniente de la estructura simple es el riesgo que supone depender de las decisiones de una sola persona. V F.
Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante la supervisión directa
y favorecerá el desarrollo de las organizaciones con forma de estructura simple. V F.
La base de agrupación característica de la forma divisional es la agrupación por mercados. V F.
Cuando las organizaciones llegan a una fase de madurez suelen adoptar una configuración adhocrática que les permita
tener mayor flexibilidad. V F.
Las estructuras burocráticas se adaptan mejor a los cambios inmediatos que las estructuras orgánicas. V F.
La burocracia profesional es una organización muy descentralizada en la que los operarios son profesionales altamente
cualificados que no tienen jefes. V F.
Un inconveniente de la burocracia maquinal es la escasa precisión y eficiencia con la que realiza sus actividades, a pesar
de ser sencillas y repetitivas. V F.
Tanto las estructuras simples como las adhocráticas deben evitar el uso de la normalización para la coordinación de las
tareas innovadoras. V F.
Un inconveniente de la estructura simple es su escasa rapidez de reacción ante los cambios del entorno. V F.
En la adhocracia administrativa se puede lograr la independencia del núcleo de operaciones separándolo del resto de la
organización, eliminándolo o automatizándolo. V F.
En la estructura simple es común que exista un amplio staff de apoyo que dé soporte a la parte fundamental de la
organización: el núcleo de operaciones. V F.
Las organizaciones en crisis suelen adoptar una estructura adhocráctica para tratar de salir de dicha situación. V F.
La forma conglomerada o forma divisional se alcanza cuando se rompen los vínculos productivos entre las distintas
divisiones de la organización. V F.
Aunque la burocracia profesional no es apta para la innovación, tiene la ventaja de ser un tipo de organización eficiente
para la realización de tareas sencillas y repetitivas. V F.
El principal mecanismo de coordinación de la organización misional es la normalización de habilidades. V F.
Gracias a la planificación de acciones se garantiza el cumplimiento de la misión en la organización misional. V F.
La organización misional tiene la forma más pura de descentralización, puesto que el poder reside en su ideología, que comparten todos los miembros. V F.
La organización misional está muy dividida en departamentos especializados en distintas funciones. V F.
En la organización misional es necesaria la formalización del comportamiento para garantizar así que sus miembros se
identifiquen con su ideología. V F.
La organización misional debe ser típicamente grande. V F.
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