CONTEXTO 1. Juan Valdez; la marca de los cafeteros colombianos EL Valor de la Marca, representa una línea de investigación relevante en mercadotecnia. Se trata de un concepto que ha sufrido una evolución importante en su entendimiento y en las variables que lo conforman; Hoy en día debe entenderse el valor de marca basado en el consumidor (consumer brand equity) como un constructo o concepto multidimensional conformado por varios componentes:
1) Grado de disposición a pagar un sobreprecio por la marca;
2) Grado de satisfacción en
la experiencia hacia la marca;
3) Grado de lealtad manifestada a la marca;
4) Grado de diferenciación de la marca respecto de la
competencia;
5) Grado de calidad percibida en la marca;
6) Grado de beneficio funcional que percibe el consumidor de la marca;
7) Grado de autoexpresión (logos, slogan, símbolos) que la marca le permite al consumidor. Bajo este contexto, se presenta la historia de Juan
Valdez, la marca más importante de café, un ícono mundial, que ha llevado el café de Colombia a todo el mundo. Esta historia hace parte de la estrategia de valorización del Café Colombiano, en donde el objetivo es lograr que el caficultor se beneficie de los eslabones más altos de la cadena de valor que existe entre la finca y el consumidor final. Los directivos de la Federación de Cafeteros de Colombia decidieron que este símbolo debía ser un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el Café en Colombia. La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio permitirían explicar al mundo las condiciones que hacían del café colombiano un producto diferente y único de superior calidad. Juan Valdez es un icono mundial el cual es reconocido entre los consumidores de café como el colombiano más apreciado del mundo. La publicidad y todas sus estrategias de marketing han logrado conectar de manera emocional con los consumidores en
todo el mundo Hasionse ino diferenciar no o ate colombiano respecto otro con parase redire 100% colombiano". Con
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la creación de sus tiendas y su café propio, está encaminando todos sus esfuerzos para tratar de "Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generando valor a los caficultores colombianos". El desarrollo de nuevos segmentos en el mercado internacional del café ha significado retos y oportunidades para Juan Valdez y para el café colombiano. La base del desarrollo de estos nuevos segmentos de mercado ha sido la creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo con la diferenciación del producto.
PREGUNTA 1. La calidad del producto, la mejora en los procesos, la orientación de productos a los diferentes segmentos de mercado, acompañado de la presentación, sabor y aroma, determinan para Juan Valdez el éxito de: El posicionamiento de la marca. La demanda del producto La presentación del producto. La cadena de valor del producto.
CONTEXTO 1. Juan Valdez; la marca de los cafeteros colombianos EL Valor de la Marca, representa una línea de investigación relevante en mercadotecnia. Se trata de un concepto que ha sufrido una evolución importante en su entendimiento y en las variables que lo conforman; Hoy en día debe entenderse el valor de marca basado en el consumidor (consumer brand equity) como un constructo o concepto multidimensional conformado por varios componentes:
1) Grado de disposición a pagar un sobreprecio por la marca;
2) Grado de satisfacción en
la experiencia hacia la marca;
3) Grado de lealtad manifestada a la marca;
4) Grado de diferenciación de la marca respecto de la
competencia;
5) Grado de calidad percibida en la marca;
6) Grado de beneficio funcional que percibe el consumidor de la marca;
7) Grado de autoexpresión (logos, slogan, símbolos) que la marca le permite al consumidor. Bajo este contexto, se presenta la historia de Juan
Valdez, la marca más importante de café, un ícono mundial, que ha llevado el café de Colombia a todo el mundo. Esta historia hace parte de la estrategia de valorización del Café Colombiano, en donde el objetivo es lograr que el caficultor se beneficie de los eslabones más altos de la cadena de valor que existe entre la finca y el consumidor final. Los directivos de la Federación de Cafeteros de Colombia decidieron que este símbolo debía ser un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el Café en Colombia. La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio permitirían explicar al mundo las condiciones que hacían del café colombiano un producto diferente y único de superior calidad. Juan Valdez es un icono mundial el cual es reconocido entre los consumidores de café como el colombiano más apreciado del mundo. La publicidad y todas sus estrategias de marketing han logrado conectar de manera emocional con los consumidores en
todo el mundo Hasionse ino diferenciar no o ate colombiano respecto otro con parase redire 100% colombiano". Con
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la creación de sus tiendas y su café propio, está encaminando todos sus esfuerzos para tratar de "Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generando valor a los caficultores colombianos". El desarrollo de nuevos segmentos en el mercado internacional del café ha significado retos y oportunidades para Juan Valdez y para el café colombiano. La base del desarrollo de estos nuevos segmentos de mercado ha sido la creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo con la diferenciación del producto.
PREGUNTA 2 La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio (campesino caficultor), determinan uno de los factores del valor de marca que tiene que ver con: Grado de calidad percibida. Grado de lealtad de la marca. Grado de experiencia hacia la marca. Grado de autoexpresión que la marca permite al consumidor.
CONTEXTO 1. Juan Valdez; la marca de los cafeteros colombianos EL Valor de la Marca, representa una línea de investigación relevante en mercadotecnia. Se trata de un concepto que ha sufrido una evolución importante en su entendimiento y en las variables que lo conforman; Hoy en día debe entenderse el valor de marca basado en el consumidor (consumer brand equity) como un constructo o concepto multidimensional conformado por varios componentes:
1) Grado de disposición a pagar un sobreprecio por la marca;
2) Grado de satisfacción en
la experiencia hacia la marca;
3) Grado de lealtad manifestada a la marca;
4) Grado de diferenciación de la marca respecto de la
competencia;
5) Grado de calidad percibida en la marca;
6) Grado de beneficio funcional que percibe el consumidor de la marca;
7) Grado de autoexpresión (logos, slogan, símbolos) que la marca le permite al consumidor. Bajo este contexto, se presenta la historia de Juan
Valdez, la marca más importante de café, un ícono mundial, que ha llevado el café de Colombia a todo el mundo. Esta historia hace parte de la estrategia de valorización del Café Colombiano, en donde el objetivo es lograr que el caficultor se beneficie de los eslabones más altos de la cadena de valor que existe entre la finca y el consumidor final. Los directivos de la Federación de Cafeteros de Colombia decidieron que este símbolo debía ser un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el Café en Colombia. La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio permitirían explicar al mundo las condiciones que hacían del café colombiano un producto diferente y único de superior calidad. Juan Valdez es un icono mundial el cual es reconocido entre los consumidores de café como el colombiano más apreciado del mundo. La publicidad y todas sus estrategias de marketing han logrado conectar de manera emocional con los consumidores en
todo el mundo Hasionse ino diferenciar no o ate colombiano respecto otro con parase redire 100% colombiano". Con
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la creación de sus tiendas y su café propio, está encaminando todos sus esfuerzos para tratar de "Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generando valor a los caficultores colombianos". El desarrollo de nuevos segmentos en el mercado internacional del café ha significado retos y oportunidades para Juan Valdez y para el café colombiano. La base del desarrollo de estos nuevos segmentos de mercado ha sido la creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo con la diferenciación del producto.
PREGUNTA 3. La representación gráfica de un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el café en Colombia, son caracteres propios de la marca que se conoce como: Slogan de la empresa. Etiqueta del producto. Logotipo de la marca. Posicionamiento de la marca.
CONTEXTO 1. Juan Valdez; la marca de los cafeteros colombianos EL Valor de la Marca, representa una línea de investigación relevante en mercadotecnia. Se trata de un concepto que ha sufrido una evolución importante en su entendimiento y en las variables que lo conforman; Hoy en día debe entenderse el valor de marca basado en el consumidor (consumer brand equity) como un constructo o concepto multidimensional conformado por varios componentes:
1) Grado de disposición a pagar un sobreprecio por la marca;
2) Grado de satisfacción en
la experiencia hacia la marca;
3) Grado de lealtad manifestada a la marca;
4) Grado de diferenciación de la marca respecto de la
competencia;
5) Grado de calidad percibida en la marca;
6) Grado de beneficio funcional que percibe el consumidor de la marca;
7) Grado de autoexpresión (logos, slogan, símbolos) que la marca le permite al consumidor. Bajo este contexto, se presenta la historia de Juan
Valdez, la marca más importante de café, un ícono mundial, que ha llevado el café de Colombia a todo el mundo. Esta historia hace parte de la estrategia de valorización del Café Colombiano, en donde el objetivo es lograr que el caficultor se beneficie de los eslabones más altos de la cadena de valor que existe entre la finca y el consumidor final. Los directivos de la Federación de Cafeteros de Colombia decidieron que este símbolo debía ser un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el Café en Colombia. La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio permitirían explicar al mundo las condiciones que hacían del café colombiano un producto diferente y único de superior calidad. Juan Valdez es un icono mundial el cual es reconocido entre los consumidores de café como el colombiano más apreciado del mundo. La publicidad y todas sus estrategias de marketing han logrado conectar de manera emocional con los consumidores en
todo el mundo Hasionse ino diferenciar no o ate colombiano respecto otro con parase redire 100% colombiano". Con
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la creación de sus tiendas y su café propio, está encaminando todos sus esfuerzos para tratar de "Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generando valor a los caficultores colombianos". El desarrollo de nuevos segmentos en el mercado internacional del café ha significado retos y oportunidades para Juan Valdez y para el café colombiano. La base del desarrollo de estos nuevos segmentos de mercado ha sido la creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo con la diferenciación del producto.
PREGUNTA 4. El café "Premium 100% ingrediente colombiano", determinan para el consumidor de café colombiano en el mundo el valor de marca, expresado en: Grado de experiencia de la marca. Grado de auto expresión Grado de lealtad de la marca. Grado de diferenciación de la marca.
CONTEXTO 1. Juan Valdez; la marca de los cafeteros colombianos EL Valor de la Marca, representa una línea de investigación relevante en mercadotecnia. Se trata de un concepto que ha sufrido una evolución importante en su entendimiento y en las variables que lo conforman; Hoy en día debe entenderse el valor de marca basado en el consumidor (consumer brand equity) como un constructo o concepto multidimensional conformado por varios componentes:
1) Grado de disposición a pagar un sobreprecio por la marca;
2) Grado de satisfacción en
la experiencia hacia la marca;
3) Grado de lealtad manifestada a la marca;
4) Grado de diferenciación de la marca respecto de la
competencia;
5) Grado de calidad percibida en la marca;
6) Grado de beneficio funcional que percibe el consumidor de la marca;
7) Grado de autoexpresión (logos, slogan, símbolos) que la marca le permite al consumidor. Bajo este contexto, se presenta la historia de Juan
Valdez, la marca más importante de café, un ícono mundial, que ha llevado el café de Colombia a todo el mundo. Esta historia hace parte de la estrategia de valorización del Café Colombiano, en donde el objetivo es lograr que el caficultor se beneficie de los eslabones más altos de la cadena de valor que existe entre la finca y el consumidor final. Los directivos de la Federación de Cafeteros de Colombia decidieron que este símbolo debía ser un productor, un campesino de las montañas donde se cultiva el Café en Colombia. La autenticidad del personaje, el conocimiento de su oficio permitirían explicar al mundo las condiciones que hacían del café colombiano un producto diferente y único de superior calidad. Juan Valdez es un icono mundial el cual es reconocido entre los consumidores de café como el colombiano más apreciado del mundo. La publicidad y todas sus estrategias de marketing han logrado conectar de manera emocional con los consumidores en
todo el mundo Hasionse ino diferenciar no o ate colombiano respecto otro con parase redire 100% colombiano". Con
Página 1 de 14
la creación de sus tiendas y su café propio, está encaminando todos sus esfuerzos para tratar de "Cautivar al mundo con los cafés Premium de Colombia, generando valor a los caficultores colombianos". El desarrollo de nuevos segmentos en el mercado internacional del café ha significado retos y oportunidades para Juan Valdez y para el café colombiano. La base del desarrollo de estos nuevos segmentos de mercado ha sido la creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo con la diferenciación del producto.
PREGUNTA 5. La creciente capacidad del consumidor de diferenciar distintos tipos de café, así como su mayor disposición a pagar diversos niveles de precios de acuerdo a los diferentes segmentos de mercado, es una característica del valor de marca que se relaciona con: Grado de disposición a pagar un sobreprecio. Grado de lealtad de la marca. Grado de autoexpresión de la marca. Grado de calidad percibida.
CONTEXTO 2. Contexto Local: EdiLoja Ediloja Cia Ltda es una empresa en Ecuador, con sede principal en la ciudad de Loja. Opera en Editoriales de Periódicos, Revistas, Libros y Guías Telefónicas. La empresa fue fundada el 08 de febrero de 2012. Actualmente emplea a 34 personas. Letty Chamba, Noemí Rueda y Emily Jumbo Ilevan trabajando juntas durante 10 años en el departmento de ventas. Su desempeño se destaca por su excelente atención al cliente y su relación armoniosa con sus compañeros de trabajo, así como entre ellas mismas. Han sido testigos del crecimiento de la empresa y la consideran parte fundamental de su trayectoria laboral. A pesar de haber tenido oportunidades de cambiar de empleo, rechazaron esas opciones debido a su compromiso con la empresa y su lealtad. Luis Jumbo, el gerente de ventas, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa; le gusta mucho divertirse, pero ha perseguido la visión de la empresa de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados. Luis es lo que se denomina, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influen para que las personas se comporten de cierta forma. Gracias a su buen liderazgo, la organización presenta algunas fortalezas que han contribuido a su éxito como: marca exitosa, orientación al cliente, diferenciación e innovación, liderazgo en costes etc. Luis está analizando la posibilidad de ingresar a nuevos mercados, considera pertinente aprovechar esta oportunidad (ampliación de la cuota de mercado) para fortalecer su presencia especialmente en mercados en desarrollo. Si bien Ediloja cuenta con fortalezas y oportunidades, también enfrenta debilidades y amenazas. Estas van desde una red de distribución limitada hasta la competencia agresiva de grandes editoriales como Alianza, Pirámide y Mc Graw Hill. Para hacer frente a esta situación es necesario realizar una planificación estratégica considerando una matriz FODA que incluya aspectos económicos, políticos y legales.
Bibliografia: Robbins, S. P., Coulter, M., &
DeCenzo, D. A. (2020). Fundamentals of Management. Pearson.
PREGUNTA 1. El tamaño de la empresa según el número de empleados es: Mediana Empresa. Microempresa. Grande Empresa. Pequeña Empresa.
CONTEXTO 2. Contexto Local: EdiLoja Ediloja Cia Ltda es una empresa en Ecuador, con sede principal en la ciudad de Loja. Opera en Editoriales de Periódicos, Revistas, Libros y Guías Telefónicas. La empresa fue fundada el 08 de febrero de 2012. Actualmente emplea a 34 personas. Letty Chamba, Noemí Rueda y Emily Jumbo Ilevan trabajando juntas durante 10 años en el departmento de ventas. Su desempeño se destaca por su excelente atención al cliente y su relación armoniosa con sus compañeros de trabajo, así como entre ellas mismas. Han sido testigos del crecimiento de la empresa y la consideran parte fundamental de su trayectoria laboral. A pesar de haber tenido oportunidades de cambiar de empleo, rechazaron esas opciones debido a su compromiso con la empresa y su lealtad. Luis Jumbo, el gerente de ventas, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa; le gusta mucho divertirse, pero ha perseguido la visión de la empresa de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados. Luis es lo que se denomina, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influen para que las personas se comporten de cierta forma. Gracias a su buen liderazgo, la organización presenta algunas fortalezas que han contribuido a su éxito como: marca exitosa, orientación al cliente, diferenciación e innovación, liderazgo en costes etc. Luis está analizando la posibilidad de ingresar a nuevos mercados, considera pertinente aprovechar esta oportunidad (ampliación de la cuota de mercado) para fortalecer su presencia especialmente en mercados en desarrollo. Si bien Ediloja cuenta con fortalezas y oportunidades, también enfrenta debilidades y amenazas. Estas van desde una red de distribución limitada hasta la competencia agresiva de grandes editoriales como Alianza, Pirámide y Mc Graw Hill. Para hacer frente a esta situación es necesario realizar una planificación estratégica considerando una matriz FODA que incluya aspectos económicos, políticos y legales.
Bibliografia: Robbins, S. P., Coulter, M., &
DeCenzo, D. A. (2020). Fundamentals of Management. Pearson.
PREGUNTA 2. ¿Cuál de los siguientes factores ha contribuido al éxito de la organización liderada por Luis Jumbo y qué estrategia está considerando implementar para fortalecer su presencia en mercados en desarrollo? Liderazgo y estrategia de mercado. Realizar un análisis FODA. Analizar la competencia agresiva del mercado. Analizar e contexto alobal de mercado.
CONTEXTO 2. Contexto Local: EdiLoja Ediloja Cia Ltda es una empresa en Ecuador, con sede principal en la ciudad de Loja. Opera en Editoriales de Periódicos, Revistas, Libros y Guías Telefónicas. La empresa fue fundada el 08 de febrero de 2012. Actualmente emplea a 34 personas. Letty Chamba, Noemí Rueda y Emily Jumbo Ilevan trabajando juntas durante 10 años en el departmento de ventas. Su desempeño se destaca por su excelente atención al cliente y su relación armoniosa con sus compañeros de trabajo, así como entre ellas mismas. Han sido testigos del crecimiento de la empresa y la consideran parte fundamental de su trayectoria laboral. A pesar de haber tenido oportunidades de cambiar de empleo, rechazaron esas opciones debido a su compromiso con la empresa y su lealtad. Luis Jumbo, el gerente de ventas, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa; le gusta mucho divertirse, pero ha perseguido la visión de la empresa de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados. Luis es lo que se denomina, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influen para que las personas se comporten de cierta forma. Gracias a su buen liderazgo, la organización presenta algunas fortalezas que han contribuido a su éxito como: marca exitosa, orientación al cliente, diferenciación e innovación, liderazgo en costes etc. Luis está analizando la posibilidad de ingresar a nuevos mercados, considera pertinente aprovechar esta oportunidad (ampliación de la cuota de mercado) para fortalecer su presencia especialmente en mercados en desarrollo. Si bien Ediloja cuenta con fortalezas y oportunidades, también enfrenta debilidades y amenazas. Estas van desde una red de distribución limitada hasta la competencia agresiva de grandes editoriales como Alianza, Pirámide y Mc Graw Hill. Para hacer frente a esta situación es necesario realizar una planificación estratégica considerando una matriz FODA que incluya aspectos económicos, políticos y legales.
Bibliografia: Robbins, S. P., Coulter, M., &
DeCenzo, D. A. (2020). Fundamentals of Management. Pearson.
PREGUNTA 3. ¿En qué podría ayudarles el análisis FODA a Ediloja? En la identificación de la misión de la empresa y su relación con el liderazgo. En el diseño de un plan estratégico con metas claras a corto y largo plazo. Analizar los factores externos de la empresa para garantizar el cumplimiento de objetivos a largo plazo. Analizar los factores internos de la empresa para gantarizar el cumplimiento de objetivos a corto plazo.
CONTEXTO 2. Contexto Local: EdiLoja Ediloja Cia Ltda es una empresa en Ecuador, con sede principal en la ciudad de Loja. Opera en Editoriales de Periódicos, Revistas, Libros y Guías Telefónicas. La empresa fue fundada el 08 de febrero de 2012. Actualmente emplea a 34 personas. Letty Chamba, Noemí Rueda y Emily Jumbo Ilevan trabajando juntas durante 10 años en el departmento de ventas. Su desempeño se destaca por su excelente atención al cliente y su relación armoniosa con sus compañeros de trabajo, así como entre ellas mismas. Han sido testigos del crecimiento de la empresa y la consideran parte fundamental de su trayectoria laboral. A pesar de haber tenido oportunidades de cambiar de empleo, rechazaron esas opciones debido a su compromiso con la empresa y su lealtad. Luis Jumbo, el gerente de ventas, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa; le gusta mucho divertirse, pero ha perseguido la visión de la empresa de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados. Luis es lo que se denomina, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influen para que las personas se comporten de cierta forma. Gracias a su buen liderazgo, la organización presenta algunas fortalezas que han contribuido a su éxito como: marca exitosa, orientación al cliente, diferenciación e innovación, liderazgo en costes etc. Luis está analizando la posibilidad de ingresar a nuevos mercados, considera pertinente aprovechar esta oportunidad (ampliación de la cuota de mercado) para fortalecer su presencia especialmente en mercados en desarrollo. Si bien Ediloja cuenta con fortalezas y oportunidades, también enfrenta debilidades y amenazas. Estas van desde una red de distribución limitada hasta la competencia agresiva de grandes editoriales como Alianza, Pirámide y Mc Graw Hill. Para hacer frente a esta situación es necesario realizar una planificación estratégica considerando una matriz FODA que incluya aspectos económicos, políticos y legales.
Bibliografia: Robbins, S. P., Coulter, M., &
DeCenzo, D. A. (2020). Fundamentals of Management. Pearson.
PREGUNTA 4. Analice la estrategia competitiva que ha fortalecido Ediloja, ¿cómo la aprovecha? La estrategia de pensamiento de diseño, se usa como una alternativa para solucionar problemas administrativos. La estrategia de estabilidad, la organización se apega a su actividad actual ventas online. La entrega de crecimiento amplia el número del mercado a los que atiende o de los productos que ofrece a traves de la diversicacion a lie de mero des mercado a los que atiende o de los productos que ofrece La estrategia de renovación, para tratar de solucionar un desempeño en decadencia.
CONTEXTO 2. Contexto Local: EdiLoja Ediloja Cia Ltda es una empresa en Ecuador, con sede principal en la ciudad de Loja. Opera en Editoriales de Periódicos, Revistas, Libros y Guías Telefónicas. La empresa fue fundada el 08 de febrero de 2012. Actualmente emplea a 34 personas. Letty Chamba, Noemí Rueda y Emily Jumbo Ilevan trabajando juntas durante 10 años en el departmento de ventas. Su desempeño se destaca por su excelente atención al cliente y su relación armoniosa con sus compañeros de trabajo, así como entre ellas mismas. Han sido testigos del crecimiento de la empresa y la consideran parte fundamental de su trayectoria laboral. A pesar de haber tenido oportunidades de cambiar de empleo, rechazaron esas opciones debido a su compromiso con la empresa y su lealtad. Luis Jumbo, el gerente de ventas, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa; le gusta mucho divertirse, pero ha perseguido la visión de la empresa de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados. Luis es lo que se denomina, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influen para que las personas se comporten de cierta forma. Gracias a su buen liderazgo, la organización presenta algunas fortalezas que han contribuido a su éxito como: marca exitosa, orientación al cliente, diferenciación e innovación, liderazgo en costes etc. Luis está analizando la posibilidad de ingresar a nuevos mercados, considera pertinente aprovechar esta oportunidad (ampliación de la cuota de mercado) para fortalecer su presencia especialmente en mercados en desarrollo. Si bien Ediloja cuenta con fortalezas y oportunidades, también enfrenta debilidades y amenazas. Estas van desde una red de distribución limitada hasta la competencia agresiva de grandes editoriales como Alianza, Pirámide y Mc Graw Hill. Para hacer frente a esta situación es necesario realizar una planificación estratégica considerando una matriz FODA que incluya aspectos económicos, políticos y legales.
Bibliografia: Robbins, S. P., Coulter, M., &
DeCenzo, D. A. (2020). Fundamentals of Management. Pearson.
PREGUNTA 5 Reflexione el siguiente enunciado"..Luis Jumbo, gerente de Ediloja, es lo que se denomina un líder carismático-visionario lo que le ha permitido gestionar exitosamente de la organización, Cómo actúa un líder de este tipo" El líder es carismático - visionario, es una persona que se conocen a sí mismo y su ideología, y que actúan con base en esos valores y creencias de manera abierta y sincera. El gerente es un lider carismático-visionario porque se centra en la preparación de los seguidores, es decir busca desarrollar lideres dentro de su grupo de colaboradores. El líder es carismático-visionario porque dirigen la empresa utilizando intercambios sociales además inspiran en
sus seguidores y buscar excelencia El lider es carismático - visionario porque su personalidad permite que los empleados obedezcan sus órdenes, además tiene habilidades para crear y articular una visión realista del futuro de la empresa.
CONTEXTO 3 Comunidades de Práctica Xerox creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares). Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es critico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos En base al contexto presentado, responda las siguientes preguntas:
PREGUNTA 1 En las Comunidades de Práctica, ¿qué tipo de recurso es el más importante? Recurso Humano. Recurso financiero. Recurso Ambietal. Recurso Técnico.
CONTEXTO 3 Comunidades de Práctica Xerox creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares). Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es critico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos En base al contexto presentado, responda las siguientes preguntas:
PREGUNTA 2. Xerox implementó las comunidades de Práctica con el objetivo de: Hacer que el conocimiento de los empleados sea valorado y recibir bonos e incremento salarial. Hacer que el conocimiento de los empleados se fortalezca para el aprendizaje individual. Hacer que el conocimiento de los empleados sea lo mas valioso y no se lo comparta ya que puede ser conocido por la competencia. Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo.
CONTEXTO 3 Comunidades de Práctica Xerox creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares). Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es critico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos En base al contexto presentado, responda las siguientes preguntas:
PREGUNTA 3. Las comunidades de práctica en Xerox permiten: Un acceso sencillo pero se requiere de mucho tiempo para obtener el conocimiento. Un acceso sencillo y rápido al conocimiento por parte de cualquier miembro de la organización. No compartir el conocimiento ya que es un bien que se lo debe cuidar. Un acceso limitado al conocimiento, ya que unicamene lo pueden obtener los miembros de la comunidad.
CONTEXTO 3 Comunidades de Práctica Xerox creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares). Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es critico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos En base al contexto presentado, responda las siguientes preguntas:
PREGUNTA 4. En las Comunidades de Práctica se motiva al personal con la finalidad de que consideren al conocimiento como: Una ventaia poco importante para el desarrollo del personal. Una ventaja exclusiva para el desarrollo personal, lo compartan y promuevan la creación de nuevas soluciones y estrategias para mejorar el negocio. Una ventaja exclusiva para su desarrollo persoanl el cual no se lo puede compartir ya que es una estrategia de la organización. Una ventaja exclusiva de la organización quien utiliza el crecimiento para mejorar los ingresos y no tiene como prioridad el desarrollo profesional del personal.
CONTEXTO 3 Comunidades de Práctica Xerox creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares). Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es critico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos En base al contexto presentado, responda las siguientes preguntas:
PREGUNTA 5. En las comunidades de práctica debe existir un animador, quien debe ser un miembro respetado de la organización, para esto: Es fundamental que no sea alguien dentro de la Comunidad de Práctica, porque así se garantiza que se pueda evaluar el trabjo de los miembros de la comunidad. Es fundamental que sea el Gerente o Directivo de la organización ya que de esta manera se asegurará que se cumpla con la visión y el logro de las metas. Es fundamental que el Animador sea alguién dentro de la Comundidad de Práctica, porque solo un participante puede apreciar las cuestiones importantes que están en juego en la comunidad. Es fundamental que no sea alguien dentro de la Comunidad de Práctica, porque así se garantiza que su trabajo se objetivo.
CONTEXTO 4 EXI Exi es una entidad bancaria española que se constituyó en 1970 y comenzó a cotizar en la bolsa en 1975. Su principal misión es la creación de valor para los clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Actualmente, Exi, cuenta con un total de 400 sucursales, 300 en España y 100 en Sudamérica. El banco emplea a 1.500 personas y cuenta con una estructura organizacional que incluye áreas funcionales relacionadas con los servicios centrales del negocio, tales como el Departmento Financiero, Departamento de Marketing, Banca Comercial y Banca de Empresas. Además, cuenta con varias áreas de personal, incluyendo Servicios Jurídicos, Innovación y Cambio, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa. El 36% de los empleados tiene más de 51 años y el 50% se encuentra en el rango de edad de 41 a 50 años. En resumen, el 86% de la plantilla tiene más de 41 años. La mayoría de los empleados son también accionistas de la empresa, mostrando un alto nivel de compromiso con la organización. El Departamento de Recursos Humanos, dirigido por el Sr. Linares, consta de 15 personas y es responsable de varias unidades especializadas, incluyendo selección y gestión, capacitación, relaciones laborales, compensación y administración. Los procesos de selección y gestión de personal están a cargo de ocho personas, mientras que tres empelados se encargan de la formación de los empleados. Las tres unidades restantes, relaciones laborales, compensación y administración están dirigidas cada una por un empleado. El Sr. Linares, director de Recursos Humanos, ha estado en la empresa durante 36 años y es Licenciado en Derecho. Inicialmente, se desempeñó en el Departamento Legal, a cargo de tareas relacionadas con la contratación, despido y negociación. Con el tiempo, a medida que la empresa crecía y aumentaba la importancia de las funciones de recursos humanos, creó un departamento separado lamado Departamento de Personal. El Sr. Linares fue asignado a la unidad de administración, que manejaba la contratación y la nómina. Hace veinte años, el departamento pasó a llamarse Departamento de Recursos Humanos (HR). El Sr. Linares se ha desempeñado como jefe de este departamento durante los últimos cinco años. En los últimos tres años, el departamento de recursos humanos ha asumido responsabilidades adicionales relacionadas con medidas de seguridad, salud, conciliación de la vida laboral y familiar. En consecuencia, la gerencia de la empresa, con base en la propuesta del Sr. Linares, decidió externalizar dos funciones tradicionalmente asignadas al departamento de RR.HH.: capacitación y evaluación del desempeño. Estas funciones han adquirido ahora un enfoque más estratégico y proactivo. Anteriormente, las evaluaciones de desempeño se enfocaban principalmente en controlar e identificar a los empleados cuyo desempeño estaba por debajo de los estándares establecidos. Las evaluaciones fueron realizadas por la unidad de Selección, Desarrollo y Gestión del departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas durante la gestion del Sr. Linares, en los dos primeros años, entrento ciertos problemas debido a su renuencia a adoptar un enfoque proactivo y estratégico para las funciones de recursos humanos. Utilizaba los mismos métodos de evaluación que su antecesor y los métodos de recolección de información y desempeño evaluado no se alineaban con las nuevas características estructurales de la empresa. Por esta razón, se decide la implantación de un nuevo sistema de evaluación, la evaluación de 360 grados basada en competencias implementada por una prestigiosa consultora de gestión de RRHH llamada Humanitas. Esta consultora presta servicios desde 1998, especializada en el asesoramiento integral, outplacement y oursourcing de RRHH. Su experiencia incluye capacitación, selección, evaluación del desempeño y análisis de puestos. Durante los últimos tres años, Humanitas ha realizado las evaluaciones de desempeño de los líderes de equipo en EXI.
El coste de la evaluación ha sentido un 300% del presupuesto de la empresa, pero los empleados están más satisfechos con el proceso.
Según el director general, el aumento de coste vale la pena debido a la eficiencia que proporciona. El compromiso de los empleados con la empresa ha incrementado y el ambiente de trabajo es más agradable ya que los empleados conocen mejor las percepciones que tienen de su trabajo diversas personas en la empresa. Consideran que tienen más oportunidades de crecimiento y pueden alinear mejor su trabajo con las expectativas de la empresa y sus directivos. (Tomado de: Fernández Alles, M. (s/f). La evaluación del desempeño 360° basada en competencias en la empresa EXI, McGrawHill: Quinta Edición. Casos prácticos)
PREGUNTA 1. ¿Qué funciones son responsabilidad del departamento de Recursos Humanos en EXI. Capacitación, relaciones laborales y administración. Selección y gestión del personal, capacitación y relaciones Laborales Selección y gestión del personal, capacitación y administración Selección y gestión del personal, relaciones laborales y Compensación .
CONTEXTO 4 EXI Exi es una entidad bancaria española que se constituyó en 1970 y comenzó a cotizar en la bolsa en 1975. Su principal misión es la creación de valor para los clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Actualmente, Exi, cuenta con un total de 400 sucursales, 300 en España y 100 en Sudamérica. El banco emplea a 1.500 personas y cuenta con una estructura organizacional que incluye áreas funcionales relacionadas con los servicios centrales del negocio, tales como el Departmento Financiero, Departamento de Marketing, Banca Comercial y Banca de Empresas. Además, cuenta con varias áreas de personal, incluyendo Servicios Jurídicos, Innovación y Cambio, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa. El 36% de los empleados tiene más de 51 años y el 50% se encuentra en el rango de edad de 41 a 50 años. En resumen, el 86% de la plantilla tiene más de 41 años. La mayoría de los empleados son también accionistas de la empresa, mostrando un alto nivel de compromiso con la organización. El Departamento de Recursos Humanos, dirigido por el Sr. Linares, consta de 15 personas y es responsable de varias unidades especializadas, incluyendo selección y gestión, capacitación, relaciones laborales, compensación y administración. Los procesos de selección y gestión de personal están a cargo de ocho personas, mientras que tres empelados se encargan de la formación de los empleados. Las tres unidades restantes, relaciones laborales, compensación y administración están dirigidas cada una por un empleado. El Sr. Linares, director de Recursos Humanos, ha estado en la empresa durante 36 años y es Licenciado en Derecho. Inicialmente, se desempeñó en el Departamento Legal, a cargo de tareas relacionadas con la contratación, despido y negociación. Con el tiempo, a medida que la empresa crecía y aumentaba la importancia de las funciones de recursos humanos, creó un departamento separado lamado Departamento de Personal. El Sr. Linares fue asignado a la unidad de administración, que manejaba la contratación y la nómina. Hace veinte años, el departamento pasó a llamarse Departamento de Recursos Humanos (HR). El Sr. Linares se ha desempeñado como jefe de este departamento durante los últimos cinco años. En los últimos tres años, el departamento de recursos humanos ha asumido responsabilidades adicionales relacionadas con medidas de seguridad, salud, conciliación de la vida laboral y familiar. En consecuencia, la gerencia de la empresa, con base en la propuesta del Sr. Linares, decidió externalizar dos funciones tradicionalmente asignadas al departamento de RR.HH.: capacitación y evaluación del desempeño. Estas funciones han adquirido ahora un enfoque más estratégico y proactivo. Anteriormente, las evaluaciones de desempeño se enfocaban principalmente en controlar e identificar a los empleados cuyo desempeño estaba por debajo de los estándares establecidos. Las evaluaciones fueron realizadas por la unidad de Selección, Desarrollo y Gestión del departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas durante la gestion del Sr. Linares, en los dos primeros años, entrento ciertos problemas debido a su renuencia a adoptar un enfoque proactivo y estratégico para las funciones de recursos humanos. Utilizaba los mismos métodos de evaluación que su antecesor y los métodos de recolección de información y desempeño evaluado no se alineaban con las nuevas características estructurales de la empresa. Por esta razón, se decide la implantación de un nuevo sistema de evaluación, la evaluación de 360 grados basada en competencias implementada por una prestigiosa consultora de gestión de RRHH llamada Humanitas. Esta consultora presta servicios desde 1998, especializada en el asesoramiento integral, outplacement y oursourcing de RRHH. Su experiencia incluye capacitación, selección, evaluación del desempeño y análisis de puestos. Durante los últimos tres años, Humanitas ha realizado las evaluaciones de desempeño de los líderes de equipo en EXI.
El coste de la evaluación ha sentido un 300% del presupuesto de la empresa, pero los empleados están más satisfechos con el proceso.
Según el director general, el aumento de coste vale la pena debido a la eficiencia que proporciona. El compromiso de los empleados con la empresa ha incrementado y el ambiente de trabajo es más agradable ya que los empleados conocen mejor las percepciones que tienen de su trabajo diversas personas en la empresa. Consideran que tienen más oportunidades de crecimiento y pueden alinear mejor su trabajo con las expectativas de la empresa y sus directivos. (Tomado de: Fernández Alles, M. (s/f). La evaluación del desempeño 360° basada en competencias en la empresa EXI, McGrawHill: Quinta Edición. Casos prácticos)
PREGUNTA 2. ¿Por qué se pensó externalizar las funciones de capacitación y evaluación del desempeño en el departamento de RRHH
de EXI? Necesidad de un enfoque más proactivo y estratégico. Falta de presupuesto para mantener esas funciones internamente. Ineficiencia de las evaluaciones realizadas por el Departamento de Recursos Humanos. Aumento del número de empleados en una Empresa .
CONTEXTO 4 EXI Exi es una entidad bancaria española que se constituyó en 1970 y comenzó a cotizar en la bolsa en 1975. Su principal misión es la creación de valor para los clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Actualmente, Exi, cuenta con un total de 400 sucursales, 300 en España y 100 en Sudamérica. El banco emplea a 1.500 personas y cuenta con una estructura organizacional que incluye áreas funcionales relacionadas con los servicios centrales del negocio, tales como el Departmento Financiero, Departamento de Marketing, Banca Comercial y Banca de Empresas. Además, cuenta con varias áreas de personal, incluyendo Servicios Jurídicos, Innovación y Cambio, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa. El 36% de los empleados tiene más de 51 años y el 50% se encuentra en el rango de edad de 41 a 50 años. En resumen, el 86% de la plantilla tiene más de 41 años. La mayoría de los empleados son también accionistas de la empresa, mostrando un alto nivel de compromiso con la organización. El Departamento de Recursos Humanos, dirigido por el Sr. Linares, consta de 15 personas y es responsable de varias unidades especializadas, incluyendo selección y gestión, capacitación, relaciones laborales, compensación y administración. Los procesos de selección y gestión de personal están a cargo de ocho personas, mientras que tres empelados se encargan de la formación de los empleados. Las tres unidades restantes, relaciones laborales, compensación y administración están dirigidas cada una por un empleado. El Sr. Linares, director de Recursos Humanos, ha estado en la empresa durante 36 años y es Licenciado en Derecho. Inicialmente, se desempeñó en el Departamento Legal, a cargo de tareas relacionadas con la contratación, despido y negociación. Con el tiempo, a medida que la empresa crecía y aumentaba la importancia de las funciones de recursos humanos, creó un departamento separado lamado Departamento de Personal. El Sr. Linares fue asignado a la unidad de administración, que manejaba la contratación y la nómina. Hace veinte años, el departamento pasó a llamarse Departamento de Recursos Humanos (HR). El Sr. Linares se ha desempeñado como jefe de este departamento durante los últimos cinco años. En los últimos tres años, el departamento de recursos humanos ha asumido responsabilidades adicionales relacionadas con medidas de seguridad, salud, conciliación de la vida laboral y familiar. En consecuencia, la gerencia de la empresa, con base en la propuesta del Sr. Linares, decidió externalizar dos funciones tradicionalmente asignadas al departamento de RR.HH.: capacitación y evaluación del desempeño. Estas funciones han adquirido ahora un enfoque más estratégico y proactivo. Anteriormente, las evaluaciones de desempeño se enfocaban principalmente en controlar e identificar a los empleados cuyo desempeño estaba por debajo de los estándares establecidos. Las evaluaciones fueron realizadas por la unidad de Selección, Desarrollo y Gestión del departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas durante la gestion del Sr. Linares, en los dos primeros años, entrento ciertos problemas debido a su renuencia a adoptar un enfoque proactivo y estratégico para las funciones de recursos humanos. Utilizaba los mismos métodos de evaluación que su antecesor y los métodos de recolección de información y desempeño evaluado no se alineaban con las nuevas características estructurales de la empresa. Por esta razón, se decide la implantación de un nuevo sistema de evaluación, la evaluación de 360 grados basada en competencias implementada por una prestigiosa consultora de gestión de RRHH llamada Humanitas. Esta consultora presta servicios desde 1998, especializada en el asesoramiento integral, outplacement y oursourcing de RRHH. Su experiencia incluye capacitación, selección, evaluación del desempeño y análisis de puestos. Durante los últimos tres años, Humanitas ha realizado las evaluaciones de desempeño de los líderes de equipo en EXI.
El coste de la evaluación ha sentido un 300% del presupuesto de la empresa, pero los empleados están más satisfechos con el proceso.
Según el director general, el aumento de coste vale la pena debido a la eficiencia que proporciona. El compromiso de los empleados con la empresa ha incrementado y el ambiente de trabajo es más agradable ya que los empleados conocen mejor las percepciones que tienen de su trabajo diversas personas en la empresa. Consideran que tienen más oportunidades de crecimiento y pueden alinear mejor su trabajo con las expectativas de la empresa y sus directivos. (Tomado de: Fernández Alles, M. (s/f). La evaluación del desempeño 360° basada en competencias en la empresa EXI, McGrawHill: Quinta Edición. Casos prácticos)
PREGUNTA 3. Antes de iniciar una evaluación de desempeño, debemos asegurarnos de Que ? El sistema de evaluación esté vinculado a la cultura organizacional de la Desempeño Verificar si existen recursos para los incentivos monetarios a los mejores Evaluados El sistema de evaluación esté vinculado a la cultura organizacional de la empresa Los líderes de cada dependencia se encarguen de manera autónoma de todo el proceso de Gestión .
CONTEXTO 4. EXI Exi es una entidad bancaria española que se constituyó en 1970 y comenzó a cotizar en la bolsa en 1975. Su principal misión es la creación de valor para los clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Actualmente, Exi, cuenta con un total de 400 sucursales, 300 en España y 100 en Sudamérica. El banco emplea a 1.500 personas y cuenta con una estructura organizacional que incluye áreas funcionales relacionadas con los servicios centrales del negocio, tales como el Departmento Financiero, Departamento de Marketing, Banca Comercial y Banca de Empresas. Además, cuenta con varias áreas de personal, incluyendo Servicios Jurídicos, Innovación y Cambio, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa. El 36% de los empleados tiene más de 51 años y el 50% se encuentra en el rango de edad de 41 a 50 años. En resumen, el 86% de la plantilla tiene más de 41 años. La mayoría de los empleados son también accionistas de la empresa, mostrando un alto nivel de compromiso con la organización. El Departamento de Recursos Humanos, dirigido por el Sr. Linares, consta de 15 personas y es responsable de varias unidades especializadas, incluyendo selección y gestión, capacitación, relaciones laborales, compensación y administración. Los procesos de selección y gestión de personal están a cargo de ocho personas, mientras que tres empelados se encargan de la formación de los empleados. Las tres unidades restantes, relaciones laborales, compensación y administración están dirigidas cada una por un empleado. El Sr. Linares, director de Recursos Humanos, ha estado en la empresa durante 36 años y es Licenciado en Derecho. Inicialmente, se desempeñó en el Departamento Legal, a cargo de tareas relacionadas con la contratación, despido y negociación. Con el tiempo, a medida que la empresa crecía y aumentaba la importancia de las funciones de recursos humanos, creó un departamento separado lamado Departamento de Personal. El Sr. Linares fue asignado a la unidad de administración, que manejaba la contratación y la nómina. Hace veinte años, el departamento pasó a llamarse Departamento de Recursos Humanos (HR). El Sr. Linares se ha desempeñado como jefe de este departamento durante los últimos cinco años. En los últimos tres años, el departamento de recursos humanos ha asumido responsabilidades adicionales relacionadas con medidas de seguridad, salud, conciliación de la vida laboral y familiar. En consecuencia, la gerencia de la empresa, con base en la propuesta del Sr. Linares, decidió externalizar dos funciones tradicionalmente asignadas al departamento de RR.HH.: capacitación y evaluación del desempeño. Estas funciones han adquirido ahora un enfoque más estratégico y proactivo. Anteriormente, las evaluaciones de desempeño se enfocaban principalmente en controlar e identificar a los empleados cuyo desempeño estaba por debajo de los estándares establecidos. Las evaluaciones fueron realizadas por la unidad de Selección, Desarrollo y Gestión del departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas durante la gestion del Sr. Linares, en los dos primeros años, entrento ciertos problemas debido a su renuencia a adoptar un enfoque proactivo y estratégico para las funciones de recursos humanos. Utilizaba los mismos métodos de evaluación que su antecesor y los métodos de recolección de información y desempeño evaluado no se alineaban con las nuevas características estructurales de la empresa. Por esta razón, se decide la implantación de un nuevo sistema de evaluación, la evaluación de 360 grados basada en competencias implementada por una prestigiosa consultora de gestión de RRHH llamada Humanitas. Esta consultora presta servicios desde 1998, especializada en el asesoramiento integral, outplacement y oursourcing de RRHH. Su experiencia incluye capacitación, selección, evaluación del desempeño y análisis de puestos. Durante los últimos tres años, Humanitas ha realizado las evaluaciones de desempeño de los líderes de equipo en EXI.
El coste de la evaluación ha sentido un 300% del presupuesto de la empresa, pero los empleados están más satisfechos con el proceso.
Según el director general, el aumento de coste vale la pena debido a la eficiencia que proporciona. El compromiso de los empleados con la empresa ha incrementado y el ambiente de trabajo es más agradable ya que los empleados conocen mejor las percepciones que tienen de su trabajo diversas personas en la empresa. Consideran que tienen más oportunidades de crecimiento y pueden alinear mejor su trabajo con las expectativas de la empresa y sus directivos. (Tomado de: Fernández Alles, M. (s/f). La evaluación del desempeño 360° basada en competencias en la empresa EXI, McGrawHill: Quinta Edición. Casos prácticos)
PREGUNTA 4 Uno de los errores que se comete al momento de realizar una evaluación de desempeño, es la desvinculación del sistema de evaluación, con la cultura organizacional, existe una falta de orientación competencia ? Medir los indicadores principales de las actividades Asignadas Medir el método de trabajo del empleado, sus Actitudes Medir las competencias conductuales del empleado en una situación Concreta Medir el resultado del trabajo, tiempo, y cuánto ha producido el Empleado .
CONTEXTO 4. EXI Exi es una entidad bancaria española que se constituyó en 1970 y comenzó a cotizar en la bolsa en 1975. Su principal misión es la creación de valor para los clientes, accionistas, empleados y la sociedad. Actualmente, Exi, cuenta con un total de 400 sucursales, 300 en España y 100 en Sudamérica. El banco emplea a 1.500 personas y cuenta con una estructura organizacional que incluye áreas funcionales relacionadas con los servicios centrales del negocio, tales como el Departmento Financiero, Departamento de Marketing, Banca Comercial y Banca de Empresas. Además, cuenta con varias áreas de personal, incluyendo Servicios Jurídicos, Innovación y Cambio, Recursos Humanos, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Corporativa. El 36% de los empleados tiene más de 51 años y el 50% se encuentra en el rango de edad de 41 a 50 años. En resumen, el 86% de la plantilla tiene más de 41 años. La mayoría de los empleados son también accionistas de la empresa, mostrando un alto nivel de compromiso con la organización. El Departamento de Recursos Humanos, dirigido por el Sr. Linares, consta de 15 personas y es responsable de varias unidades especializadas, incluyendo selección y gestión, capacitación, relaciones laborales, compensación y administración. Los procesos de selección y gestión de personal están a cargo de ocho personas, mientras que tres empelados se encargan de la formación de los empleados. Las tres unidades restantes, relaciones laborales, compensación y administración están dirigidas cada una por un empleado. El Sr. Linares, director de Recursos Humanos, ha estado en la empresa durante 36 años y es Licenciado en Derecho. Inicialmente, se desempeñó en el Departamento Legal, a cargo de tareas relacionadas con la contratación, despido y negociación. Con el tiempo, a medida que la empresa crecía y aumentaba la importancia de las funciones de recursos humanos, creó un departamento separado lamado Departamento de Personal. El Sr. Linares fue asignado a la unidad de administración, que manejaba la contratación y la nómina. Hace veinte años, el departamento pasó a llamarse Departamento de Recursos Humanos (HR). El Sr. Linares se ha desempeñado como jefe de este departamento durante los últimos cinco años. En los últimos tres años, el departamento de recursos humanos ha asumido responsabilidades adicionales relacionadas con medidas de seguridad, salud, conciliación de la vida laboral y familiar. En consecuencia, la gerencia de la empresa, con base en la propuesta del Sr. Linares, decidió externalizar dos funciones tradicionalmente asignadas al departamento de RR.HH.: capacitación y evaluación del desempeño. Estas funciones han adquirido ahora un enfoque más estratégico y proactivo. Anteriormente, las evaluaciones de desempeño se enfocaban principalmente en controlar e identificar a los empleados cuyo desempeño estaba por debajo de los estándares establecidos. Las evaluaciones fueron realizadas por la unidad de Selección, Desarrollo y Gestión del departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, las evaluaciones realizadas durante la gestion del Sr. Linares, en los dos primeros años, entrento ciertos problemas debido a su renuencia a adoptar un enfoque proactivo y estratégico para las funciones de recursos humanos. Utilizaba los mismos métodos de evaluación que su antecesor y los métodos de recolección de información y desempeño evaluado no se alineaban con las nuevas características estructurales de la empresa. Por esta razón, se decide la implantación de un nuevo sistema de evaluación, la evaluación de 360 grados basada en competencias implementada por una prestigiosa consultora de gestión de RRHH llamada Humanitas. Esta consultora presta servicios desde 1998, especializada en el asesoramiento integral, outplacement y oursourcing de RRHH. Su experiencia incluye capacitación, selección, evaluación del desempeño y análisis de puestos. Durante los últimos tres años, Humanitas ha realizado las evaluaciones de desempeño de los líderes de equipo en EXI.
El coste de la evaluación ha sentido un 300% del presupuesto de la empresa, pero los empleados están más satisfechos con el proceso.
Según el director general, el aumento de coste vale la pena debido a la eficiencia que proporciona. El compromiso de los empleados con la empresa ha incrementado y el ambiente de trabajo es más agradable ya que los empleados conocen mejor las percepciones que tienen de su trabajo diversas personas en la empresa. Consideran que tienen más oportunidades de crecimiento y pueden alinear mejor su trabajo con las expectativas de la empresa y sus directivos. (Tomado de: Fernández Alles, M. (s/f). La evaluación del desempeño 360° basada en competencias en la empresa EXI, McGrawHill: Quinta Edición. Casos prácticos)
PREGUNTA 5. ¿Cuál es uno de los beneficios mencionados de la implementación del nuevo Sistema de Evaluación de 360 grados En EXI Disminución del compromiso de los Empleados Mejora del ambiente del Trabajo Reducción del presupuesto de la Empresa Incremento de la eficiencia de la Empresa.
CONTEXTO 5. Pregunta 5
Sistema de Gestión en la empresa PetroEcuador La empresa Ecuatoria PetroEcuador, dedicada a la producción de derivados de petróleo como es el Gas Licuado de Petróleo (GLP) cuya producción bordea los 1.5 millones de barriles al año, que representa el 2.96% del total de la producción de derivados. Con esta producción abastece las principales plantas de las empresas comercializadoras que abastecen a todo el país, la Refinería de Esmeraldas, Oyambaro (Pichincha), Shushufindi y El Salitral (Guayas). En cuanto al personal, ha tenido una importante evolución, el gráfico 1 muestra el personal contratado en la empresa en los últimos 6 periodos:
destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico entre otras. Cuenta con la norma ISO 14001 que se orienta hacia las normas de sistemas de gestión medioambiental, que le ayuda a controlar los aspectos medioambientales de su trabajo y a garantizar que cumplen la ley y tienen un menor impacto ecológico.
También obtuvo hace un par de años la certificación ISO 9001:2015 para garantizar el cumplimiento de los requisitos en sus productos y la satisfacción de sus clientes mediante el establecimiento de procesos de mejora continua. Y, además, está en proceso de la certificación mediante las normas OHSAS 18001 para garantizar el correcto cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Pese a todos estos esfuerzos, en una evaluación recientemente realizada a su sistema de gestión de calidad, se evidencia la falta de cumplimiento de actividades y objetivos previstos en la planificación, se ha logrado tan solo el 65% de los mismos, lo cual denota falencias en la eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Por otra parte, se ha detectado desperdicios en la producción, generando altos costos, reprocesos у demoras en la entrega del producto a sus clientes y a su vez provocando el desabastecimiento del producto en la población ecuatoriana por una semana, lo que ha desencadenado quejas y reclamos de los consumidores. Frente a esto se resalta el compromiso de la Alta Dirección en la consecución de la efectividad del Sistema, para aumentar la capacidad de proveer productos que cumplan los requerimientos de los clientes y aumentar su satisfacción, siendo crucial también su compromiso con el medio ambiente.
PREGUNTA 1 La empresa PetroEcuador ya cuenta con una certificación orientada a la gestión adecuada del medio ambiente ¿De las siguientes normas cuál se orienta hacia los sistemas de gestión medioambiental? ISO 14001 ISO 9001:2015 ISO 27001 OHSAS 18001.
CONTEXTO 5. Pregunta 5
Sistema de Gestión en la empresa PetroEcuador La empresa Ecuatoria PetroEcuador, dedicada a la producción de derivados de petróleo como es el Gas Licuado de Petróleo (GLP) cuya producción bordea los 1.5 millones de barriles al año, que representa el 2.96% del total de la producción de derivados. Con esta producción abastece las principales plantas de las empresas comercializadoras que abastecen a todo el país, la Refinería de Esmeraldas, Oyambaro (Pichincha), Shushufindi y El Salitral (Guayas). En cuanto al personal, ha tenido una importante evolución, el gráfico 1 muestra el personal contratado en la empresa en los últimos 6 periodos:
destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico entre otras. Cuenta con la norma ISO 14001 que se orienta hacia las normas de sistemas de gestión medioambiental, que le ayuda a controlar los aspectos medioambientales de su trabajo y a garantizar que cumplen la ley y tienen un menor impacto ecológico.
También obtuvo hace un par de años la certificación ISO 9001:2015 para garantizar el cumplimiento de los requisitos en sus productos y la satisfacción de sus clientes mediante el establecimiento de procesos de mejora continua. Y, además, está en proceso de la certificación mediante las normas OHSAS 18001 para garantizar el correcto cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Pese a todos estos esfuerzos, en una evaluación recientemente realizada a su sistema de gestión de calidad, se evidencia la falta de cumplimiento de actividades y objetivos previstos en la planificación, se ha logrado tan solo el 65% de los mismos, lo cual denota falencias en la eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Por otra parte, se ha detectado desperdicios en la producción, generando altos costos, reprocesos у demoras en la entrega del producto a sus clientes y a su vez provocando el desabastecimiento del producto en la población ecuatoriana por una semana, lo que ha desencadenado quejas y reclamos de los consumidores. Frente a esto se resalta el compromiso de la Alta Dirección en la consecución de la efectividad del Sistema, para aumentar la capacidad de proveer productos que cumplan los requerimientos de los clientes y aumentar su satisfacción, siendo crucial también su compromiso con el medio ambiente.
PREGUNTA 2. De acuerdo con el diagrama de Pareto en los periodos analizados se concluye que el número de personal (total) ha decrecido respecto al periodo 1 (P1) en un: 50% 62% 47% 51%.
CONTEXTO 5. Pregunta 5
Sistema de Gestión en la empresa PetroEcuador La empresa Ecuatoria PetroEcuador, dedicada a la producción de derivados de petróleo como es el Gas Licuado de Petróleo (GLP) cuya producción bordea los 1.5 millones de barriles al año, que representa el 2.96% del total de la producción de derivados. Con esta producción abastece las principales plantas de las empresas comercializadoras que abastecen a todo el país, la Refinería de Esmeraldas, Oyambaro (Pichincha), Shushufindi y El Salitral (Guayas). En cuanto al personal, ha tenido una importante evolución, el gráfico 1 muestra el personal contratado en la empresa en los últimos 6 periodos:
destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico entre otras. Cuenta con la norma ISO 14001 que se orienta hacia las normas de sistemas de gestión medioambiental, que le ayuda a controlar los aspectos medioambientales de su trabajo y a garantizar que cumplen la ley y tienen un menor impacto ecológico.
También obtuvo hace un par de años la certificación ISO 9001:2015 para garantizar el cumplimiento de los requisitos en sus productos y la satisfacción de sus clientes mediante el establecimiento de procesos de mejora continua. Y, además, está en proceso de la certificación mediante las normas OHSAS 18001 para garantizar el correcto cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Pese a todos estos esfuerzos, en una evaluación recientemente realizada a su sistema de gestión de calidad, se evidencia la falta de cumplimiento de actividades y objetivos previstos en la planificación, se ha logrado tan solo el 65% de los mismos, lo cual denota falencias en la eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Por otra parte, se ha detectado desperdicios en la producción, generando altos costos, reprocesos у demoras en la entrega del producto a sus clientes y a su vez provocando el desabastecimiento del producto en la población ecuatoriana por una semana, lo que ha desencadenado quejas y reclamos de los consumidores. Frente a esto se resalta el compromiso de la Alta Dirección en la consecución de la efectividad del Sistema, para aumentar la capacidad de proveer productos que cumplan los requerimientos de los clientes y aumentar su satisfacción, siendo crucial también su compromiso con el medio ambiente.
PREGUNTA 3. El principal problema que se denota en la evaluación recientemente realizada a la empresa es: Contratación y Selección del personal. Falta de eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Incumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Contaminación al medio ambiente.
CONTEXTO 5. Pregunta 5
Sistema de Gestión en la empresa PetroEcuador La empresa Ecuatoria PetroEcuador, dedicada a la producción de derivados de petróleo como es el Gas Licuado de Petróleo (GLP) cuya producción bordea los 1.5 millones de barriles al año, que representa el 2.96% del total de la producción de derivados. Con esta producción abastece las principales plantas de las empresas comercializadoras que abastecen a todo el país, la Refinería de Esmeraldas, Oyambaro (Pichincha), Shushufindi y El Salitral (Guayas). En cuanto al personal, ha tenido una importante evolución, el gráfico 1 muestra el personal contratado en la empresa en los últimos 6 periodos:
destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico entre otras. Cuenta con la norma ISO 14001 que se orienta hacia las normas de sistemas de gestión medioambiental, que le ayuda a controlar los aspectos medioambientales de su trabajo y a garantizar que cumplen la ley y tienen un menor impacto ecológico.
También obtuvo hace un par de años la certificación ISO 9001:2015 para garantizar el cumplimiento de los requisitos en sus productos y la satisfacción de sus clientes mediante el establecimiento de procesos de mejora continua. Y, además, está en proceso de la certificación mediante las normas OHSAS 18001 para garantizar el correcto cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Pese a todos estos esfuerzos, en una evaluación recientemente realizada a su sistema de gestión de calidad, se evidencia la falta de cumplimiento de actividades y objetivos previstos en la planificación, se ha logrado tan solo el 65% de los mismos, lo cual denota falencias en la eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Por otra parte, se ha detectado desperdicios en la producción, generando altos costos, reprocesos у demoras en la entrega del producto a sus clientes y a su vez provocando el desabastecimiento del producto en la población ecuatoriana por una semana, lo que ha desencadenado quejas y reclamos de los consumidores. Frente a esto se resalta el compromiso de la Alta Dirección en la consecución de la efectividad del Sistema, para aumentar la capacidad de proveer productos que cumplan los requerimientos de los clientes y aumentar su satisfacción, siendo crucial también su compromiso con el medio ambiente.
PREGUNTA 4. Ante la situación actual de la empresa, una mejora de la efectividad de su sistema de gestión debería reflejarse en la configuración de costos, como una disminución del costo total, aunque: Aumenten los costos de prevención, de fallas internas y de evaluación, los mismos que son compensados con una disminución de los costos por fallas externas Aumenten los costos por prevención, los mismos que son compensados por una disminución de los costos por evaluación, fallas internas y externas. Aumenten los costos de prevención y evaluación, los mismos que son compensados con una disminución de los costos por fallas internas y externas. Aumenten los costos de prevención y fallas internas, los mismos que son compensados por una disminución de los costos por fallas externas y de evaluación.
CONTEXTO 5. Pregunta 5
Sistema de Gestión en la empresa PetroEcuador La empresa Ecuatoria PetroEcuador, dedicada a la producción de derivados de petróleo como es el Gas Licuado de Petróleo (GLP) cuya producción bordea los 1.5 millones de barriles al año, que representa el 2.96% del total de la producción de derivados. Con esta producción abastece las principales plantas de las empresas comercializadoras que abastecen a todo el país, la Refinería de Esmeraldas, Oyambaro (Pichincha), Shushufindi y El Salitral (Guayas). En cuanto al personal, ha tenido una importante evolución, el gráfico 1 muestra el personal contratado en la empresa en los últimos 6 periodos:
destacar que la empresa realiza todos los procesos de producción, ingeniería del proyecto, construcción y supervisión de redes, realización del servicio técnico entre otras. Cuenta con la norma ISO 14001 que se orienta hacia las normas de sistemas de gestión medioambiental, que le ayuda a controlar los aspectos medioambientales de su trabajo y a garantizar que cumplen la ley y tienen un menor impacto ecológico.
También obtuvo hace un par de años la certificación ISO 9001:2015 para garantizar el cumplimiento de los requisitos en sus productos y la satisfacción de sus clientes mediante el establecimiento de procesos de mejora continua. Y, además, está en proceso de la certificación mediante las normas OHSAS 18001 para garantizar el correcto cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral. Pese a todos estos esfuerzos, en una evaluación recientemente realizada a su sistema de gestión de calidad, se evidencia la falta de cumplimiento de actividades y objetivos previstos en la planificación, se ha logrado tan solo el 65% de los mismos, lo cual denota falencias en la eficacia y efectividad de su sistema de gestión. Por otra parte, se ha detectado desperdicios en la producción, generando altos costos, reprocesos у demoras en la entrega del producto a sus clientes y a su vez provocando el desabastecimiento del producto en la población ecuatoriana por una semana, lo que ha desencadenado quejas y reclamos de los consumidores. Frente a esto se resalta el compromiso de la Alta Dirección en la consecución de la efectividad del Sistema, para aumentar la capacidad de proveer productos que cumplan los requerimientos de los clientes y aumentar su satisfacción, siendo crucial también su compromiso con el medio ambiente.
PREGUNTA 5. La organización a partir de la evaluación realizada debería plantearse en primera instancia el análisis de las causas del resultado, para establecer: Las oportunidades de mejora, cualquier necesidad de cambio en el sistema y las necesidades de recursos. La adecuación de los recursos y de los procesos de contratación de personal. Las no conformidades del sistema, y establecer acciones correctivas y de retroalimentación. Determinar los responsables y aplicar sanciones.
CONTEXTO 6. Disney refuerza su compromiso con el medioambiente en América Latina En el contexto actual, la adopción de prácticas sostenible: y el compromiso con el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes para las empresas líderes en todo el mundo. Una compañía que ha demostrado un compromiso destacado con la sostenibilidad en América Latina es Disney. A través de su enfoque en la economía circular y el desarrollo sostenible, Disney ha fortalecido su compromiso con la protección del medio ambiente y la promoción de prácticas empresariales responsables. Uno de los aspectos destacados es el enfoque de Disney en la gestión de residuos y la reducción de la huella ambiental. La compañía ha implementado programas de reciclaje y promueve prácticas de reducción, reutilización y reciclaje en sus operaciones. Además, Disney busca generar conciencia entre sus empleados, visitantes y socios sobre la importancia de reducir los residuos y adoptar prácticas sostenibles en sus vidas diarias. Otro aspecto clave es la inversión en energías renovables y la reducción de emisiones de carbono. Disney ha implementado proyectos de energía limpia en América Latina, como la instalación de paneles solares y la adquisición de energía renovable. Estas acciones buscan disminuir la dependencia de fuentes de energía no renovables y contribuir a la mitigación del camb climático. Además, Disney ha establecido alianzas estratégicas con organizaciones locales y gobiernos en América Latina para promover prácticas sostenibles y el desarrollo comunitario. A través de programas educativos y de conservación, Disney busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera, fomentando la preservación del medio ambiente y el bienestar social.
Por todo esto se puede
afirmar que, Disney ha reforzado su compromiso con el medio ambiente en América Latina a través de su enfoque en la economía circular y e desarrollo sostenible. Su gestión de residuos, inversión en energías renovables y colaboración con las comunidades locales son ejemplos de las acciones que están tomando para promover prácticas empresariales responsables y contribuir a un futuro sostenible en la región.
PREGUNTA 1. ¿Cuál es el motivo principal para modificar el modelo lineal y adoptar un enfoque de economía circular? Implementar el paradigma lineal de crecimiento. Reducir la responsabilidad ciudadana. Mejorar la responsabilidad gubernamental. Promover el desarrollo sustentable.
CONTEXTO 6. Disney refuerza su compromiso con el medioambiente en América Latina En el contexto actual, la adopción de prácticas sostenible: y el compromiso con el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes para las empresas líderes en todo el mundo. Una compañía que ha demostrado un compromiso destacado con la sostenibilidad en América Latina es Disney. A través de su enfoque en la economía circular y el desarrollo sostenible, Disney ha fortalecido su compromiso con la protección del medio ambiente y la promoción de prácticas empresariales responsables. Uno de los aspectos destacados es el enfoque de Disney en la gestión de residuos y la reducción de la huella ambiental. La compañía ha implementado programas de reciclaje y promueve prácticas de reducción, reutilización y reciclaje en sus operaciones. Además, Disney busca generar conciencia entre sus empleados, visitantes y socios sobre la importancia de reducir los residuos y adoptar prácticas sostenibles en sus vidas diarias. Otro aspecto clave es la inversión en energías renovables y la reducción de emisiones de carbono. Disney ha implementado proyectos de energía limpia en América Latina, como la instalación de paneles solares y la adquisición de energía renovable. Estas acciones buscan disminuir la dependencia de fuentes de energía no renovables y contribuir a la mitigación del camb climático. Además, Disney ha establecido alianzas estratégicas con organizaciones locales y gobiernos en América Latina para promover prácticas sostenibles y el desarrollo comunitario. A través de programas educativos y de conservación, Disney busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera, fomentando la preservación del medio ambiente y el bienestar social.
Por todo esto se puede
afirmar que, Disney ha reforzado su compromiso con el medio ambiente en América Latina a través de su enfoque en la economía circular y e desarrollo sostenible. Su gestión de residuos, inversión en energías renovables y colaboración con las comunidades locales son ejemplos de las acciones que están tomando para promover prácticas empresariales responsables y contribuir a un futuro sostenible en la región.
PREGUNTA 2. ¿Cuál es una forma efectiva de romper el paradigma lineal de crecimiento e implementar un enfoque de economía circular? Cambiar la visión sistemática de la economía. Adoptar prácticas individuales de reciclaje. Mantener el modelo lineal existente. Ignorar la responsabilidad empresarial.
CONTEXTO 6. Disney refuerza su compromiso con el medioambiente en América Latina En el contexto actual, la adopción de prácticas sostenible: y el compromiso con el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes para las empresas líderes en todo el mundo. Una compañía que ha demostrado un compromiso destacado con la sostenibilidad en América Latina es Disney. A través de su enfoque en la economía circular y el desarrollo sostenible, Disney ha fortalecido su compromiso con la protección del medio ambiente y la promoción de prácticas empresariales responsables. Uno de los aspectos destacados es el enfoque de Disney en la gestión de residuos y la reducción de la huella ambiental. La compañía ha implementado programas de reciclaje y promueve prácticas de reducción, reutilización y reciclaje en sus operaciones. Además, Disney busca generar conciencia entre sus empleados, visitantes y socios sobre la importancia de reducir los residuos y adoptar prácticas sostenibles en sus vidas diarias. Otro aspecto clave es la inversión en energías renovables y la reducción de emisiones de carbono. Disney ha implementado proyectos de energía limpia en América Latina, como la instalación de paneles solares y la adquisición de energía renovable. Estas acciones buscan disminuir la dependencia de fuentes de energía no renovables y contribuir a la mitigación del camb climático. Además, Disney ha establecido alianzas estratégicas con organizaciones locales y gobiernos en América Latina para promover prácticas sostenibles y el desarrollo comunitario. A través de programas educativos y de conservación, Disney busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera, fomentando la preservación del medio ambiente y el bienestar social.
Por todo esto se puede
afirmar que, Disney ha reforzado su compromiso con el medio ambiente en América Latina a través de su enfoque en la economía circular y e desarrollo sostenible. Su gestión de residuos, inversión en energías renovables y colaboración con las comunidades locales son ejemplos de las acciones que están tomando para promover prácticas empresariales responsables y contribuir a un futuro sostenible en la región.
PREGUNTA 3. ¿Qué se debe cambiar para transicionar hacia un nuevo modelo de desarrollo sostenible? El concepto de ambiente. La responsabilidad gubernamental. El concepto de desarrollo sustentable. La responsabilidad ciudadana.
CONTEXTO 6. Disney refuerza su compromiso con el medioambiente en América Latina En el contexto actual, la adopción de prácticas sostenible: y el compromiso con el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes para las empresas líderes en todo el mundo. Una compañía que ha demostrado un compromiso destacado con la sostenibilidad en América Latina es Disney. A través de su enfoque en la economía circular y el desarrollo sostenible, Disney ha fortalecido su compromiso con la protección del medio ambiente y la promoción de prácticas empresariales responsables. Uno de los aspectos destacados es el enfoque de Disney en la gestión de residuos y la reducción de la huella ambiental. La compañía ha implementado programas de reciclaje y promueve prácticas de reducción, reutilización y reciclaje en sus operaciones. Además, Disney busca generar conciencia entre sus empleados, visitantes y socios sobre la importancia de reducir los residuos y adoptar prácticas sostenibles en sus vidas diarias. Otro aspecto clave es la inversión en energías renovables y la reducción de emisiones de carbono. Disney ha implementado proyectos de energía limpia en América Latina, como la instalación de paneles solares y la adquisición de energía renovable. Estas acciones buscan disminuir la dependencia de fuentes de energía no renovables y contribuir a la mitigación del camb climático. Además, Disney ha establecido alianzas estratégicas con organizaciones locales y gobiernos en América Latina para promover prácticas sostenibles y el desarrollo comunitario. A través de programas educativos y de conservación, Disney busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera, fomentando la preservación del medio ambiente y el bienestar social.
Por todo esto se puede
afirmar que, Disney ha reforzado su compromiso con el medio ambiente en América Latina a través de su enfoque en la economía circular y e desarrollo sostenible. Su gestión de residuos, inversión en energías renovables y colaboración con las comunidades locales son ejemplos de las acciones que están tomando para promover prácticas empresariales responsables y contribuir a un futuro sostenible en la región.
PREGUNTA 4. ¿Cuál es un enfoque clave para implementar el cambio hacia la economía circular con visión sistémica? Ignorar la relación entre desarrollo sostenible y ambiente. Promover la responsabilidad empresarial. Evitar la implementación del cambio. Fomentar la responsabilidad gubernamental.
CONTEXTO 6. Disney refuerza su compromiso con el medioambiente en América Latina En el contexto actual, la adopción de prácticas sostenible: y el compromiso con el medio ambiente se han vuelto cada vez más importantes para las empresas líderes en todo el mundo. Una compañía que ha demostrado un compromiso destacado con la sostenibilidad en América Latina es Disney. A través de su enfoque en la economía circular y el desarrollo sostenible, Disney ha fortalecido su compromiso con la protección del medio ambiente y la promoción de prácticas empresariales responsables. Uno de los aspectos destacados es el enfoque de Disney en la gestión de residuos y la reducción de la huella ambiental. La compañía ha implementado programas de reciclaje y promueve prácticas de reducción, reutilización y reciclaje en sus operaciones. Además, Disney busca generar conciencia entre sus empleados, visitantes y socios sobre la importancia de reducir los residuos y adoptar prácticas sostenibles en sus vidas diarias. Otro aspecto clave es la inversión en energías renovables y la reducción de emisiones de carbono. Disney ha implementado proyectos de energía limpia en América Latina, como la instalación de paneles solares y la adquisición de energía renovable. Estas acciones buscan disminuir la dependencia de fuentes de energía no renovables y contribuir a la mitigación del camb climático. Además, Disney ha establecido alianzas estratégicas con organizaciones locales y gobiernos en América Latina para promover prácticas sostenibles y el desarrollo comunitario. A través de programas educativos y de conservación, Disney busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera, fomentando la preservación del medio ambiente y el bienestar social.
Por todo esto se puede
afirmar que, Disney ha reforzado su compromiso con el medio ambiente en América Latina a través de su enfoque en la economía circular y e desarrollo sostenible. Su gestión de residuos, inversión en energías renovables y colaboración con las comunidades locales son ejemplos de las acciones que están tomando para promover prácticas empresariales responsables y contribuir a un futuro sostenible en la región.
PREGUNTA 5. ¿Cuál es el objetivo principal de los Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS) Fomentar la responsabilidad Ciudadana Mantener el modelo lineal del crecimiento Promover la responsabilidad Empresarial Alcanzar la sustentabilidad ambiental empresarial .
CONTEXTO 7. Almacenes Promacon Almacenes Promacon fue fundado por el señor Carlos Carrión en 1984 en la ciudad de Cuenca - Ecuador, nació como un almacén dedicado a la venta de madera y artículos de ferretería, a través del tiempo almacenes se convirtió en una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de materiales para acabados de construcción. Por lo cual, adquirió el espacio, herramientas y personal calificado para el crecimiento organizacional. Su visión empresarial le ha permitido posicionarse y expandirse alrededor de la provincia del
Azuay, contando con 4 sucursales y la participación de 20 colaboradores. Los colaboradores del almacén tienen la apertura para aportar con sugerencias en el desarrollo de los procesos internos de la empresa, debe gustarles trabajar en equipo y por lo general son personas con habilidades de persuasión. Por lo cual, el proceso de selección de personal en Almacenes Promacon se lo realiza a través de la obtención de datos confiables sobre los postulantes a través de la recepción y posterior análisis de solicitudes de los postulantes para luego proceder a la aplicación de entrevistas. La selección es posible gracias a la atracción de posibles candidatos a través de la publicación de anuncios dentro de la organización y fuera de ella a través del uso de paginas web y periódico. Para Almacenes Promacon resulta fundamental añadir talentos con competencias en función de la estrategia organizacional. A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos, los directivos del almacén tienen claro que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo, lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. En algunas ocasiones en el Almacén no se seguía el proceso de selección adecuadamente omitiendo la confirmación de referencias, lo que generó retrasos en el proceso. Respecto al tema de remuneraciones los directivos de Almacenes Promacon estipularon cancelar dos rubros a sus vendedores uno fijo y otro variable dependiendo al volumen de ventas durante el mes. Bibliografía Alles, M. A (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Editorial
Granica: Buenos Aires.
PREGUNTA 1. El método que la empresa utiliza para atraer personal se denomina: Reclutamiento mixto (interno y externo)| Reclutamiento interno. Reclutamiento externo. Outsorcing.
CONTEXTO 7. Almacenes Promacon Almacenes Promacon fue fundado por el señor Carlos Carrión en 1984 en la ciudad de Cuenca - Ecuador, nació como un almacén dedicado a la venta de madera y artículos de ferretería, a través del tiempo almacenes se convirtió en una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de materiales para acabados de construcción. Por lo cual, adquirió el espacio, herramientas y personal calificado para el crecimiento organizacional. Su visión empresarial le ha permitido posicionarse y expandirse alrededor de la provincia del
Azuay, contando con 4 sucursales y la participación de 20 colaboradores. Los colaboradores del almacén tienen la apertura para aportar con sugerencias en el desarrollo de los procesos internos de la empresa, debe gustarles trabajar en equipo y por lo general son personas con habilidades de persuasión. Por lo cual, el proceso de selección de personal en Almacenes Promacon se lo realiza a través de la obtención de datos confiables sobre los postulantes a través de la recepción y posterior análisis de solicitudes de los postulantes para luego proceder a la aplicación de entrevistas. La selección es posible gracias a la atracción de posibles candidatos a través de la publicación de anuncios dentro de la organización y fuera de ella a través del uso de paginas web y periódico. Para Almacenes Promacon resulta fundamental añadir talentos con competencias en función de la estrategia organizacional. A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos, los directivos del almacén tienen claro que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo, lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. En algunas ocasiones en el Almacén no se seguía el proceso de selección adecuadamente omitiendo la confirmación de referencias, lo que generó retrasos en el proceso. Respecto al tema de remuneraciones los directivos de Almacenes Promacon estipularon cancelar dos rubros a sus vendedores uno fijo y otro variable dependiendo al volumen de ventas durante el mes. Bibliografía Alles, M. A (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Editorial
Granica: Buenos Aires.
PREGUNTA 2. Almacenes Promacon cuando tiene la necesidad de cubrir una vacante recurre al reclutamiento interno el cual lo realiza a través de la publicación de anuncios dentro de la organización. A continuación, seleccione el método adecuado para realizar un reclutamiento interno Job posting. Onboarding. Outsorcing. Reclutamiento mixto .
CONTEXTO 7. Almacenes Promacon Almacenes Promacon fue fundado por el señor Carlos Carrión en 1984 en la ciudad de Cuenca - Ecuador, nació como un almacén dedicado a la venta de madera y artículos de ferretería, a través del tiempo almacenes se convirtió en una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de materiales para acabados de construcción. Por lo cual, adquirió el espacio, herramientas y personal calificado para el crecimiento organizacional. Su visión empresarial le ha permitido posicionarse y expandirse alrededor de la provincia del
Azuay, contando con 4 sucursales y la participación de 20 colaboradores. Los colaboradores del almacén tienen la apertura para aportar con sugerencias en el desarrollo de los procesos internos de la empresa, debe gustarles trabajar en equipo y por lo general son personas con habilidades de persuasión. Por lo cual, el proceso de selección de personal en Almacenes Promacon se lo realiza a través de la obtención de datos confiables sobre los postulantes a través de la recepción y posterior análisis de solicitudes de los postulantes para luego proceder a la aplicación de entrevistas. La selección es posible gracias a la atracción de posibles candidatos a través de la publicación de anuncios dentro de la organización y fuera de ella a través del uso de paginas web y periódico. Para Almacenes Promacon resulta fundamental añadir talentos con competencias en función de la estrategia organizacional. A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos, los directivos del almacén tienen claro que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo, lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. En algunas ocasiones en el Almacén no se seguía el proceso de selección adecuadamente omitiendo la confirmación de referencias, lo que generó retrasos en el proceso. Respecto al tema de remuneraciones los directivos de Almacenes Promacon estipularon cancelar dos rubros a sus vendedores uno fijo y otro variable dependiendo al volumen de ventas durante el mes. Bibliografía Alles, M. A (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Editorial
Granica: Buenos Aires.
PREGUNTA 3 Almacenes Promacon sostiene que que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. Con estos antecedentes a continuación seleccione la buena práctica de recursos humanos que realiza el almacén Formación Atracción, selección e icnorporación de Candidatos Análisis y descripción de Puestos Desarrollo y planes de Sucesión .
CONTEXTO 7. Almacenes Promacon Almacenes Promacon fue fundado por el señor Carlos Carrión en 1984 en la ciudad de Cuenca - Ecuador, nació como un almacén dedicado a la venta de madera y artículos de ferretería, a través del tiempo almacenes se convirtió en una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de materiales para acabados de construcción. Por lo cual, adquirió el espacio, herramientas y personal calificado para el crecimiento organizacional. Su visión empresarial le ha permitido posicionarse y expandirse alrededor de la provincia del
Azuay, contando con 4 sucursales y la participación de 20 colaboradores. Los colaboradores del almacén tienen la apertura para aportar con sugerencias en el desarrollo de los procesos internos de la empresa, debe gustarles trabajar en equipo y por lo general son personas con habilidades de persuasión. Por lo cual, el proceso de selección de personal en Almacenes Promacon se lo realiza a través de la obtención de datos confiables sobre los postulantes a través de la recepción y posterior análisis de solicitudes de los postulantes para luego proceder a la aplicación de entrevistas. La selección es posible gracias a la atracción de posibles candidatos a través de la publicación de anuncios dentro de la organización y fuera de ella a través del uso de paginas web y periódico. Para Almacenes Promacon resulta fundamental añadir talentos con competencias en función de la estrategia organizacional. A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos, los directivos del almacén tienen claro que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo, lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. En algunas ocasiones en el Almacén no se seguía el proceso de selección adecuadamente omitiendo la confirmación de referencias, lo que generó retrasos en el proceso. Respecto al tema de remuneraciones los directivos de Almacenes Promacon estipularon cancelar dos rubros a sus vendedores uno fijo y otro variable dependiendo al volumen de ventas durante el mes. Bibliografía Alles, M. A (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Editorial
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PREGUNTA 4. El tipo de remuneración variable que Almacenes Promacon ofrece a sus colaboradores En Salarios de destajo. Participación de utilidades. Incentivos Comisiones .
CONTEXTO 7. Almacenes Promacon Almacenes Promacon fue fundado por el señor Carlos Carrión en 1984 en la ciudad de Cuenca - Ecuador, nació como un almacén dedicado a la venta de madera y artículos de ferretería, a través del tiempo almacenes se convirtió en una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de materiales para acabados de construcción. Por lo cual, adquirió el espacio, herramientas y personal calificado para el crecimiento organizacional. Su visión empresarial le ha permitido posicionarse y expandirse alrededor de la provincia del
Azuay, contando con 4 sucursales y la participación de 20 colaboradores. Los colaboradores del almacén tienen la apertura para aportar con sugerencias en el desarrollo de los procesos internos de la empresa, debe gustarles trabajar en equipo y por lo general son personas con habilidades de persuasión. Por lo cual, el proceso de selección de personal en Almacenes Promacon se lo realiza a través de la obtención de datos confiables sobre los postulantes a través de la recepción y posterior análisis de solicitudes de los postulantes para luego proceder a la aplicación de entrevistas. La selección es posible gracias a la atracción de posibles candidatos a través de la publicación de anuncios dentro de la organización y fuera de ella a través del uso de paginas web y periódico. Para Almacenes Promacon resulta fundamental añadir talentos con competencias en función de la estrategia organizacional. A pesar de no contar con un departamento de Recursos Humanos, los directivos del almacén tienen claro que es de gran importancia reconocer el perfil de cada puesto de trabajo, lo cual facilitará actividades como la selección de personal y el establecimiento de remuneraciones y beneficios. En algunas ocasiones en el Almacén no se seguía el proceso de selección adecuadamente omitiendo la confirmación de referencias, lo que generó retrasos en el proceso. Respecto al tema de remuneraciones los directivos de Almacenes Promacon estipularon cancelar dos rubros a sus vendedores uno fijo y otro variable dependiendo al volumen de ventas durante el mes. Bibliografía Alles, M. A (2015). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Editorial
Granica: Buenos Aires.
PREGUNTA 5 Almacenes Promacon busca principalmente que sus colaboradores cuenten con: Destrezas especiales Conocimientos. Competencias Valores .
CONTEXTO 8. Costco Wholesale Antecedentes de la Compañía Jim Sinegal, cofundador y por muchos años Director General de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertirlo en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense. Costco opera generando altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, han generado un gran atractivo. Además, las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables. Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente operaba ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores. Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de membresia facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos de 1% de las ventas netas. Existen dos grandes competidores: Sam #s Club y Bj #s Wholesale Club, a principio de 2012 había alrededor de 1.400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam #s Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj #s 6% y Cosico una participación de 35%. Visión de Cosico "Lievai al mercado los producios y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo". Precios La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial para los miembros. Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14% (en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de descuento y muchos supermercados). Surtido de Productos Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los miembros una variedad aproximadamente 3.600 artículos activos. De ellos, alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas. Marketing y publicidad Las actividades de marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc. Cadena de suministro y distribución Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive, Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé, Panasonic, Procter
& Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia
Kirkland Signature.
Crecimiento internacional Costco ha informado que abrirá 28 nuevos almacenes en el 2023 y la apertura de su quinta
tienda en España. Se ubicará en Málaga y cuya apertura está prevista para 2024. Cuenta con un total de 828 puntos de venta repartidos por Estados Unidos y Puerto Rico (572), Canadá (105), México (40), Japón (30), Reino Unido (29), Corea del Sur (16), Taiwán (14), Australia
(13), España (4), Francia (2), China (2) e Islandia (1). Mientras que, por el contrario, la compañía opera a través del canal online en 7 países:
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, México, Taiwán, Japón y Australia. Sin embargo, esta cifra aumentará, ya que el principal objetivo de Costco ahora mismo es "apostar por el comercio electrónico". Trabajo en conjunto con otras empresas Con el objetivo de promover más opciones para que los consumidores pueden adquirir en línea una variedad de productos de alta calidad de manera segura, Costco de México y Paypal trabajan juntos para la recepción de pagos digitales en la página web. La marca se convierte en la primera filial de la cadena mundial de clubes de precios en integrar este método de pago para su tienda en línea en la región. Costo México ofrece más de cuatro mil artículos, donde electrónica, línea blanca, muebles, aparatos de deportes y llantas son las categorías más populares. A mediados de este año la empresa incorporó prendas de vestir para toda la familia en su catálogo web de productos. La plataforma PayPal aporta una forma simple de efectuar pagos sin llenar largos formularios ni compartir datos bancarios, con una amplia gama de tarjetas de débito y crédito. Los socios de Costco México pueden elegir la fuente de recursos más conveniente para sus transacciones, y también realizar pagos desde sus dispositivos móviles, ya que PayPal es responsivo y facilita no tener que emplear usuario ni contraseña en cada pago digital con el servicio One Touch.
PREGUNTA 1. Uno de los objetivos de Costco es "incrementar su posicionamiento internacional y fortalecer su canal online como apuesta por el comercio electrónico. ¿A qué tipo de objetivo se refiere esto?: Objetivo estratégico Objetivo Táctico. Objetivo financiero. Objetivo operativo.
CONTEXTO 8. Costco Wholesale Antecedentes de la Compañía Jim Sinegal, cofundador y por muchos años Director General de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertirlo en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense. Costco opera generando altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, han generado un gran atractivo. Además, las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables. Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente operaba ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores. Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de membresia facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos de 1% de las ventas netas. Existen dos grandes competidores: Sam #s Club y Bj #s Wholesale Club, a principio de 2012 había alrededor de 1.400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam #s Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj #s 6% y Cosico una participación de 35%. Visión de Cosico "Lievai al mercado los producios y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo". Precios La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial para los miembros. Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14% (en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de descuento y muchos supermercados). Surtido de Productos Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los miembros una variedad aproximadamente 3.600 artículos activos. De ellos, alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas. Marketing y publicidad Las actividades de marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc. Cadena de suministro y distribución Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive, Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé, Panasonic, Procter
& Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia
Kirkland Signature.
Crecimiento internacional Costco ha informado que abrirá 28 nuevos almacenes en el 2023 y la apertura de su quinta
tienda en España. Se ubicará en Málaga y cuya apertura está prevista para 2024. Cuenta con un total de 828 puntos de venta repartidos por Estados Unidos y Puerto Rico (572), Canadá (105), México (40), Japón (30), Reino Unido (29), Corea del Sur (16), Taiwán (14), Australia
(13), España (4), Francia (2), China (2) e Islandia (1). Mientras que, por el contrario, la compañía opera a través del canal online en 7 países:
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, México, Taiwán, Japón y Australia. Sin embargo, esta cifra aumentará, ya que el principal objetivo de Costco ahora mismo es "apostar por el comercio electrónico". Trabajo en conjunto con otras empresas Con el objetivo de promover más opciones para que los consumidores pueden adquirir en línea una variedad de productos de alta calidad de manera segura, Costco de México y Paypal trabajan juntos para la recepción de pagos digitales en la página web. La marca se convierte en la primera filial de la cadena mundial de clubes de precios en integrar este método de pago para su tienda en línea en la región. Costo México ofrece más de cuatro mil artículos, donde electrónica, línea blanca, muebles, aparatos de deportes y llantas son las categorías más populares. A mediados de este año la empresa incorporó prendas de vestir para toda la familia en su catálogo web de productos. La plataforma PayPal aporta una forma simple de efectuar pagos sin llenar largos formularios ni compartir datos bancarios, con una amplia gama de tarjetas de débito y crédito. Los socios de Costco México pueden elegir la fuente de recursos más conveniente para sus transacciones, y también realizar pagos desde sus dispositivos móviles, ya que PayPal es responsivo y facilita no tener que emplear usuario ni contraseña en cada pago digital con el servicio One Touch.
PREGUNTA 2 En relación a la empresa Costco y al análisis de la Industria de minoristas, analice el poder las fuerzas competitivas de acuerdo al modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter, considerando que en lo que tiene que ver a la rivalidad entre vendedores competidores de Costco tiene grandes competidores a nivel mundial como Walmart y otros minoristas como Amazon, entre otros, con el mismo concepto de miembros y ventas al por mayor. ¿Cómo valora esta
fuerza competitiva? Moderada Fuerte Débil No tiene importancia .
CONTEXTO 8. Costco Wholesale Antecedentes de la Compañía Jim Sinegal, cofundador y por muchos años Director General de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertirlo en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense. Costco opera generando altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, han generado un gran atractivo. Además, las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables. Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente operaba ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores. Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de membresia facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos de 1% de las ventas netas. Existen dos grandes competidores: Sam #s Club y Bj #s Wholesale Club, a principio de 2012 había alrededor de 1.400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam #s Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj #s 6% y Cosico una participación de 35%. Visión de Cosico "Lievai al mercado los producios y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo". Precios La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial para los miembros. Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14% (en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de descuento y muchos supermercados). Surtido de Productos Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los miembros una variedad aproximadamente 3.600 artículos activos. De ellos, alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas. Marketing y publicidad Las actividades de marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc. Cadena de suministro y distribución Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive, Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé, Panasonic, Procter
& Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia
Kirkland Signature.
Crecimiento internacional Costco ha informado que abrirá 28 nuevos almacenes en el 2023 y la apertura de su quinta
tienda en España. Se ubicará en Málaga y cuya apertura está prevista para 2024. Cuenta con un total de 828 puntos de venta repartidos por Estados Unidos y Puerto Rico (572), Canadá (105), México (40), Japón (30), Reino Unido (29), Corea del Sur (16), Taiwán (14), Australia
(13), España (4), Francia (2), China (2) e Islandia (1). Mientras que, por el contrario, la compañía opera a través del canal online en 7 países:
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, México, Taiwán, Japón y Australia. Sin embargo, esta cifra aumentará, ya que el principal objetivo de Costco ahora mismo es "apostar por el comercio electrónico". Trabajo en conjunto con otras empresas Con el objetivo de promover más opciones para que los consumidores pueden adquirir en línea una variedad de productos de alta calidad de manera segura, Costco de México y Paypal trabajan juntos para la recepción de pagos digitales en la página web. La marca se convierte en la primera filial de la cadena mundial de clubes de precios en integrar este método de pago para su tienda en línea en la región. Costo México ofrece más de cuatro mil artículos, donde electrónica, línea blanca, muebles, aparatos de deportes y llantas son las categorías más populares. A mediados de este año la empresa incorporó prendas de vestir para toda la familia en su catálogo web de productos. La plataforma PayPal aporta una forma simple de efectuar pagos sin llenar largos formularios ni compartir datos bancarios, con una amplia gama de tarjetas de débito y crédito. Los socios de Costco México pueden elegir la fuente de recursos más conveniente para sus transacciones, y también realizar pagos desde sus dispositivos móviles, ya que PayPal es responsivo y facilita no tener que emplear usuario ni contraseña en cada pago digital con el servicio One Touch.
PREGUNTA 3 En el contexto de análisis FODA, el que "Costco opera en países con alto PIB percápita y bajas tasas de inflación", se constituye en: Amenaza Débil Oportunidad Fortaleza .
CONTEXTO 8. Costco Wholesale Antecedentes de la Compañía Jim Sinegal, cofundador y por muchos años Director General de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertirlo en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense. Costco opera generando altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, han generado un gran atractivo. Además, las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables. Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente operaba ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores. Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de membresia facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos de 1% de las ventas netas. Existen dos grandes competidores: Sam #s Club y Bj #s Wholesale Club, a principio de 2012 había alrededor de 1.400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam #s Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj #s 6% y Cosico una participación de 35%. Visión de Cosico "Lievai al mercado los producios y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo". Precios La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial para los miembros. Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14% (en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de descuento y muchos supermercados). Surtido de Productos Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los miembros una variedad aproximadamente 3.600 artículos activos. De ellos, alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas. Marketing y publicidad Las actividades de marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc. Cadena de suministro y distribución Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive, Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé, Panasonic, Procter
& Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia
Kirkland Signature.
Crecimiento internacional Costco ha informado que abrirá 28 nuevos almacenes en el 2023 y la apertura de su quinta
tienda en España. Se ubicará en Málaga y cuya apertura está prevista para 2024. Cuenta con un total de 828 puntos de venta repartidos por Estados Unidos y Puerto Rico (572), Canadá (105), México (40), Japón (30), Reino Unido (29), Corea del Sur (16), Taiwán (14), Australia
(13), España (4), Francia (2), China (2) e Islandia (1). Mientras que, por el contrario, la compañía opera a través del canal online en 7 países:
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, México, Taiwán, Japón y Australia. Sin embargo, esta cifra aumentará, ya que el principal objetivo de Costco ahora mismo es "apostar por el comercio electrónico". Trabajo en conjunto con otras empresas Con el objetivo de promover más opciones para que los consumidores pueden adquirir en línea una variedad de productos de alta calidad de manera segura, Costco de México y Paypal trabajan juntos para la recepción de pagos digitales en la página web. La marca se convierte en la primera filial de la cadena mundial de clubes de precios en integrar este método de pago para su tienda en línea en la región. Costo México ofrece más de cuatro mil artículos, donde electrónica, línea blanca, muebles, aparatos de deportes y llantas son las categorías más populares. A mediados de este año la empresa incorporó prendas de vestir para toda la familia en su catálogo web de productos. La plataforma PayPal aporta una forma simple de efectuar pagos sin llenar largos formularios ni compartir datos bancarios, con una amplia gama de tarjetas de débito y crédito. Los socios de Costco México pueden elegir la fuente de recursos más conveniente para sus transacciones, y también realizar pagos desde sus dispositivos móviles, ya que PayPal es responsivo y facilita no tener que emplear usuario ni contraseña en cada pago digital con el servicio One Touch.
PREGUNTA 4. El trabajo conjunto entre Costco y Paypal se trata de una estrategia de: Exportación. Franquicia. Adquisición. Alianza Estratégica.
CONTEXTO 8. Costco Wholesale Antecedentes de la Compañía Jim Sinegal, cofundador y por muchos años Director General de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertirlo en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense. Costco opera generando altos volúmenes de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en instalaciones austeras de autoservicio, han generado un gran atractivo. Además, las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de Costco porque reportaban suficientes ingresos para impulsar la rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables. Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente operaba ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores. Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de membresia facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a dos décimos de 1% de las ventas netas. Existen dos grandes competidores: Sam #s Club y Bj #s Wholesale Club, a principio de 2012 había alrededor de 1.400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam #s Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj #s 6% y Cosico una participación de 35%. Visión de Cosico "Lievai al mercado los producios y servicios de mayor calidad a los precios más bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo". Precios La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial para los miembros. Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14% (en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de descuento y muchos supermercados). Surtido de Productos Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los miembros una variedad aproximadamente 3.600 artículos activos. De ellos, alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada Kirkland
Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas. Marketing y publicidad Las actividades de marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc. Cadena de suministro y distribución Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive, Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé, Panasonic, Procter
& Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia
Kirkland Signature.
Crecimiento internacional Costco ha informado que abrirá 28 nuevos almacenes en el 2023 y la apertura de su quinta
tienda en España. Se ubicará en Málaga y cuya apertura está prevista para 2024. Cuenta con un total de 828 puntos de venta repartidos por Estados Unidos y Puerto Rico (572), Canadá (105), México (40), Japón (30), Reino Unido (29), Corea del Sur (16), Taiwán (14), Australia
(13), España (4), Francia (2), China (2) e Islandia (1). Mientras que, por el contrario, la compañía opera a través del canal online en 7 países:
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, México, Taiwán, Japón y Australia. Sin embargo, esta cifra aumentará, ya que el principal objetivo de Costco ahora mismo es "apostar por el comercio electrónico". Trabajo en conjunto con otras empresas Con el objetivo de promover más opciones para que los consumidores pueden adquirir en línea una variedad de productos de alta calidad de manera segura, Costco de México y Paypal trabajan juntos para la recepción de pagos digitales en la página web. La marca se convierte en la primera filial de la cadena mundial de clubes de precios en integrar este método de pago para su tienda en línea en la región. Costo México ofrece más de cuatro mil artículos, donde electrónica, línea blanca, muebles, aparatos de deportes y llantas son las categorías más populares. A mediados de este año la empresa incorporó prendas de vestir para toda la familia en su catálogo web de productos. La plataforma PayPal aporta una forma simple de efectuar pagos sin llenar largos formularios ni compartir datos bancarios, con una amplia gama de tarjetas de débito y crédito. Los socios de Costco México pueden elegir la fuente de recursos más conveniente para sus transacciones, y también realizar pagos desde sus dispositivos móviles, ya que PayPal es responsivo y facilita no tener que emplear usuario ni contraseña en cada pago digital con el servicio One Touch.
PREGUNTA 1. En a la visión de Costco, seleccione la combinación correcta de los elementos negativos de la declaración de visión de Costco: (1) Limitarse al presente, (2) Recurrir a superlativos, (3) Larga e imprecisa, (4) Ser genérica. 1,3 y 4 1,2 y 4 2,3 y 4 1 y 2 .
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