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La servucción se refiere: Al precio del servicio. Al sistema de producción del servicio. A la contabilidad. A la estructura jurídica.

El cliente en el sistema de servucción: Es un elemento externo. Forma parte activa del sistema. No influye en el servicio. Solo paga.

La estructura organizativa determina: El entorno competitivo. La división y coordinación del trabajo. El tipo de cliente. El precio.

La especialización horizontal hace referencia a: La jerarquía. La división de tareas en un mismo nivel. El poder. El entorno.

La especialización vertical se relaciona con: Marketing. Producción. Autoridad y control. Motivación.

La centralización implica: Delegar decisiones. Concentrar decisiones en niveles superiores. Aumentar autonomía. Reducir control.

La descentralización supone: Más control directo. Mayor autonomía en niveles inferiores. Más jerarquía. Menos responsabilidad.

Un objetivo operativo debe ser: General. Estratégico. Específico y medible. Abstracto.

La Dirección por Objetivos se basa en: Control jerárquico. Imposición de metas. Fijación y evaluación de objetivos. Supervisión directa.

La planificación estratégica se orienta al: Corto plazo. Día a día. Largo plazo. Control operativo.

El análisis DAFO permite: Calcular beneficios. Analizar factores internos y externos. Fijar precios. Diseñar organigramas.

Las fortalezas en el DAFO son: Externas y positivas. Internas y positivas. Internas y negativas. Externas y negativas.

Las amenazas se consideran: Internas positivas. Internas negativas. Externas negativas. Externas positivas.

El balance de situación refleja: Ingresos y gastos. Beneficios. Situación económica y financiera en un momento concreto. El plan estratégico.

El activo está formado por: Las deudas. Los bienes y derechos. El capital. Los resultados.

El pasivo recoge: Ingresos futuros. Activos. Obligaciones y deudas. Reservas.

El patrimonio neto representa: Las deudas. Los recursos propios. El activo corriente. El pasivo corriente.

El activo corriente incluye: Edificios. Maquinaria. Dinero y clientes. Capital social.

El pasivo corriente se caracteriza por: Vencer a largo plazo. Exigibilidad a corto plazo. No generar intereses. Ser patrimonio propio.

El fondo de maniobra se calcula como: Activo total − Pasivo total. Activo corriente − Pasivo corriente. Patrimonio neto − Pasivo. Ingresos − Gastos.

Un fondo de maniobra positivo indica: Pérdidas. Endeudamiento excesivo. Equilibrio financiero a corto plazo. Falta de liquidez.

Un fondo de maniobra negativo implica: Alta rentabilidad. Problemas para pagar a corto plazo. Exceso de capital. Buena liquidez.

El VAN sirve para: Medir liquidez. Valorar inversiones. Calcular precios. Analizar clientes.

Si el VAN es positivo: La inversión se rechaza. La inversión es rentable. Es indiferente. No se interpreta.

El payback mide: Rentabilidad. Riesgo. Tiempo de recuperación de la inversión. Liquidez.

El marketing deportivo tiene como finalidad: Controlar trabajadores. Satisfacer necesidades del consumidor. Reducir costes. Diseñar balances.

El marketing mix está formado por: Producto, producción, precio y publicidad. Producto, precio, promoción y distribución. Servicio, cliente, precio y entorno. Producto, personal, procesos y precio.

La principal consecuencia de la inseparabilidad del servicio deportivo es que: El servicio puede estandarizarse totalmente. El cliente no influye en el resultado. La calidad depende de la interacción en el momento de consumo. El servicio puede almacenarse.

El valor percibido por el cliente depende principalmente de: El precio. Los costes. La comparación entre beneficios recibidos y sacrificios realizados. El margen empresarial.

La planificación estratégica se considera un proceso: Puntual. Rígido. Continuo y dinámico. Exclusivamente interno.

La diferencia fundamental entre estrategia y planificación es que: Son conceptos equivalentes. La estrategia es operativa. La estrategia orienta y la planificación concreta. La planificación es más abstracta.

El marketing mix en servicios deportivos debe adaptarse porque: El cliente no influye. El servicio se produce en interacción con el usuario. El precio es fijo. No existe competencia.

Relaciona valor percibido y fidelización del cliente. Porque también influyen la demanda, la competencia y el valor percibido por el usuario. Un mayor valor percibido aumenta la satisfacción y la probabilidad de fidelización del cliente. Porque también influyen la demanda, la competencia y el valor percibido por el usuario.

Argumenta por qué la gestión de servicios deportivos requiere una visión sistémica. El producto básico satisface la necesidad principal, mientras que el ampliado incorpora elementos adicionales que generan valor percibido. Porque el funcionamiento del servicio depende de la interacción de múltiples elementos interrelacionados, y el fallo de uno afecta al conjunto. Un mayor valor percibido aumenta la satisfacción y la probabilidad de fidelización del cliente.

Explica por qué la fijación de precios en servicios deportivos no depende solo de los costes. Porque también influyen la demanda, la competencia y el valor percibido por el usuario. Porque el funcionamiento del servicio depende de la interacción de múltiples elementos interrelacionados, y el fallo de uno afecta al conjunto. Un mayor valor percibido aumenta la satisfacción y la probabilidad de fidelización del cliente.

Explica la diferencia entre producto básico y producto ampliado en servicios deportivos. Porque también influyen la demanda, la competencia y el valor percibido por el usuario. El producto básico satisface la necesidad principal, mientras que el ampliado incorpora elementos adicionales que generan valor percibido. Porque orienta la oferta de servicios hacia la satisfacción del consumidor y condiciona la competitividad de la organización.

Diferencia entre liquidez, solvencia y rentabilidad. La liquidez mide la capacidad de pago a corto plazo, la solvencia la capacidad de afrontar todas las deudas y la rentabilidad la capacidad de generar beneficios. Porque orienta la oferta de servicios hacia la satisfacción del consumidor y condiciona la competitividad de la organización. Porque el funcionamiento del servicio depende de la interacción de múltiples elementos interrelacionados, y el fallo de uno afecta al conjunto.

Explica una limitación teórica del payback como criterio de inversión. No considera el valor del dinero en el tiempo ni los flujos posteriores al periodo de recuperación. El producto básico satisface la necesidad principal, mientras que el ampliado incorpora elementos adicionales que generan valor percibido. El VAN descuenta los flujos futuros para compararlos en valor presente, reconociendo que el dinero tiene distinto valor según el momento en que se recibe.

Explica por qué el fondo de maniobra es un indicador de liquidez y no de rentabilidad. Porque mide la capacidad de afrontar obligaciones a corto plazo y no la generación de beneficios. No considera el valor del dinero en el tiempo ni los flujos posteriores al periodo de recuperación. El VAN descuenta los flujos futuros para compararlos en valor presente, reconociendo que el dinero tiene distinto valor según el momento en que se recibe.

Relaciona el VAN con el principio del valor del dinero en el tiempo. Porque mide la capacidad de afrontar obligaciones a corto plazo y no la generación de beneficios. No considera el valor del dinero en el tiempo ni los flujos posteriores al periodo de recuperación. El VAN descuenta los flujos futuros para compararlos en valor presente, reconociendo que el dinero tiene distinto valor según el momento en que se recibe.

Diferencia entre equilibrio financiero y viabilidad económica. El equilibrio financiero se refiere a la capacidad de atender pagos, mientras que la viabilidad económica implica generar ingresos suficientes para mantener la actividad. Porque la estrategia debe basarse tanto en los recursos y capacidades internas como en las condiciones y tendencias del entorno. Porque mide la capacidad de afrontar obligaciones a corto plazo y no la generación de beneficios.

Argumenta por qué el análisis DAFO combina variables internas y externas. Porque la estrategia debe basarse tanto en los recursos y capacidades internas como en las condiciones y tendencias del entorno. La misión define la razón de ser de la organización, mientras que los objetivos estratégicos concretan metas a alcanzar a largo plazo. El equilibrio financiero se refiere a la capacidad de atender pagos, mientras que la viabilidad económica implica generar ingresos suficientes para mantener la actividad.