La visión de una empresa es (indica la respuesta errónea): La idea que debe orientar permanentemente a la estrategia. Lo que la empresa quiere ser en el futuro.
La situación actual de la empresa. La razón de ser de la empresa. .
¿Qué es un objetivo estratégico? (Indica la respuesta errónea): Algo que se quiere alcanzar en la transición desde la posición actual a la futura definida en la estrategia. Una descripción cuantificada de una meta de alto nivel que se quiere conseguir. Una descripción temporalizada de una meta de alto nivel que se quiere conseguir. Son las metas de las áreas funcionales de la empresa. .
Indica cuáles son los niveles de estrategia que utilizan las empresas: Estrategia operativa, estrategia de unidad de negocio y producto. Estrategia corporativa, estrategia en función del entorno. Estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia funcional. Estrategia competitiva, estrategia tecnológica y de relación con el entorno.
Los valores de la empresa son (indica respuesta errónea): Normas cuyo cumplimiento ayuda a realizar la misión y la visión de la empresa.
Junto con la misión, la visión y los objetivos de primer nivel conforman el marco estratégico de la empresa. Compromisos de la empresa que se establecen en función de la visión. Son los títulos de propiedad de la empresa que pueden cotizar en Bolsa, también son conocidas como acciones.
La RSC es:
La ratio del stock de capital. La razón de ser de la corporación, una idea muy próxima a la visión. En inglés las siglas de CRS, en español capitalismo realmente social. Toma de conciencia y actuación de la empresa sobre las consecuencias de sus actos. .
¿Quiénes son los grupos de interés? (indica la respuesta incorrecta):
Aquellas personas o entidades relacionadas con la empresa que defienden sus intereses particulares. Personas o entidades relacionadas con las empresas que compaginan sus propios intereses para maximizar el valor conjunto. Son los accionistas, los proveedores, los financiadores de la empresa, los suministradores de tecnología, los trabajadores, los clientes, etc. Ninguna de las anteriores. .
La creación de valor compartido significa: Que la empresa y los grupos de interés de esta llegan a compaginar sus propios intereses para maximizar el valor conjunto y no el individual. Que el valor creado por la empresa es capturado por ella y sus accionistas. La empresa obtiene el máximo beneficio posible y lo retorna a sus accionistas. Que la empresa maximiza el valor creado a costa de sus proveedores, clientes, empleados, etc. .
Las redes han abierto una nueva etapa para la creación de valor compartido, ya que han aparecido nuevas herramientas (indica la respuesta falsa): Que permiten a la empresa externalizar algunas de las actividades de su cadena de valor. Que permiten a la empresa alcanzar mayor número de clientes gracias a la venta en Internet. Que permiten al consumidor participar en el diseño de nuevos productos o servicios. Que permiten que la empresa externalice la búsqueda de solución a algunos de sus problemas que será proporcionada desde la Red.
¿Cuál de estos ejemplos corresponde a la creación de valor compartido en Red? (Indica la respuesta errónea): Los clientes participan en el desarrollo de nuevos productos o servicios. La empresa busca a través de las redes soluciones a problemas que no tiene tiempo o capacidad para resolver con sus propios medios. Realizar ventas a través del comercio electrónico.
Un emprendedor comparte su idea de negocio en la Red para buscar financiación a las diferentes fases del lanzamiento de su negocio.
La dirección estratégica es (indica la respuesta errónea): El arte de llevar a la empresa a una situación futura mejor. un proceso interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno que busca mantener la competitividad y los resultados a largo plazo. Tomar decisiones en entornos de incertidumbre y con falta de toda la información. Diseñar formas para aumentar el valor exclusivamente de sus accionistas. .
Las operaciones empresariales y la estrategia de la sociedad:
Son independientes. Se basan la una en la otra. Las operaciones dependen de la estrategia. Las operaciones son la idea que condiciona la estrategia. .
Las operaciones empresariales son: Conseguir una ventaja competitiva mediante alguna innovación. Las decisiones que afectan al negocio de la empresa. Todo lo que hace la empresa desde las compras al servicio posventa. La actividad fabril y logística de la empresa. .
Indica la respuesta incorrecta. El diseño de las operaciones de cualquier área funcional de la compañía se hace en función de: Buscar la eficiencia y el máximo valor añadido y rentabilidad de esa operación independientemente de cualquier otra consideración. Buscar ventajas competitivas. Maximizar el valor añadido. Ser eficiente además de estar alineado con la estrategia de negocio y la estrategia competitiva de la compañía. .
Indica la respuesta incorrecta. Las operaciones empresariales buscan: Maximizar el resultado obtenido gestionando eficazmente los recursos disponibles. Aumentar el valor de salida definido como satisfacción del cliente. Maximizar el valor añadido por la empresa como diferencia entre coste de entrada y valor percibido por el cliente. Maximizar la eficiencia de cada una de las operaciones para así maximizar el conjunto de todas las operaciones.
Indica la respuesta incorrecta. La digitalización debe ser tenida en cuenta en la dirección estratégica porque: Afecta a su posibilidad de pervivencia. Afecta a su rentabilidad y capacidad competitiva frente a otras compañías que sí se han digitalizado.
Afecta a la capacidad de añadir valor y a su capacidad de innovar. Afecta a la imagen de la compañía que puede parecer no estar en línea con las nuevas tendencias.
El concepto de economía de creación destructiva: La que implantan determinados grupos políticos cuando alcanzan el poder y que históricamente se ha demostrado que destruye el bienestar social. La creación de ventajas competitivas que destruyen a los competidores. Las innovaciones continuadas que destruyen los elementos anticuados para sustituirlos por otros nuevos. Inversiones no rentables que merman o destruyen el patrimonio de la empresa. .
Indica la respuesta incorrecta. Para que una empresa tenga capacidad innovadora dinámica, la dirección estratégica debe desarrollar: Procesos para captar e incorporar a la organización conocimiento. Mecanismos para captar lo que los mercados demandan y enlazar estas necesidades con las innovaciones de la empresa. Debe aliarse con los líderes tecnológicos para poderles comprar tecnología o licencias. Adaptar los recursos y capacidades de innovación a los cambios del entorno. .
En los entornos rápidamente cambiantes o hiperdinámicos, el ciclo de vida de los productos se acorta debido a (indica la respuesta falsa):
La rápida evolución tecnológica que hace evolucionar productos y servicios dejando anticuado a los predecesores. Las empresas piensan que vendiendo mucho en poco tiempo les permite una amortización más rápida de sus inversiones en desarrollo. Cualquier innovación es conocida de inmediato por la competencia a través de las redes, lo que les permite una respuesta rápida que minimiza las ventajas competitivas del innovador. La innovación continuada se ha convertido en una de las bases de la competencia actual. .
Uno de estos cuatro factores no determina la capacidad de desarrollo de ventaja competitiva. Indica la respuesta falsa: Velocidad en el desarrollo y lanzamiento al mercado de las innovaciones para convertirlas en ventaja competitiva. Aprovechar la ventaja competitiva generada por una innovación para mejorar posiciones frente a la competencia. Conectar la capacidad innovadora de las empresas con la realidad de lo que demandan los mercados. Unir las innovaciones con capacidades únicas de la empresa para que la imitación sea más difícil.
Sobre la digitalización o trasformación digital de las empresas (indica el concepto falso): Crea ventajas competitivas debidas a que la digitalización de sus procesos les proporciona mejor información del mercado y les permite adaptar su oferta. Crea ventajas competitivas debidas a que la digitalización de sus procesos les permite mayor eficiencia y, por tanto, reducir costes. Al digitalizar operaciones o procesos aparecen posibilidades de innovación como la externalización hacia los clientes de partes de los procesos o innovaciones basadas en la mejor información disponible por la empresa. Todas las empresas obtiene las mismas ventajas al digitalizarse. .
Respecto al análisis de identidad y el perfil estratégico, podemos afirmar lo siguiente (indica la frase que no es cierta):
La utilidad del análisis de identidad y perfil estratégico es conocer la empresa, reflexionar sobre el dónde está, el cómo hace las cosas y por qué las hace así. La identidad de la empresa es un análisis de carácter general que busca determinar la tipología de la empresa y sus características fundamentales. El perfil estratégico es la síntesis del análisis realizado sobre la identidad de la empresa. El perfil estratégico nos indica las fortalezas y debilidades de la empresa respecto al entorno.
Respecto a las ventajas competitivas, podemos afirmar lo siguiente (indica la frase que no es cierta):
Surgen de las operaciones de cada área al hacer las cosas de forma diferente y mejor que los competidores que habrán definido sus operaciones de forma diferente. Surgen siempre de las acciones de la empresa para adaptarse a los cambios del entorno. La ventaja competitiva surge de las múltiples actividades concretas que desarrolla la empresa. Cada operación puede ser una oportunidad de diferenciarse de los demás y crear una ventaja. .
Indica la frase incorrecta respecto al benchmark: Una empresa benchmark es la que establece el nivel más alto en alguna cuestión concreta.
El benchmarking es un proceso de evaluación de determinados valores del perfil estratégico de una empresa. El benchmarking es un proceso que nos permite igualar los valores de variables clave de otras empresas.
El benchmarking compara valores del perfil estratégico de una empresa con los valores de las mejores prácticas del mercado.
Indica la frase incorrecta respecto al benchmark:
La observación y comparación con las mejores empresas en una determinada variable o aspecto permite conocer la necesidad de establecer las mejoras necesarias para mejorar internamente. La mejora de las operaciones tras un estudio de benchmarking nunca afecta a la dirección estratégica. La dirección estratégica suele usar el benchmarking con variables de alto nivel de la empresa en su conjunto que le permitan identificar fortalezas y debilidades generales. Los estudios de benchmarking son objeto de la dirección de operaciones más que de la dirección estratégica.
Respecto a la teoría de recursos y capacidades, podemos decir que (indica la respuesta incorrecta): Se basa en considerar que las ventajas competitivas de cada empresa devienen de sus recursos y capacidades. Mediante un estudio de benchmarking se pueden conocer y copiar los RyC de las mejores empresas. Los RyC son únicos y diferentes en cada empresa. El diseño de le estrategia basado en la perspectiva de RyC permite desarrollar ventajas competitivas únicas y diferentes de las demás empresas. .
Respecto del concepto de capacidades y recursos, podemos decir que (indica la respuesta incorrecta): Capacidad es el cómo la empresa hace las cosas y es fruto de su experiencia y conocimientos. Capacidad es el conjunto de recursos enlazados mediante procesos, patrones y relaciones. Recursos son los activos usados por la empresa para desarrollar sus actividades. Capacidad son los medios con los que la empresa hace las cosas. .
Respecto a la estrategia que surge del análisis de recursos y capacidades (indica respuesta incorrecta): Como los recursos y capacidades son copiables, las empresas terminarán teniendo las mismas estrategias. Es diferente de la que toma como punto de partida el binomio mercado-cliente. Las estrategias de cada empresa serán diferentes ya que sus elementos internos son únicos y diferentes de los de los demás. Si el diseño de la estrategia se focaliza en el mercado y los clientes, todas las empresas terminarán desarrollando estrategias similares a partir del mismo punto.
Respecto a los recursos (indica respuesta falsa): Pueden ser tangibles e intangibles. Son las interrelaciones entre los activos y los procesos. Son recursos, la maquinaria, la tesorería, el conocimiento de la empresa. Los recursos tangibles son más fáciles de cuantificar que los intangibles. .
Las características que deben cumplir los RyC de una empresa para ser una fuente de ventaja competitiva son (indica la respuesta errónea):
No deben ser fácilmente sustituibles por otros o ser fácilmente copiables. El valor creado se añade al valor capturado por el cliente. La relevancia de los RyC debe mantenerse en el tiempo, al menos en el medio plazo. Deben ser escasos. .
Las características que deben cumplir las capacidades de una empresa para ser una fuente de ventaja competitiva son (indica la respuesta errónea):
Su nivel de abundancia debe dificultar que sean accesibles a quien quiera poseerlos. Tener un impacto positivo en clientes y mercados que perdure en el tiempo. Tener capacidad para crear una ventaja competitiva.
Permitir a la empresa rebajar los precios de venta.
.
La herramienta estratégica del BCG en su relación con los FAG se basa en:
Financiar el desplazamiento hacia la izquierda de los «niños problema» con los FAG generados por las «estrellas». En que los FAG sean lo mayores posibles para que los beneficios de la empresa crezcan. Financiar la innovación («niños problema» y «estrellas») con los FAG generados por las «vacas». Financiar la estrategia de retirarse de los productos, divisiones o servicios «perro» con los fondos generados por las «vacas». .
Los FAG, fondos autogenerados, son positivos en las fases de vida del producto: investigación y lanzamiento. Crecimiento e introducción. Crecimiento y madurez. Madurez y declive. .
Respecto a los fondos autogenerados, podemos decir que: Son lo mismo que el beneficio por producto. Significa el flujo neto de fondos hacia o desde un producto o servicio. Los FAG no tienen nada que ver con el ciclo del producto. Si el beneficio es positivo los FAG también lo son.
.
El modelo conceptual que subyace tras la herramienta BCG supone que los FAG en los cuadrantes de la matriz crecimiento participación son (indica respuesta falsa): Positivos en «vaca». Positivos en «niño problema». Neutros equilibrados en «estrella». Neutros equilibrados en «perro». .
Construir participación es una estrategia apropiada según el modelo de la herramienta BCG/FAG para los productos, servicios o divisiones situados en el cuadrante:
«Vaca». «Niño problema». «Perro». «Estrella». .
Según el modelo de la herramienta BCG/FAG, la estrategia de mantener participación es la adecuada para los elementos situados en el cuadrante: «Vaca» y «estrella». «Niño problema» y «vaca». Perro» y «estrella».
«Estrella» y «niño problema». .
El modelo conceptual que subyace tras la herramienta BCG considera que: La tasa de participación de mercado no puede modificarse. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda primaria puede hacerse aumentar o disminuir. La tasa de crecimiento de un mercado de demanda secundaria no puede modificarse. El tiempo es el único que modifica la tasa de crecimiento de los mercados de demanda primaria. .
La partición relativa de mercado es: Lo mismo que cuota de mercado. Las ventas de cada empresa. Lo que varía el mercado entre una temporada y la anterior.
Una referencia de la distancia al líder. .
El objetivo principal de la cartera producto-mercado es (indica la respuesta falsa):
Visualizar los productos necesitados de inversión. Conseguir el mejor resultado global de dicha cartera manteniendo equilibrado el flujo de FAG. Tomar decisiones de inversión y desinversión. Decidir qué productos son los mejores para cada mercado.
.
Las matrices Ansoff y PTM visualizan, principalmente: Los mejores productos para cada mercado.
La necesidad de inversión en función del binomio mercado-tecnología. El riesgo en la combinación de las variables consideradas. La necesidad de inversión en función del binomio mercado producto/servicio. .
Las siguientes son alguna de las fases en el ciclo de vida de un producto servicio:
Investigación y lanzamiento. Introducción y promoción. Madurez y declive. Crecimiento y segmentación. .
Se denomina revitalización de los mercados a: Lograr maximizar el valor añadido por la empresa. Conseguir un aumento de unidades vendidas debido a la introducción de una mejora en las características del producto o a una disminución de los costes gracias a la tecnología. Conseguir una mayor rotación del stock del producto. Conseguir un aumento de unidades vendidas gracias a alguna de las 4 P del marketing.
El ciclo de vida del producto: Es cuánto dura un producto. Es la relación entre el número de unidades vendidas de un producto y el tiempo. Es el período de garantía de un determinado producto. Es el tiempo que permanece un producto en el mercado hasta que el fabricante lo retira. .
Se denomina sustitución industrial a:
Conseguir más ventas que la competencia sustituyendo su producto/servicio por el nuestro en los mercados. Cuando una industria sustituye a un proveedor por otro.
Cuando la competencia lanza un producto de características muy similares al nuestro. El rápido abandono del uso de un producto y el crecimiento de uno sustitutivo que lo supera tecnológicamente. .
Se denomina canibalización a: Comerse a la competencia. Que la competencia me come a mí. Al pacto con algún competidor para comernos juntos el mercado. Al adelanto del declive de un producto forzado por productos sustitutivos. .
Algunas de las cuatro estrategias estudiadas en la herramienta Time Based son (marca la incorrecta): Tardío, nicho.
Primero en participación de mercado. Tardío. Nicho, segundo en lanzar al mercado. Primero en lanzar al mercado y tardío en el mercado. .
Respecto a las características requeridas y estrategias de las organizaciones a lo largo de la vida del producto: Algunas organizaciones se limitan a lanzar los productos y, cuando el mercado madura, se van. Tras lanzar el producto van cambiando las características de la empresa según lo requiere el ciclo de vida del producto. Tiene organizaciones separadas con características diferentes. Lanzan los productos y, cuando el mercado va a madurar, venden la empresa a otras mayores que puedan y sepan competir en mercados maduros.
Las características empresariales requeridas para cada una de las estrategias Time Based estudiadas son (marca la respuesta incorrecta):
El primero y el segundo en lanzar al mercado tienen casi las mismas habilidades en I+D, pero el segundo es adverso al riesgo y por eso renuncia a ser el primero. El segundo renuncia a algo de flexibilidad para ser más eficaz y responder al reto del primero. El tardío no invierte nada en tecnología, lo copia todo. El segundo lanza pocos meses después del primero o en cuanto se asegura del éxito del lanzamiento del primero. .
La herramienta ADL relaciona:
El ciclo de vida del sector en el que se mueve la empresa con la cuota de mercado de la empresa. El ciclo de vida del sector en el que se mueve la empresa con la posición competitiva de la empresa. La participación relativa de la empresa con el ciclo de vida del sector en el que se mueve la empresa. El ciclo de vida del sector en el que se mueve la empresa con el tiempo.
Hemos denominado límite tecnológico a (marca la respuesta incorrecta): La necesidad de una empresa de hacerse con una tecnología que no tiene. La aparición de tecnologías atacantes que permiten crear productos sustitutivos a los que se estaban fabricando con las tecnologías anteriores. Un momento de extremada delicadeza y riesgo, ya que hay que dar el salto a una nueva tecnología. Cuando una tecnología madura y, por más inversiones que hagan en la tecnología, no mejora el rendimiento.
.
El árbol de los conocimientos es una herramienta de dirección estratégica (indica la respuesta incorrecta): Se basa en los conocimientos que tiene la empresa. Es una herramienta para diversificación. Indica los productos o servicios más rentables a los que diversificarse. Nos indica los productos o servicios accesibles por vecindad de conocimientos.
En la herramienta árbol de los conocimientos se distinguen (marca la incorrecta):
Conocimientos genéricos o catálogo de conocimientos que tiene la empresa. Indica las fuentes de conocimientos de donde la empresa puede obtener los conocimientos que le faltan. Productos o servicios accesibles por vecindad de conocimientos. Qué sectores de actividad accesibles por utilizar conocimientos comunes a los que posee la empresa son accesibles para diversificarse a ellos. .
Respecto a la matriz de Eric, podemos decir que (marca la incorrecta):
Consta de dos fases: observar lo que existe en la industria tradicional y pensar en cómo cambiarlo. Para cambiar e innovar se piensa qué se debe reducir, crear y qué eliminar Para cambiar e innovar se piensa qué se debe incrementar, eliminar y qué crear. Permite definir un nuevo perfil competitivo distinto de los existentes y cuándo lanzar el producto o servicio. .
El lienzo estratégico:
Se hace siempre después de la matriz de Eric. Se construye en función del ciclo de vida del nuevo producto o servicio.
No considera la oferta de la competencia. Se hace siempre antes de la matriz de Eric. .
El lienzo estratégico (marca la incorrecta):
Visualiza el perfil competitivo que hemos diseñado. Compara perfiles competitivos de mis diseños con los de la industria tradicional. Es una herramienta apta para el diseño de océanos azules. Sirve para diseñar estrategias de canibalización de productos o servicios de la competencia.
Respecto a la herramienta Canvas (marca la incorrecta): Es una herramienta enfocada al lanzamiento de nuevos negocios innovadores. Es una herramienta enfocada a la diversificación. Trabaja con dos puntos de visión para analizar y tomar de decisiones: una visión externa, el mercado, y otra interna de la empresa. La visión externa, el mercado, y la interna de la empresa deben ser enlazas y coordinadas en el diseño del nuevo producto o servicio.
Son áreas de Canvas (marca la incorrecta): Segmento de clientes, alianzas estratégicas y costes. Costes, actividades clave y oferta de valor. Ingresos, costes y momento de lanzamiento. Recursos clave, canales de comunicación e ingresos. .
Para trabajar con Canvas (marca la incorrecta): Es un proceso de pensamiento y toma de decisiones cíclico. Hay nueve áreas a analizar y el orden no importa. Hay nueve áreas a analizar y el orden importa. Cada nuevo ciclo comienza con las conclusiones sacadas del ciclo anterior.
Respecto a los océanos azules (indica respuesta falsa): Son mercados nuevos en los que la competencia no está. No están escritas las reglas de la competencia como sí lo están en los océanos rojos. Todo océano azul se termina convirtiendo en rojo, pero cuanto más azul sea, es decir, cuanto mayor sea la diferenciación, más tiempo tardará la competencia en replicar el modelo. Si te has creado un océano azul, nadie navegará por él.
.
Respecto a las fases para crear océanos azules (marca la incorrecta):
En ninguna se emplea la matriz de Eric ni el lienzo estratégico.
Una de las cosas que podemos estudiar es cambiar las fronteras tradicionales de mercado. mbién podemos innovar yendo más allá de la demanda actual.
Hay una secuencia cíclica de pensamiento orientada a reducir riesgos. .
Para formular la estrategia hay que dar un conjunto de pasos ordenados entre los que se encuentran (indica la respuesta incorrecta):
Usar herramientas de dirección estratégica y hacer un mapa estratégico. Elaborar un mapa estratégico y definir los objetivos estratégicos. Definir los objetivos estratégicos y evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos. Identificar los retos y formular opciones. .
En un mapa estratégico figuran: Las líneas estratégicas, los objetivos y los presupuestos asignados a cada objetivo. Los objetivos estratégicos y los responsables del cada objetivo. Las líneas estratégicas de la empresa, los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos y con las líneas estratégicas.
Los objetivos estratégicos y las relaciones con los departamentos responsables de conseguir que se cumpla el objetivo. .
¿Qué es una política empresarial? Una norma de actuación empresarial. Las decisiones sobre los niveles de precio, garantía y calidad de los productos de la empresa. La descripción cuantificada y temporalizada de resultados que se quiere conseguir. Un hito que la empresa espera alcanzar. .
¿Qué es un objetivo estratégico? (marca la afirmación correcta): Una norma de actuación empresarial. Una descripción precisa, temporalizada y cuantifica hitos a conseguir. El objetivo final al que la empresa quiere llegar. El segmento de clientes al que se quiere ganar. .
La dirección por objetivos consiste en: Que la dirección decide e impone los objetivos a los trabajadores de la empresa.
Los directivos de la empresa hacen sus planes, deciden sus objetivos y estos se integran en el plan estratégico de la empresa. Los objetivos dimanados de la estrategia se reparten y consensuan entre los responsables de ejecutarlos. La dirección destina unos presupuestos entre los responsables y estos deciden los objetivos a alcanzar con esos recursos. .
Indica la afirmación incorrecta respeto a la implementación de la estrategia: El éxito de una empresa depende de definir claramente estrategias que conduzcan a alcanzar la visión. Hay que tener una estrategia clara, comunicada a los Recursos Humanos de la empresa y consensuada con ellos. El éxito de una empresa se basa una idea feliz e imaginativa que proporcione ventajas competitivas. Hay que definir unos objetivos y unas políticas que apoyen la estrategia.
Indica cuál de las siguientes afirmaciones es falsa: La implementación de la estrategia es una de las fases de la dirección por objetivos. En el proceso de dirección estratégica primero hay que definir el futuro que se quiere conseguir mediante la estrategia y luego ir hacia él.
Las políticas dimanan de los objetivos y estos de las líneas estratégicas. La dirección debe asignar los objetivos a personas concretas, vigilar su cumplimiento, valorarlo e incentivar el alcanzarlos.
Respecto al cuadro de mando integral podemos decir que (marca la incorrecta): Es una herramienta que muestra continuamente el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es una herramienta usada tanto por la dirección estratégica como por la dirección general.
Muestra interrelaciones ente las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos.
¡Correcto!
Permite definir un nuevo perfil competitivo distinto de los existentes. .
Son elementos del balanced scorecard (marca la incorrecta):
Perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores estratégicos. Indicadores estratégicos, metas, responsables. Metas, responsables y políticas. Objetivos estratégicos, indicadores estratégicos y mapas estratégicos. .
El BSC distingue dos tipos de indicadores:
Indicador S, specific (específico) y M, measurable (medible). Indicador M, measurable (medible) y A, achievable (alcanzable).
Indicador inductor e indicador de resultado.
Indicador cuantificable y consensuado. .
Los elementos que influyen en el cambio y evolución de las organizaciones son (marca la respuesta incorrecta): Las rutinas organizativas o patrones de relación en la organización, que se repiten en el tiempo, hasta convertirse en hábitos. La definición unos objetivos no acertados con la estrategia. El isomorfismo institucional consecuencia de la imitación entre las empresas para evitar los riesgos de destacar como diferente. Las estructuras políticas o estructuras de poder que intentan mantenerse anteponiendo el beneficio propio al de la empresa. .
Respecto a los factores que influyen en el cambio (marca la opción incorrecta): La organización formal y la cultura empresarial. La organización formal es más fácil de cambiar que la cultura empresarial. La respuesta ante el cambio de entorno. La cultura empresarial incluye aspectos de comportamiento de cada individuo y de comportamiento en grupo.
Las causas que pueden hacer fracasar una estrategia empresarial (marca la incorrecta): A pesar de que la estrategia esté bien diseñada falla su implantación. Al definir la estrategia no se ha considerado y se ha obviado la fricción. La definición de la estrategia parte de asunciones erróneas. La estrategia define bien el futuro de la empresa, pero no tiene en cuenta el camino a recorrer. .
La comunicación de la estrategia debe (marca la incorrecta): Ser clara hacia los niveles descendentes para no dejar lugar a malas interpretaciones. No debe comunicarse para que la competencia no la llegue a conocer. Evitar que los elementos clave de la estrategia sean conocidos por la competencia. Tener un retorno ascendente de forma que la dirección confirme que los niveles inferiores la comprenden, la aceptan y la van a ejecutar.
Respecto a la fricción empresarial se puede decir que (marca la errónea):
Es el efecto que se produce cuando las decisiones del día a día de los directivos de segundo y tercer nivel destruyen la estrategia diseñada por el primer nivel. Que es el fracaso de una estrategia perfectamente definida cuando requiere ser ejecutada por un amplio conjunto de unidades operativas. Es el esfuerzo que supone a la Alta Dirección que los mandos y responsables acepten la estrategia de la empresa. Conjunto de causas internas de la empresa que impiden implantar la estrategia.
Respecto a las causas de fricción que tienen que ver con el entorno, podemos decir que (marca la opción incorrecta): La estrategia falla porque su definición no es acorde con la realidad del entorno. La estrategia falla por no tener en cuenta los cambios ocurridos en el entorno y, por tanto, no modificarse para adecuarse a ellos. La estrategia falla cuando su formulación se ha basado en falsas asunciones no acordes con la realidad. Una buena estrategia condiciona los cambios del entorno. .
Respecto los RR. HH. y la fricción empresarial, podemos afirmar que (marca la incorrecta): Una de las causas de fricción es que las personas encargadas de implantar la estrategia se niegan a cumplir las órdenes. Los RR. HH. de la empresa de forma tácita o explicita se niegan a alcanzar los objetivos impuestos. La estrategia se debe comunicar e implicar a los RR. HH.
Los RR. HH. siempre obedecen a los mandos, ya que de otra forma perderían su trabajo.
Una organización con objetivos poco focalizados tendrá (marca la opción incorrecta):
Una pobre relación entre los logros de los directivos y los objetivos de la empresa. Fallos en el propósito de la empresa. Asignación efectiva de recursos. Poca efectividad de los recursos asignados en relación con los objetivos estratégicos. .
Una empresa en la que el grado de libertad de los RR. HH. a la hora de decidir cómo consiguen los objetivos es alto tendrá (marca la opción incorrecta):
Capacidad de anticiparse a los cambios. Compromiso y colaboración de todos los niveles en la consecución de la estrategia. Organización rígida. Los recursos asignados tienen un alto porcentaje de efectividad. .
Para conseguir que los RR.HH de una empresa apoyen los cambios propuestos en la estrategia hay que (marcar incorrecto): Poner el foco de toda la organización en lo importante. Consensuar los objetivos con los responsables de cumplirlos y dotarles de medios para hacerlo. Explicar la importancia que tiene el logro de los objetivos para alcanzar la estrategia. Eliminar o minimizar las causas que provocan fricción en el cumplimiento de los objetivos. .
Respecto del cambio del entorno (indica la frase que no es cierta): El cambio del entorno siempre es una amenaza. Analizar el cambio del entorno nos permitirá diseñar respuestas para mantener la rentabilidad y pervivencia de la empresa. Las acciones para adaptarse al entorno son una de las actividades de la dirección estratégica.
Los cambios en el entorno pueden ser para la empresa la coyuntura favorable para mejorar su posición competitiva.
Podemos distinguir varios tipos de entorno: El entorno general sobre el que la empresa tiene capacidad de influencia.
El entorno específico o industria sobre el que empresa no tiene capacidad de influencia. El entorno de la empresa podemos descomponerlo en tres: el general, el específico y el no relevante. En el análisis del entrono general se debe siempre considera el entorno laboral de los recursos humanos de la empresa.
Los factores que analiza la herramienta PESTEL son (indica la respuesta incorrecta): Político, medioambiental y social. Legal, ecológico y tecnológico.
Económico, capacidad innovadora y legal. Tecnológico y socioeconómico. .
El perfil estratégico es una línea gráfica que representa el impacto y puede incluir además de a la empresa bajo estudio (indica respuesta errónea):
A los competidores con los que quiera comparase. El gráfico con los valores de las variables actuales y el gráfico con los valores previstos en el futuro. Los factores del entorno específico del líder sectorial. Las líneas en distintos países con diferentes entornos. .
Respecto de la IC (inteligencia competitiva), podemos decir que (indica la respuesta incorrecta): Consta de tres fases: recopilación de datos, tratamiento y análisis de datos para extraer información relevante y, en función de los datos, la toma de decisiones. Cada fase de la IC usa un conjunto diferente de herramientas. La IC no usa fuentes de datos que provengan del entorno de la empresa. La vigilancia de entorno es una herramienta de IC que sirve para recoger datos y el análisis de escenarios es una herramienta de prospectiva. .
La herramienta de escenarios es (indica la respuesta incorrecta): Una herramienta de prospectiva que se usa en la inteligencia competitiva. Un método que ayuda a determinar escenarios futuros. Una herramienta que, basándose en datos incompletos, permite disminuir la incertidumbre sobre el futuro. Una herramienta que define como será la empresa en un futuro escenario. .
La inteligencia competitiva es una herramienta que permite (indica la respuesta incorrecta): Definir nítidamente el futuro.
El tratamiento de datos de múltiples, fuentes y, en algunos casos, en ingente cantidad. Detectar nuevas oportunidades de negocio. Detectar amenazas de la competencia, mejorar las ventajas competitivas y el tiempo de reacción. .
El diamante de Porter es una herramienta que (indica la respuesta falsa):
Permite relacionar las ventajas competitivas en un determinado país o entrono. Se basa en cinco fuerzas: poder de clientes y competidores, nuevos entrantes, productos sustitutivos y nivel de intensidad competitiva sectorial. Se basa en cuatro factores que determinan la competitividad en función del área geográfica. Los cuatro factores estudiados en el diamante de Porter están interrelacionados y se influyen mutuamente.
Los factores que se analizan en la herramienta diamante de Porter son (indica la respuesta errónea): Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica y estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país. Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país y productos sustitutivos. Condiciones de los factores y condiciones de la demanda. Las condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis y sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis. .
Respecto a la inteligencia competitiva, podemos decir lo siguiente (indica la sentencia falsa): Herramientas metodológicas de prospectiva facilitan la construcción de escenarios de futuro cuyo análisis reduce la incertidumbre. Un escenario es una descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o acontecimientos) de cómo puede ser el futuro. La finalidad básica de la inteligencia competitiva es definir la respuesta futura de la empresa a las cuatro variables del marketing mix. Las herramientas de IC usan técnicas de dinámica de sistemas que representan la dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus mutuas influencias y también las técnicas de teoría de juegos para estimar los movimientos de los actores implicados en el estudio. .
|
