Habilidades directivas y gestión del cambio

Para Jim Kouces el atributo de liderazgo más duro es: La credibilidad. Poseer un postgrado en Harvard. El trabajo. La ambición.

Entre las diez cosas imprescindibles que debe hacer el líder, según Tom Peters, están: Ocuparse del trabajo cotidiano de cada empleado. Decir no sé. Enfriar situaciones. Las dos anteriores.

William James destaca la necesidad humana más profunda de: Ser apreciado y respetado. Recibir un buen sueldo. Disfrutar de tiempo libre. Desarrollarse en confianza.

Las habilidades de negociador, educador y de relaciones en el ejercicio del liderazgo fueron destacadas por: Peters. Drucker. Covey. Goleman.

Los rasgos intelectuales del líder, según Valls, son: Capacidad de anticipación. Inteligencia práctica. Formación académica. Las dos primeras.

Entre las actitudes personales y profesionales de un líder se encuentra. La actitud flexible y constructiva. Tener la mente fría. Comunicarse bien. Generar ambiente de equipo.

Las características de los líderes que venden esperanza para Peters son: Obtienen conclusiones de conjuntos de datos. Mantienen la esperanza en tiempos difíciles. Fundamentan a largo plazo las organizaciones que funcionan. Son mentores.

El estilo de liderazgo denominado ‘tiranía’ se basa en: Alto interés en producción y alto interés en personas. Bajo interés en producción y bajo interés en personas. Alto interés en producción y bajo interés en personas. Alto interés en personas y bajo interés en producción.

El estilo paternalista es propio de: El trabajo en grandes multinacionales. Los equipos de alto rendimiento. La confianza de los líderes. Pymes y empresas familiares con poca formalización de procesos.

El estilo de liderazgo club de vacaciones supone: Alto interés en las personas y poco interés en la producción. Bajo interés en personas y bajo interés en producción. Mucho formalismo en los procedimientos. Diferenciar bien a las personas en sus componentes humanos y profesionales.

El líder debe motivar al equipo en: El conocimiento de cada persona y adecuación a su tarea. La selección del equipo sobre criterios académicos de formación. La planificación de tareas. La definición de roles.

Entre las características de un equipo virtuoso, Boyton y Fischer destacan: La necesidad de organiza el calendario de objetivos. Poner el acento en el yo individual. La comunicación abierta y sincera. Las dos anteriores.

Aunar ideas y talentos en un equipo virtuoso supone: Hacer reuniones diarias de equipo. Crear ambiente de diálogo, discusión y debate intensos. Ofrecer compensaciones económicas. Promover la formación.

Las habilidades de comunicación necesarias en el líder y los equipos se basan en: Excelentes habilidades orales y escritas. Escucha empática. Habilidades persuasivas. Todas las anteriores.

Según Lencioni, la ausencia de confianza supone: Eludir las responsabilidades. Falta de atención en la tarea. No abrirse a los demás por miedo y sentirse vulnerable. Temor al conflicto.

El temor al conflicto es una de las cinco disfunciones del equipo que consiste en: No aportar ideas ni valor añadido al trabajo. Anteponer las necesidades individuales. Conocer las teorías del conflicto. Practicar distintas estrategias de manipulación.

Los principales focos de tensión en los equipos pueden ser: El sostenimiento. Coacción del espacio libre del individuo dentro del grupo. Contradicciones entre los objetivos de los miembros y la capacidad de acuerdo del grupo. Las dos anteriores.

La estrategia asociativa para resolver conflictos utiliza: La separación de lugares. Eliminar interferencias en la comunicación. Hacer formación outdoor. El assesment center.

Según Lewin los conflictos se clasifican por: Aproximación-aproximación. Aproximación-evitación. Evitación-evitación. Los tres anteriores.

Para solucionar conflictos de contenidos es necesario: La reestructuración. El discurso racional. La disolución de la relación. Utilizar coaching y mentoring.

Coaching para Whitmore es un método para: Crear ambientes de diálogo y debate intensos. Mejorar el rendimiento en cualquier ámbito. Hablar con alguien experto. Practicar deporte de forma regular.

Coaching es: Consultoría. Formación. Mentoring. Conciencia y responsabilidad.

La metodología GROW fue desarrollada por: John Whitmore. Bert Hellinger. Rafael Echeverría. Gunthard Weber.

La definición del objetivo en el método GROW consiste en: Establecer las acciones. Pensar en los problemas. Concretar lo que se quiere conseguir a largo y corto plazo. Buscar responsables.

En la fase Opciones del método GROW se trata de: Recopilar todo tipo de estrategias. Activar el flujo creativo. Plantear varios objetivos y escenarios. Las respuestas A y B juntas.

El coaching de equipos sirve para: Que un equipo clarifique metas y objetivos. Facilitar un movimiento de energía en el equipo. Crear alianzas y acuerdos. Todas las anteriores.

Se considera fundador de la técnica de constelaciones organizacionales a: Gunthard Weber. Leonardo Wolk. John Whitmore. Las dos anteriores.

Entre los principios esenciales de las constelaciones organizacionales están: Existencia del problema. Selección de personas. Equilibrio entre dar y recibir. La respuesta A y C juntas.

La ley sistémica de pertenencia consiste en: Honrar y respetar el orden temporal de acceso al equipo. La necesidad de cada miembro del equipo a sentir que tiene un lugar. Mostrar el cambio. Dar y recibir.

La ley sistémica de dar y recibir: Reconoce lo que aporta cada miembro del equipo. Valora que exista un equilibrio entre dar y recibir. Honra a la persona que tiene mayor jerarquía. Respeta a la persona que lleva más tiempo en el equipo.

Mentoring puede definirse como: Un proceso de coaching realizado por un experto del sector del cliente. La consultoría de aspectos concretos del negocio. El ofrecimiento de consejos, información y guía de una persona con experiencia en un tema en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra. Un proceso de assesment center.

Para que un proceso de mentoring sea efectivo es necesario: Seguimiento y apoyo continuo. Capacitación de los mentores. Buena coordinación y desarrollo interno. Todas las anteriores.

Para Salinas y Bacas, entre los ocho elementos críticos para el desarrollo de un programa de mentoring están: Definición de los criterios para el matching entre mentores y mentees. Diseño de estructura de soporte y recursos necesarios para el seguimiento del proceso. Establecimiento de criterios adecuados en la elección de mentores, mentees y administradores del proceso. Todas las mencionadas anteriormente.

El entrenamiento dentro del modelo effective mentoring se trata de: Formación de mentores, mentees y administradores del proceso. Seguimiento y consulta. Selección efectiva de mentores según las habilidades. Planificar las sesiones.

El éxito de un programa de mentoring pasa por: El entrenamiento de los mentores. El emparejamiento efectivo entre mentor y mentee. Establecer criterios de medición previos al programa. Que el mentor sea coach también.

La diferencia fundamental entre mentoring y coaching está en: Los años de experiencia. El grado de experiencia en el ámbito profesional del mentee. Transmitir los valores. Dar respuestas a las personas.

La proyección de expectativas positivas consiste en: Habilidad de preguntar para que la persona se sienta satisfecha. La capacidad de escucha hacia argumentos que interesan al mentor. Una predicción falsa produce realidades verdaderas. Retar y abrir nuevas perspectivas.

El mentoring puede aplicarse en la acogida de nuevos empleados: No es adecuado porque acaban de empezar. Para involucrarles con mayor rapidez. Para generar mejores resultados. Para el matching con sus jefes.

Los atributos fundamentales en el valor de mercado de un empleado son: La producción de trabajo en equipo. El talento. El conocimiento y la experiencia. El modelaje de la experiencia.

En las relaciones multinivel de mentoring tenemos: Peer mentoring – entre pares. Reverse mentoring – de abajo a arriba. Mentoring de arriba a abajo. Todas las anteriores.

En el desarrollo de la competencia ‘Gerenciar gerentes’ debe considerarse: El análisis externo de las condiciones del entorno. El sistema de evaluación 360º. Lograr que otros apoyen los planes. Mejorar fortalezas y debilidades.

Las competencias predominantes del rol directivo son: Orientación a la acción y gestión de conflictos. Buena relación con los pares y el jefe. Manejo de la ambigüedad y habilidad política. La capacidad de organización y autodesarrollo.

La técnica de autodesarrollo supone: Un proceso de mejora individual sin seguimiento guiado por otra persona. Emplear técnicas de formación. Acudir a un mentor para desarrollarse profesionalmente. Ninguna de las respuestas anteriores.

El development center se utiliza para: Detectar personas con potencial para un futuro plan de sucesión o promoción. Seleccionar personas de entre las mejores. Ofrecer feedback y autocrítica. El mismo objetivo y finalidad que el assesment center.

Según Alles, el empowerment consiste en. Aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Tener una adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los implicados. Todas las respuestas anteriores.

Para Francese, el empowerment trata de: Cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización sin que afecte a la calidad de la decisión. Supone una pérdida de tiempo para el jefe y frustración para el empleado. Requiere una verdadera delegación de autoridad. Las respuestas A y C juntas.

El desarrollo profesional individualizado requiere: Aplicar el plan general a cada persona, detectando necesidades y carencias para abordar oportunidades de mejora. Analizar las competencias críticas para la organización. Contagiar el empowerment al equipo. Motivar la autonomía del empleado.

Algunos pasos necesarios para crear un plan individual de desarrollo son: Identificar los puestos clave. Diseñar un plan de itinerarios profesionales. Identificar el talento ajustado a los cargos y planes de carrera. Todas las mencionadas anteriormente.

En la fase de implementación del plan de desarrollo individual, el equipo de recursos humanos debe encargarse de: Identificar el talento. Sistematizar las retenciones, sucesiones y promociones. Funcionamiento del plan para cada empleado seleccionado en el programa de desarrollo. Establecer períodos y fechas.

La aproximación al diagnóstico del equipo desde la perspectiva del coaching afronta: El equipo como sistema. El equipo a partir del individuo. Las respuestas A y B juntas. Ninguna de las anteriores.

Comunicación es: Transmisión de datos, un proceso unidireccional. Diálogo, un proceso bidireccional. El diagrama de Laswell. La teoría de los axiomas.

En las organizaciones la comunicación utiliza canales: Informales. Formales. Formales e informales. A través de la intranet.

Entre los componentes no verbales de la comunicación se encuentran: Los movimientos nerviosos. Los gestos. Las auto-manipulaciones. Todos los mencionados anteriormente.

La fluidez en la comunicación se refiere a: Hablar lento para que nos entiendan. El ritmo con que emitimos el mensaje. El tiempo que tenemos para hablar. Jugar con subidas y bajadas del tono de voz.

Los principales elementos cognitivos en la comunicación son: Las competencias. Las expectativas. Los valores subjetivos. Todos los anteriores.

Las pérdidas en la comunicación a través del receptor se basan en: Selección del sitio adecuado para hablar. Mal uso de las habilidades comunicativas. La ausencia de feedback. El mensaje carece de orden mínimo.

La ventana de Johari considera la comunicación abierta en los procesos de: Apertura. Feedback. Descubrimiento. Todos los anteriores.

El área ciega de la ventana de Johari supone: Lo que conocen los demás, pero nosotros no. La información compartida entre todos. Lo que no conocen los demás ni yo. La información que sabemos y ocultamos a los demás.

El modelo de retroalimentación integrativa que propone Wolk consiste en: Un proceso multidireccional. Ser integrativa porque combina múltiples herramientas. Incluye los intereses y las aspiraciones. Todos los anteriores.

La indagación en el modelo de retroalimentación integrativa de Wolk supone: Conocer la opinión del otro a través de la pregunta. Averiguar las emociones. Comprometerse a acciones futuras. Aportar los juicios de valor.

El término VUCA alude a un acrónimo en inglés de. Visión, incertidumbre, claridad y ambigüedad. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Volatilidad, entendimiento, claridad y agilidad. Visión, entendimiento, claridad y agilidad.

Desde la perspectiva positiva, el término VUCA trata de la visión como: Inspirar una visión compartida hacia dónde vamos y qué propósito tenemos. Darse cuenta de que las situaciones cambian más y en más direcciones que antes. Las situaciones pueden verse de distintos modos. Tener claras las cosas.

La claridad en el entorno VUCA supone: Simplificar lo superfluo, confiar en la intuición de la experiencia y abordar una perspectiva holística. Hacer una comunicación clara y constante. Potenciar la colaboración por encima de la jerarquía. Abordar una gran cantidad de cuestiones.

Dave Ulrich identifica cuatro roles de RR.HH.: Organizado, eficaz, analítico y carismático. Socio estratégico, agente de cambio, experto en administración y defensor del empleado. Visionario, comunicador, técnico y analítico. Líder, agente de cambio, socio estratégico y visionario.

El rol de defensor del empleado, según Ulrich, se caracteriza por: Liderar iniciativas para adquirir nuevas competencias para el cambio. Identificar datos clave del personal. Mejorar la experiencia del empleado. Recoger feedback de los empleados.

El modelo de cambio de los ocho pasos fue desarrollado por: William Bridges. Dave Ulrich. Kurt Lewin. John Kotter.

Para crear sentido de urgencia es necesario hacer lo siguiente: Examinar oportunidades para ser investigadas y explotadas. Pedir ayuda a los clientes para reforzar sus argumentos. Iniciar debates honestos para reflexión y apertura de opiniones. Todas las anteriores.

La propuesta de crear una visión para el cambio consiste en: Determinar los valores fundamentales para el cambio. Comunicar con el ejemplo. Eliminar los obstáculos. Reconocer el esfuerzo de las personas que consiguen objetivos.

Las etapas del modelo de transiciones de Bridges son: Asegurar triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y anclar el cambio. Finalización/pérdida/soltar, zona neutral y nuevo comienzo. Apertura al aprendizaje, baja productividad y ansiedad. Crear una visión, comunicar la visión y eliminar los obstáculos.

En la etapa de nuevo comienzo las emociones que se sienten son: Enfado, frustración y tristeza. Resentimiento, ansiedad y escepticismo. Energía alta, apertura al aprendizaje y renovación del compromiso. No hay emociones destacables.

El ciclo PDCA trabaja para: Prever y anticipar el cambio. Desarrollar de forma organizada la mejora continua. Medir el proceso de mejoras. Eliminar el cambio en la organización.

El acrónimo PDCA significa en español: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Prever, Cambiar, Hacer y Actuar. Posponer, Desarrollar, Controlar y Actuar. Programar, Desviar, Consultar y Aumentar.

La etapa de Control o Check en el ciclo PDCA consiste en: Estudiar los resultados y compararlos. Hacer una prueba piloto. Abrir un período de prueba para verificar qué funciona correctamente. Ayudar a diseñar productos.

Entre las herramientas de planificación están: Design thinking y análisis DAFO. Diagrama de Pareto y ASP. Diagrama de Ishikawa. Lean y ASP.

Según el principio de liderar con la cultura de Strategy & Business: La cultura de la organización es clave para el éxito de la gestión del cambio. Los seres humanos con fuertes conexiones emocionales con la cultura estarán implementando los cambios. Hay que trabajar con la cúpula directiva. Las respuestas A y B juntas.

El principio de involucrar cada capa trata de: Alinear a los ejecutivos con el CEO. Aprovechar al máximo la cultura de la organización. Las personas de primera línea tienden a ser los depositarios del conocimiento sobre problemas potenciales. Se trata sólo del aspecto racional.

En el proceso y principios de cambio definidos por Business & Strategy, los líderes informales denominados ‘constructores de orgullo’ son: Los que motivan a otros y les hacen sentir orgullosos. Los que aprovechan las soluciones formales. Los que sirven de ejemplo y lo comunican. Los que tienen acceso a la red.

En el proceso de cambio definido por Dextera, las dimensiones del cambio son: Planificación, Comunicación, Estrategia y Procesos. Estrategias, Procesos, Tecnología y Personas. Comunicación, Formación, Personas y Procesos. Participación, Planificación, Impacto y Desarrollo.

Desde la Dirección de RR.HH. es fundamental, según Isla, comunicar con antelación las métricas con los siguientes ítems: Definición de situaciones que serán registradas. Definir los criterios de análisis del desempeño. Establecer los estándares y límites de desempeño. Todas las anteriores.

Para Human Lab, los KPI’s y las métricas innovadoras en la gestión del cambio son: El número de cursos a que los empleados asisten. El número de personas implicadas en proyectos de creatividad e innovación. El número de proyectos de mejora o de cambio propuestos por iniciativa de los empleados. Las respuestas B y C juntas.

El cociente intelectual (CI) engloba los siguientes aspectos: Garantiza la prosperidad y la felicidad. CI e inteligencia emocional se complementan. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas en sus vidas. Las respuestas B y C juntas.

Goleman menciona un estudio sobre modelos utilizados por organizaciones para evaluar la excelencia de sus profesionales: El 67 % de las habilidades esenciales para el desempeño eficaz en el trabajo son de índole emocional. El individuo que consigue centrarse es capaz de encarar lo que la vida le traiga. Se descubren las emociones básicas y en qué consisten. Explica los componentes de la inteligencia emocional.

El autoconocimiento supone: Conocer las propias emociones. Automotivarse para conseguir logros. Conocer las habilidades de los demás. Saber relacionarse con los demás.

En la gestión propia de las emociones: La amígdala cerebral se activa por estímulos externos y reaccionamos pasionalmente para enfrentarnos a situaciones difíciles. Se trata de gestionar nuestros sentimientos basándose en la conciencia de uno mismo. Las respuestas A y B juntas. Cuando nos enfrentamos al cambio, las reacciones y estímulos guardan coherencia con lo que nuestra mente ha registrado de forma positiva o negativa.

La empatía consiste en: La habilidad para percibir lo que sienten y quieren los otros sin necesidad de que tengan que decirlo. Para Levenson tiene un reflejo biológico de sincronización. Hace ver la realidad desde el punto de vista de los demás. Todas las respuestas anteriores.

El principio 90/10 de Stephen Covey sostiene que: El 90 % del tiempo lo aprovechamos al 10 %. El 10 % de la vida está relacionado con lo que te pasa y el 90 % se relaciona con la forma en cómo reaccionas a lo que te pasa. El 90 % de los ingresos se consiguen con el 10 % del esfuerzo. El 90 % del tiempo es productivo si se descansa el 10 % restante.

Los pasos para gestionar las emociones según Leonardo Wolk son: Reconocer y aceptar la emoción. Investigar las razones de la emoción. Analizar las posibles acciones a realizar y el compromiso. Todas las respuestas anteriores.

La diferencia entre emociones y estados de ánimo para Ovidio Peñalver se encuentra en: Las emociones son colectivas y los estados son individuales. La emoción es una reacción ante un acontecimiento interno o externo. El estado de ánimo no supone reacción a un hecho, sino que está en el trasfondo de cómo actuamos y puede prolongarse en el tiempo. Las respuestas B y C juntas.

El estado de ánimo de serenidad supone: Inacción y análisis para el futuro. Impulso hacia delante y aceptación del pasado. Enquistamiento del pasado. Motivación y desafío.

El estado de ánimo de ambición supone: Conflictividad y desconfianza. Actitud abierta y tranquilidad. Motivación, desafío e iniciativa. Apatía y desmotivación.

Entre las razones clave de la resistencia al cambio según Moss Kanter se encuentran: Efectos colaterales inesperados. Pérdida de control. Fuerte incertidumbre personal. Todas las respuestas anteriores.

La pirámide de resistencia se atribuye a…. Galpin. Maslow. Nieder y Zimmerman. Handy.

En la pirámide de resistencia la etapa ‘no sabe’ desaparece con: Información y conocimiento del proceso de cambio. Capacidad y entrenamiento. Voluntad y compromiso. Ninguna de las respuestas anteriores.

Para Galpin, es vital que los directivos se involucren en el proceso de comunicación porque: Miden a las personas respecto al logro de sus objetivos. Sus palabras y sus hechos envían señales a toda la organización sobre el proceso de cambio. Reconocer y recompensan a las personas por aplicar los cambios. Realizan coaching y feedback en ambos sentidos.

En la curva del cambio, según Jaffe y Scott, la fase de negación implica: Una defensa contra el cambio ignorándolo o recordando el pasado de confort y seguridad. La inconformidad y la actitud defensiva por miedo al futuro. La desesperación por el proceso de cambio ante hipotéticos escenarios muy difíciles. El reconocimiento y aceptación del cambio.

Entre las actitudes y comportamientos característicos de la etapa de Aceptación en la curva del cambio de Jaffe y Scott se encuentra: Ralentizar el proceso de cambio. Cuestionar el sistema. Adquirir rápidamente nuevas habilidades técnicas. Desesperarse ante los cambios.

El mensaje principal de Charles Handy sobre el modelo de la segunda curva es: Enfoque en la mejora continua. Para progresar en muchas áreas de la vida, a veces, es necesario cambiar radicalmente y empezar un rumbo nuevo. La crisis está en el horizonte. La sensación de confianza y control.

Los obstáculos al aprendizaje consisten en: No asistir a los cursos de formación. Miedo a decir ‘no sé’. Ceguera cognitiva. Las respuestas B y C juntas.

La incapacidad para desaprender supone: Tener hábitos muy arraigados que constituyen parte de la forma de ser de una persona. Asistir a cursos, pero no saber hacer en esas áreas que recibe la formación. Sentir ansiedad por no tener las cosas claras y ciertas en todo momento. No tener tiempo para aprender.

Los cuatro factores DICE son: Decisión, información, comunicación y empuje. Decisión, involucración, compromiso y esfuerzo. Duración, integridad, compromiso y esfuerzo. Duración, información, comunicación y empowerment.

Entre los factores cognitivos de la creatividad descritos por Carevic Johnson se encuentran: Percepción y elaboración. Tolerancia a la ambigüedad. Autoestima positiva. Motivación para crear.

La técnica de los mapas mentales sirve para: Desarrollar la creatividad. Producir ideas. Explorar y analizar ideas. Todas las respuestas anteriores.

Entre las funciones del facilitador de una sesión de brainstorming se encuentran: Definir un problema o asunto como desafío creativo. Elaborar un diagrama de forma central. Guiar la sesión. Clasificar las ideas.

En la estructura habitual de trabajo en brainstorming deben tenerse en cuenta las siguientes acciones: Ponerse un tiempo límite. Tomar nota de todas las ideas. Seleccionar las cinco ideas que más gusten. Todas las respuestas anteriores.

La denominación de la técnica SCAMPER responde a las siguientes palabras: Sustituir, combinar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y reorganizar. Suprimir, cambiar, adaptar, mover, proponer otro uso, eliminar y renovar. Sostener, cambiar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y reorganizar. Sustituir, combinar, agilizar, mover, planificar, eliminar y reorganizar.

La creación de la técnica SCAMPER se atribuye a: Alex Osborn. Tony Buzan. Robert Eberle. Edward de Bono.

El sombrero blanco para pensar de De Bono se caracteriza por: Expresar emociones. Neutralidad, objetividad y naturaleza eminentemente práctica. Incluir pensamientos emocionales. Anticiparse a las consecuencias reales de una hipotética situación.

El sombrero amarillo se centra en: Explorar nuevas alternativas. Pensamiento constructivo para propiciar cambios positivos. Definir propósitos y controlar el pensamiento. Valorar y planificar ideas.

La fase Empatizar dentro del modelo Design Thinking supone: Crear una declaración del problema o point of view. Descubrir áreas inesperadas de exploración para genera un mayor volumen de opiniones. Observar y escuchar a los usuarios en sus comportamientos. Hacer varios prototipos de las ideas.

La finalidad de construir prototipos en Design Thinking se centra en: Inventar y construir para resolver un problema. Cometer errores lo antes posible y al mínimo costo. Controlar el proceso de creación. Todas las respuestas anteriores.

Según el Libro Blanco del IESE, CREADE y Sagardoy Abogados los cambios pueden ser: Reactivos. Proactivos. Institucionalizados. Las respuestas A, B y C juntas.

Desde la Dirección de RRHH, según las recomendaciones del Libro Blanco del IESE, CREADE y Sagardoy Abogados, las actitudes en la gestión del cambio se basan en: Liderazgo de las personas, rapidez en la toma de decisiones y comunicación de estrategias claras. Promover el cambio proactivo. Evitar el deterioro en los patrones de comportamiento y en los procesos. Adoptar una posición competitiva.

En el caso de trabajo realizado por Hay Group con la multinacional de producción de bienes de equipo el objetivo principal consistió en: Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias. Crear un nuevo modelo de negocio para aportar soluciones integrales a los clientes. Poner en marcha un sistema que facilitara el despliegue estratégico y el cambio cultural requerido lo antes posible. Impulsar políticas globales de gestión del talento.

El diseño de performance managers de Hay Group para su cliente es: Es el sistema SGD comunicado e integrado con la dinámica gestor-gestionado. Son gestores de personas sensibilizados y entrenados en las habilidades clave para la correcta utilización del sistema. Es el análisis piloto del impacto del SGD. Define el sistema: proceso, roles, timing, documento y herramientas de soporte.

Los factores que detonaron la bajada de Mercedes-Benz USA en los índices de la Revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar fueron: La fusión fallida con Chrysler. La desaceleración de las ventas. La reducción de costos. Las respuestas A, B y C juntas.

El plan de sentido común de Ernst Lieb para Mercedes-Benz USA fue de: Empezar con una línea base. Encontrar temas clave y desarrollar planes de acción. Mantener el rumbo. Las respuestas A, B, y C juntas.

Dentro de la medida ‘Desarrollar planes de acción’ puesta en marcha por Mercedes-Benz USA se encuentran: Planes de desarrollo especializados y ampliar esfuerzos en capacitación. Definir y comunicar la visión y los valores de la empresa. Mantener el ímpetu en marcha. Obtener el compromiso de los líderes.

La negligencia arrogante en las empresas, según Jim Collins, se caracteriza por: Negar el riesgo y el peligro. Buscar desesperadamente la salvación. Tomar decisiones audaces cuando todo está en contra. Descuidar el core business por nuevas aventuras.

En la fase de ‘Búsqueda desesperada de la salvación’, Collins menciona el ejemplo de: Motorola y la creación de Iridium para lanzar una red de satélites y crear conexiones de telefonía móvil. Rubbermaid con su idea de crear un producto nuevo al día, los 7 días de la semana, los 365 días al año. HP y Carly Fiorina, su CEO, con estrategias grandiosas de marketing. Scott Paper y su endeudamiento con restructuraciones de más de 11.000 puestos de trabajo.

Entre los casos de 5 grandes empresas que no supieron adaptarse al cambio y fracasaron, según José Barreiro se encuentra: Nintendo. Pan Am. Hyundai. Samsung.