¿Qué características debe tener una métrica? Objetividad Fiabilidad Seguridad Calidad.
El Enunciado del Trabajo (Statement of Work)... Incluye la justificación Está incluido en los Requerimientos Incluye al plan de proyecto Está incluido en las peticiones de ofertas.
Los interés por demora … Son a favor del proveedor Se incluyen habitualmente Son a favor del cliente Se incluyen siempre si el cliente es la Administración Pública.
Actividades de liderazgo para la Representación: Canalizar la información Iniciar la acción Controlar los resultados Construir equipo.
Inconvenientes de una organización Funcional Competencia interna por los recursos Trabajo en equipo Pertenencia al grupo Clasismo.
¿Qué incluye el subproyecto paralelo de organización (orgware)? Generar el manual de usuario Formación de usuarios Auditar los procedimientos utilizados Cambio de cultura.
Motivos para no empezar un proyecto Es un proyecto muy difícil y complejo No tenemos un Sponsor La exposición externa es demasiado grande Los beneficios no están identificados.
El máximo se calcula para ... El momento en que más tarde puede empezar la tarea origen de la dependencia (la flecha) El momento en que más pronto puede empezar la tarea origen de la dependencia (la flecha) El momento en que más pronto puede empezar la tarea destino de la dependencia (la flecha) El momento en que más tarde puede empezar la tarea destino de la dependencia (la flecha).
¿Cómo justificar los beneficios? Mediante demostraciones Mediante actitudes Mediante testimonios Mediante estadísticas contrastadas.
Requisitos para que pueda existir un equipo Conocer las técnicas de trabajo en equipo Debe existir un buen clima de relación humana entre todos Objetivos particulares para cada miembro del equipo Un liderazgo autoritario que controle los equipos.
La automotivación: Todos los estímulos depende únicamente de mi Se ha de preparar cuando uno está desmotivado Se debe preparar con antelación Es personal y secreta.
La información base para que el jefe de proyecto sepa si el proyecto se está desviando del plan se obtiene de… Las estimaciones de recursos necesarios para cada tarea El informe de cambios aprobados El informe de seguimiento Los informes de versión (release notes).
¿Cuáles de los siguientes son puntos clave durante la reunión? Agradecer la participación Apertura motivadora Recoger en el acta todo lo discutido Que todos participen.
Las métricas de calidad incluyen La vulnerabilidad de la información Integridad de la información Aumento neto de la productividad de los usuarios Número de errores detectados durante un período de tiempo.
El Plan de Gestión de Comunicaciones incluye: La documentación del producto Los documentos del proyecto a generar y su estructura La información que debe llegar a los Stakeholders y su periodicidad Las redes y el software de comunicaciones a utilizar.
El comportamiento no verbal incluye El ritmo El contacto visual La dicción La velocidad de expresión.
Servicios a concretar si están incluidos o no en un contrato llave en mano: Corrección de los datos a migrar incorrectos Migración de datos antiguos Ayuda a la puesta en marcha Garantía.
Algunos roles habituales pueden ser: Experto en pruebas (Tester) Facilitador Director de departamento Jefe de proyecto.
Principales tipos de Test de Campo Validación Configuración Aceptación.
Actividades del Seguimiento y Control del Proyecto Gestionar las expectativas de los Interesados Realizar el Control de Calidad Gestionar las expectativas de los Interesados Realizar el Aseguramiento de la Calidad.
Los recursos disponibles dependen de: Las contrataciones del proyecto Los calendarios de los recursos Las adquisiciones del proyecto Los histogramas de recursos.
Fases y etapas del proceso de negociación: Minar la posición del contrario Distanciamiento Planificación y preparación previa Acercamiento.
Qué información debería constar en cada página? El título del capítulo La versión de la plantilla utilizada La versión del documento El nombre del fichero.
¿Qué información debe incluirse en el Acta de Constitución del Proyecto? La metodología a utilizar Las necesidades del negocio a resolver Requerimientos detallados Los interesados.
¿Para qué sirve siempre gestionar un proyecto? Para mejorar la calidad Para cumplir los requerimientos iniciales Para saber porqué no se cumplen las previsiones Para cumplir todas las expectativas de los Stakeholders.
¿Qué define a un Sistema? El Sistema de Visión La referencia objetivo (Target) La visión del sistema Los objetivos operacionales.
¿Qué tareas están incluidas en la Estructura de Desglose del Trabajo? Las de Gestión de Adquisiciones Las de Gestión de Riesgos Las de Gestión de las Adquisiciones Las de Desarrollo.
En todo desarrollo a medida se deben considerar los siguientes subproyectos paralelos Software base y middleware Organización (Orgware) Infraestructura (Hardware y conexiones de comunicaciones Control de costes del proyecto.
El éxito de la reunión dependerá de los siguientes factores: De que se cumplan los acuerdos conseguidos durante la reunión De que haya agua y galletas para evitar las interrupciones La preparación previa Las actitudes y aportaciones de los participantes.
Los cálculos del método COCOMO para mantenimiento de aplicaciones Se basan en los proyectos iniciales de forma exponencial Utilizan las mismas fórmulas que para los proyectos iniciales Se basan en los proyectos iniciales de forma linea Son totalmente independientes de los proyectos iniciales.
Tipos más frecuentes de documentos Largos y no versionables Cortos y versionables Cortos y no versionables Largos y versionables.
Capítulos a incluir en todos los documentos Historia del documento Índice Portada Glosario.
Los documentos deben incluir La mínima información que cubra las necesidades de los lectores Toda la información técnica necesaria La máxima información disponible dentro del proyecto Gráficos y fotografías para hacer más ameno el documento.
El resumen ejecutivo Es un resumen proporcional a la longitud del documento Debe contener todas las conclusiones técnicas Indica las actuaciones a realizar Debe incluir los puntos principales.
Las actas de reuniones son habitualmente Documentos cortos versionables Documentos medios versionables Documentos cortos no versionables Documentos medios no versionables.
Como debe ser el estilo de los documentos de la Gestión de Proyectos No sexistas Entretenidos Con el léxico adecuado al perfil del lector previsto Con el máximo detalle.
¿Qué información debería constar en cada página? El nombre del fichero La fecha del día (automática) La versión del documento La versión de la plantilla utilizada.
¿Para qué son útiles los estilos? Para facilitar la construcción de documentos por los neófitos Para mejorar la estética Para facilitar la reutilización Para facilitar la identificación de la estructura del documento.
Características de la comunicación escrita Transmisible en cadena sin pérdida de información Permite el Paralenguaje Permanente Reinterpretable.
Adaptación del mensaje al receptor Se deben añadir referencias a otras fuentes en las que el lector pueda ampliar sus conocimientos sobre el tema Si va destinado a muchos tipos de personas debe organizarse para facilitar su uso por cada tipo de lector Como puede leerlo muchas personas distintas, no es precisa la adaptación Se puede utilizar un lenguaje técnico en todo el documento si se incluye un glosario.
Las palabras del mensaje incluyen Las palabras La dicción Los gestos El argot.
Durante la recepción del mensaje el estado de ánimo puede afectar a la fase de: Control Percepción Evaluación Atención.
Los filtros durante la recepción de un mensaje pueden ser: Voluntarios Impuestos Automáticos De conocimientos.
Los antecedentes personales afectan a la fase de recepción del mensaje de: Percepción Evaluación Control Interpretación.
Cualidades del feedback correcto No impuesto A tiempo Aplicable Genérico.
Durante el proceso de comunicación el mensaje se deteriora Principalmente en la parte del receptor Principalmente en la parte del emisor Solamente si el receptor no está atento Puede no deteriorarse.
El Feedback Ayuda a minimizar la pérdida de información en la transmisión del mensaje Si no hay otra opción es suficiente un Feedback genérico Sirve para evaluar las capacidades del receptor del mensaje Es siempre necesario.
Forma(n) parte del mensaje El soporte del mensaje Los gestos Las muecas El tono de voz.
Cuando hablamos por teléfono, ¿qué parte del mensaje es evaluable por el receptor? Las señales El paralenguaje El argot utilizado Las palabras.
La relación jerárquica entre emisor y receptor afecta a la fase de: Interpretación Percepción Feedback Análisis.
Motivos para no empezar un proyecto No hay suficientes datos o no tienen la calidad suficiente No tenemos un Sponsor La organización no puede asumir las pérdidas si se producen No hay planes de contingencia.
Afirmaciones sobre el camino crítico con precedencias Sólo puede haber una tarea crítica inicial Toda dependencia entre tareas críticas es crítica Las tareas son críticas o no lo son Sólo puede haber una tarea crítica final.
¿Cuál es el punto más crítico de la Gestión de las Comunicaciones? Controlar las reuniones Identificar a los Interesados Establecer la pauta para los nombres de los documentos Generar tan sólo la información mínima necesaria.
¿Qué elementos son importantes para un objetivo operacional? Que la métrica que sea objetiva La referencia (target) para una métrica concreta cualquiera La misión como definición de cómo se intenta conseguir la visión del sistema La referencia (target) para una de las métricas del objetivo operacional.
Los recursos disponibles dependen de: Las adquisiciones del proyecto Los histogramas de recursos Las necesidades del proyecto Los calendarios de los recursos.
El método COCOMO se aplica con la misma fórmula a todos los proyectos Pero los coeficientes varian según el tipo de aplicación a desarrollar Pero los coeficientes varian según el tipo de contrato Pero los coeficientes varian según el lenguaje de programación Pero los coeficientes varian según el tamaño del proyecto.
El Plan de proyecto debe incluir: La lista del estado de las peticiones de cambio El Plan de Financiación El Plan de Gestión de las Adquisiciones La organización del proyecto.
Posibles interesados (Stakeholders) de un proyecto: El vendedor del proyecto Un miembro del comité de empresa El gobierno El jefe de proyecto.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se discute el significado del título de la idea Se puede proponer lo contrario de otra idea ya presentada Se puede criticar una idea propuesta Es obligatorio dar alguna idea al llegarte el turno.
Los tipos de responsabilidades asignadas en la matriz de responsabilidades son: Soporte Responsable Definidor Aprobador.
Conceptos utilizados en el análisis cuantitativo de riesgos Nivel de un riesgo Nivel de control de un riesgo Nivel de identificación de un riesgo Nivel de impacto de un riesgo.
Metodologías estándares de Gestión de Proyectos CMMI PMBOK ITIL PRINCE2.
¿A qué modo de comunicación dedican más tiempo los directivos? A la lectura A la discusión A la escritura A hablar.
La creatividad se basa en Inteligencia Artificial Deducir de forma lógica Imaginar cosas nuevas Una búsqueda sistemática y organizada.
Canalizar la información es una actividad de liderazgo de: Motivación Desarrollo Dirección Presentación.
El hecho de que la curva acumulada de costes reales sea en un momento del proyecto superior a la prevista: Es siempre positivo para el proyecto Es siempre positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Puede ser positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre negativo para el proyecto.
Durante el proceso de comunicación el mensaje se deteriora Solamente si el receptor no está atento Principalmente en la parte del emisor Puede no deteriorarse Siempre.
Como debe ser el estilo de los documentos de la Gestión de Proyectos Con el máximo detalle Preciso Entretenidos Con el léxico adecuado al perfil del lector previsto.
Entre las actividades de Seguimiento y Control del Proyecto se incluyen Aprobar los cambios Gestionar las reservas Realizar las reuniones de seguimiento Administrar los contratos.
¿Qué conceptos son importantes para la reutilización? ¿A qué nivel se establece el repositorio de reutilización? ¿Cómo se financia el mantenimiento de los elementos reutilizables? ¿Quién la ha utilizado? ¿Quién es el autor?.
Como resultado de una gestión de cambios en un proyecto llave en mano puede suceder que: Partir un proyecto en dos fases y prolongar el plazo total de entrega no genere ninguna
penalización La corrección de un error en el diseño lo pague el cliente Un cambio en las especificaciones iniciales lo pague el proveedor Una reducción de la funcionalidad solicitada no implique una reducción en el precio del
proyecto.
El resumen ejecutivo Debe contener todas las conclusiones técnicas Es un resumen proporcional a la longitud del documento Se debe incluir en todos los documentos Debe incluir los puntos principales.
¿Qué otras actividades envían información o afecta a la Administración de contratos? La Gestión de Avales La planificación La Gestión de la Configuración El Testing.
Las dependencias de las tareas Dependen del método de estimación Las deciden los Interesados (Stakeholders) Las puede cambiar el Jefe de Proyecto para forzar un orden determinado de ejecución de
las tareas Se deducen de las restricciones físicas y legales del proyecto.
¿Qué significa una relación A PP B? Que la tarea B no puede empezar antes que haya empezado la tarea A Que ambas tareas han de empezar al mismo tiempo Que ambas tareas pueden empezar al mismo tiempo Que la tarea A no puede empezar hasta que haya empezado la tarea B.
Acepciones de Mando y Liderazgo utilizadas en Gestión de Proyectos Un Mando tiene capacidad de controlar la actividad de otros Un Líder tiene capacidad de controlar la actividad de otros Un líder es siempre un mando Un Líder tiene capacidad de influir en otros.
¿Cuándo se puede aplicar el trabajo en equipo? Cuando el equipo es muy maduro Cuando el equipo es muy inmaduro Cuando el equipo es inmaduro Cuando el equipo es maduro.
El Plan de Recursos Humanos contiene entre otros: La matriz de habilidades Las hojas de horas con las dedicaciones a cada tarea Las asignaciones de tareas a personas y equipos Los riesgos derivados del personal.
Reuniones para transmitir información Permiten una transmiosión rápida y fiable de información técnica No se deben realizar nunca Al no ser planificadas pertenecen a la comunicación informa Sirven para transmitir consignas.
La comunicación formal incluye: Actividades lúdicas de mejora del clima laboral Las reuniones no planificadas Reuniones creativas Sólo documentos formales.
La organización se refiere principalmente a: La jerarquía entre grupos de trabajo Los grupos de trabajo Las políticas a seguir Los estándares a seguir.
Los estándares externos Se utilizan individualmente Permiten una mejor coordinación entre organizaciones Son de obligado cumplimiento Los definen organismos públicos y / o asociaciones.
Tipos de elementos reutilizables Off the shelf Compilables Adaptables Interpretables.
Las reglas de utilización de los elementos se definen en Normas Estándares Procesos Actividades.
Desarrollo de elementos reutilizables Se deben mantener las compatibilidades con los cambios del entorno Se deben construir en un proyecto que sólo tenga como entregables los elementos reutilizables Se pueden construir en un proyecto que sólo tenga como entregables los elementos reutilizables Se pueden desarrollar dentro de un proyecto que desarrolla otros entregables.
Afirmaciones sobre la reutilización Todos los elementos son reutilizables Es necesario predefinir quien financiará el desarrollo de los elementos reutilizables Se necesita una garantía del traspaso de conocimientos Hay software que no tiene derechos de autor.
La filosofía e intención de cómo deben realizarse las actividades se define en: Las normas Las plantillas de documentos Los estándares Los procedimientos.
¿Qué tipo de organización es mejor? La privada La matricial La orientada a proyectos La jerárquica.
Los criterios a utilizar en la gestión y el desarrollo de proyectos se fijan en Release Notes Actas Normas Políticas.
Entre los tipos de culturas de gestión de TI Una Routine es más simple que una Variable Una Variable es más compleja que una Congruent Una Anticipating es más simple que una Congruent Una Steering es más compleja que una Variable.
Los cálculos del método COCOMO para mantenimiento de aplicaciones Se basan en los proyectos iniciales de forma lineal Se basan en los proyectos iniciales de forma exponencial Utilizan las mismas fórmulas que para los proyectos iniciales Son totalmente independientes de los proyectos iniciales.
Condiciones para poder aplicar el método COCOMO Tamaño mínimo 2.000 líneas de código Tamaño mínimo 1.000 líneas de código Tamaño máximo 200.000 líneas de código Tamaño máximo 100.000 líneas de código.
Algunas de las características de ponderación en el método COCOMO intermedio son: Calificación de los analistas Ejecución desde múltiples ubicaciones Uso de herramientas de desarrollo de software Entrada de datos on‐line.
El método COCOMO se aplica con la misma fórmula a todos los proyectos Pero los coeficientes varían según el tipo de aplicación a desarrollar Pero los coeficientes varían según el tipo de contrato Pero los coeficientes varían según el lenguaje de programación Pero los coeficientes varían según el tamaño del proyecto.
La duración del proyecto respecto a las líneas de código es Logarítmica Polinomial Exponencial Lineal.
Los pesos asociados a los factores del COCOMO intermedio, en función de la escala (VL, L,…) Algunos son decrecientes Algunos son crecientes Algunos son crecientes y decrecientes Algunos son decrecientes y crecientes.
Métodos de reestimación El método de las Analogías El método del Juicio de Expertos El método COCOMO El método de los porcentajes.
El coeficiente de corrección en el COCOMO intermedio Es un sumatorio Es un productorio Es un promedio Es una exponencial.
El método COCOMO es: Exponencial Logarítmico Lineal Polinómico.
En el método COCOMO El coste depende del esfuerzo La duración depende del esfuerzo El esfuerzo depende de la duración El coste depende de la duración.
El contrato incluye: Las condiciones de aceptación Las condiciones de pago La petición de ofertas El Statement of Work.
En los proyectos llave en mano: La responsabilidad del proyecto recae en el cliente El precio final está prefijado El ámbito del proyecto no se puede modificar La responsabilidad del proyecto recae en el proveedor.
¿Qué documentos genera el comprador? Aval Proposal Statement of work Requerimientos.
¿Cuándo finaliza el contrato? A la entrega de la aplicación Al finalizar la garantía A la aceptación del proyecto Después de la puesta en producción.
¿Qué afirmaciones son correctas? El aval que acompaña a las ofertas es siempre obligatorio La petición de ofertas incluye los requerimientos En un proyecto una persona puede ser comprador o vendedor, pero no ambos roles en paralelo. La petición de ofertas incluye la definición del trabajo a realizar.
¿Qué documentos prepara el comprador? La oferta La definición de los trabajos a realizar Pliego de restricciones técnicas Aval.
Elementos que pueden afectar a la fecha de cobro de una factura La liquidez del cliente Las condiciones de facturación Los días de pago del cliente Fecha de aceptación.
¿Qué otras actividades envían información o afecta a la Administración de contratos? La Gestión de Garantías La Gestión de Cambios La planificación La Gestión de la Configuración.
Qué tipos de elementos necesarios para el proyecto se obtienen mediante la Gestión de Adquisiciones Se compran licencias de software Servicios Se contratan seguros Se subcontrata personal para el proyecto.
Actividades de la administración de contratos Gestionar los avales Controlar los pagos y cobros asociados al contrato Adjuntar los cambios aprobados al contrato Controlar las garantías.
¿Qué tareas están incluidas en la Estructura de Desglose del Trabajo? Las de Gestión de RRHH Las de Desarrollo Las de Gestión de Adquisiciones Las de Aseguramiento de la Calidad.
¿Para qué sirve la Casa de la Calidad? Para analizar los requerimientos Para hacer la trazabilidad de los requerimientos Para priorizar los interesados (stakeholders) Para valorar los riesgos de los requerimientos.
Para todas las tareas se describe: Estimación de Riesgos Estimación de los recursos necesarios Restricciones Salidas.
El Enunciado del Trabajo: Incluye la Estructura de Desglose del Trabajo Incluye la lista de entregables Incluye el personal asignado al proyecto Está incluido en el plan del proyecto.
¿Para qué tareas se puede estimar el coste? Niveles de esfuerzo Tareas simples Tareas complejas Procesos.
La trazabilidad de los requerimientos Sirve para Controlar el Alcance del Proyecto Sirve para verificar el Alcance del Proyecto Sirve para estructurar el presupuesto de costes Sirve para construir la Casa de la Calidad.
¿Qué tipos de tareas producen directa o indirectamente un entregable? Hitos Tareas de control Tareas simples Tareas administrativas.
¿Qué modelo de flujo de trabajo puede incluir tareas complejas? Transaccional Administrativo A medida Compuesto.
El Plan de proyecto debe incluir El Plan de Gestión de Comunicaciones El Plan de Gestión de los RRHH La lista del estado de las peticiones de cambio El Plan de Gestión de las Adquisiones.
El modelo del proyecto se compone de … El modelo de los procesos El Plan de Proyecto El modelo de las Tareas El modelo de los flujos de trabajo.
La calidad del producto se comprueba mediante El control de calidad La mejora continua El Kaizen El aseguramiento de la calidad.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? La mejora continua cambia los procesos de desarrollo para alinearse con las estrategias de Dirección La mejora continua corrige los errores detectados en los entregables El aseguramiento de la calidad testea exhaustivamente el software para garantizar que no contiene errores El control de la calidad de los entregables incluye auditar como se han desarrollado.
¿Qué Test es imprescindible? Rendimiento Campo Aceptación Regresión.
Estándares qiue permiten certificar la calidad del proceso informático CMMI ISO 20000 ITIL PMBOK.
El método de desarrollo se comprueba mediante El aseguramiento de la calidad El control de calidad La mejora continua El Kaizen.
Las tres principales dimensiones de la calidad son: El control de calidad, el Kaizen y el Testing El aseguramiento de la calidad, el Kaizen y la mejora continua El aseguramiento de la calidad, el Kaizen y el Testing La mejora continua, el Testing y el Kaizen.
El control de calidad incluye: El Kaizen El Lean Management El Testing Las auditorías.
Principales tipos de Test Aceptación Configuración Instalación Validación.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? La metodología TMAP define una estructura de test en V. Metodologías como TMAP permiten asegurar la calidad Los cambios propuestos por la mejora contínua son siempre positivos Se puede certificar la calidad del producto mediante estádares como la ISO 9000.
La frase la calidad no cuesta se refiere a: La calidad no es relevante para el coste del proyecto La calidad no tiene coste La calidad cuesta menos que la no calidad No se puede medir el coste de la calidad.
¿Cuál es el mejor método de distribución de la información del proyecto? Aviso mediante correo de la publicación Adjunta a un correo electrónico Generada en el repositorio correspondiente En papel.
La comunicación formal incluye: Reuniones creativas Las reuniones no planificadas Actividades lúdicas de mejora del clima laboral Sólo documentos formales.
Las hojas de dedicación de recursos: Las prepara cada miembro del equipo para el Jefe de Proyecto Las prepara el Jefe de Proyecto para los Stakeholders Las prepara el Jefe de Proyecto para cada miembro del equipo Las prepara cada miembro del equipo para los Stakeholders.
Entre los documentos de gestión del proyecto se incluyen: El acta de constitución del proyecto Los informes de versión (release notes) El Plan de Proyecto Los informes de seguimiento.
¿Cuál es el punto más crítico de la Gestión de las Comunicaciones? Establecer la pauta para los nombres de los documentos Establecer plantillas para cada tipo de documento Identificar a los Interesados Controlar las reuniones.
El informe de seguimiento: Lo prepara el Jefe de Proyecto para los Stakeholders Lo prepara cada miembro del equipo para el Jefe de Proyecto Lo prepara cada miembro del equipo para los Stakeholders Lo prepara el Jefe de Proyecto para cada miembro del equipo.
La gestión de las expectativas de los Stakeholders se realiza principalmente mediante El Acta de Contitución del Proyecto El informe de seguimiento del proyecto Reuniones explicativas de la marcha del proyecto Los informes de dedicación de recursos.
La lista de interesados está incluida (directa o indirectamente) en: Catálogo de requerimientos Acta de constitución del proyecto Plan del proyecto Statement of Work.
¿Qué actividades de comunicación se deben planificar? Los documentos a producir La comunicación periódica a los Stakeholders de la marcha del proyecto La comunicación informal La participación en los foros de opinión.
¿Qué actividades se incluyen en la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto? Fijar la herramientas a utilizar para producir la información Fijar a quién se le va a distribuir la información Planificar las reuniones a realizar Fijar como se va a distribuir la información.
El proyecto no necesita financiación si: Los ingresos son siempre superiores a los costes Los costes son superiores a los ingresos en algún momento El acumulado de costes es mayor que el acumulado de ingresos en algún momento Los costes son siempre superiores a los ingresos.
Posibles características de los costes Unitarios por cada uso Fijos Indirectos Directos.
Métodos de estimación a utilizar Método de Parkinson Precio para ganar Analogía Top Down.
Durante la ejecución de un proyecto: Los ingresos pueden ser siempre superiores a los costes Los ingresos pueden ser mayores que los costes Los costes pueden ser mayores que los ingresos Los costes han de ser superiores a los ingresos.
El hecho de que la curva acumulada de costes reales sea en un momento del proyecto inferior a la prevista: Puede ser positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre negativo para el proyecto Es siempre positivo para el proyecto.
Los modelos algoritmicos se basan principalmente en cálculos: Logarítmicos Exponenciales Polinómicos Lineales.
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas?: El principal problema con el método de estimación Price to Win son las pérdidas que genera El método de estimación de la Analogía se puede aplicar siempre El método de estimación de expertos se puede aplicar siempre El problema del método de Parkinson es que utiliza los recursos disponibles.
El proyecto necesita financiación obligatoriamente si: El acumulado de costes es mayor que el acumulado de ingresos en algún momento El acumulado de ingresos es mayor que el acumulado de costes en algún momento Los ingresos son siempre superiores a los costes Los ingresos son mayores que los costes en algún momento.
El hecho de que la curva acumulada de costes reales sea en un momento del proyecto superior a la prevista: Es siempre positivo para el proyecto Es siempre positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre negativo para el proyecto Puede ser positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente.
Modelos de estimación a no utilizar Top down Método de Parkinson Método de las Analogías Price to Win.
Al definir un workflow de producción se debe definir para cada fase Los costes asociados a cada actividad Descripción de las actividades a realizar Las personas responsables de su realización Elementos a producir.
¿Cuáles de las siguientes son herramientas de desarrollo? Archivadores para documentos en papel Analizadores de rendimiento (profilers) Profilers Máquina del café.
¿Qué conceptos son importantes para la reutilización? ¿Quién la ha utilizado? ¿Cómo se financia el mantenimiento de los elementos reutilizables? ¿Cómo se da a conocer los elementos reutilizables de los que se dispone? ¿Quién es el autor?.
En todo desarrollo a medida se deben considerar los siguientes subproyectos paralelos Software de la aplicación Organización (Orgware) Infraestructura (Hardware y conexiones de comunicaciones) Recogida de expectativas.
Se puede acortar enormemente el plazo de entrega de versiones completas Poniendo mucho más personal Mediante la división en subproyectos Mediante la metodología incremental RUP (en espiral) Con un wokflow que paralelice el desarrollo de las distintas versiones.
¿Qué incluye el subproyecto paralelo de organización (orgware)? Formación de usuarios Gestionar el nuevo reparto de tareas Auditar los procedimientos utilizados Cambio de cultura.
¿Qué tipos de derecho de autor existen? Por cada utilización del producto Por cada copia de software instalada Por cada usuario concurrente que lo utiliza Por cada servidor donde se ejecute el producto.
Herramientas que ayudan a mejorar la calidad del producto Depuradores De prototipado Profilers Compiladores.
¿Qué afirmaciones de las siguientes son ciertas? Un workflow de producción continua genera resultados más rápidamente que uno que paralelice la entrega de versiones El prototipado permite reducir el tiempo de desarrollo Un workflow de producción continua es más eficiente en coste que uno que paralelice la entrega de versiones Todos los proyectos se pueden dividir en subproyectos de una forma efectiva.
¿Cuáles de los siguientes son Flujos de trabajo especiales para el desarrollo de software? Procesos paralelos En espiral (Incremental) División en subproyectos Producción continua.
Diferencias de peso de las espectativas Las expectativas de los Interesados pesan más que las de los Afectados Las expectativas de los Afectados pesan más que de los Interesados Las expectativas de los Sponsors pesan más que las de los interesados Las expectativas de los Afectados pesan más que las de los Sponsors.
Elementos importantes en la Clarificación del Proyecto Como se va a financiar el proyecto Que productos se deben producir en el proyecto Averiguar quienes son los Stakeholders Establecer los objetivos del proyecto.
Entre las actividades de Seguimiento y Control del Proyecto se incluyen Aprobar los cambios Realizar las reuniones de seguimiento Administrar los contratos Gestionar las reservas.
Entre las actividades de Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto se incluyen: Enviar y recibir información Aprobar los cambios Realizar las reuniones de seguimiento Facilitar la resolución de conflictos.
El Acta de Constitución del Proyecto Es un documento que se actualiza periódicamente Es un documento que no se modifica nunca una vez aprobado Es un documento que se modifica tan solo a petición del Sponsor Es un documento que modifica el Jefe de Proyecto cuando quiere gestionar las expectativas de los Stakeholders.
Entre las actividades de Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto se incluyen: Realizar las adquisiciones Implementar los cambios aprobados Generar las auditorías e informes de problemas Rehacer las previsiones.
¿Qué debe incluir un Plan General del Proyecto? Las métricas a utilizar durante el proyecto Los entregables a producir Los requerimientos La lista de interesados.
¿Qué información debe incluirse en el Acta de Constitución del Proyecto? Las necesidades del negocio a resolver Requerimientos detallados Los interesados Las limitaciones del proyecto.
Entre las actividades de Seguimiento y Control del Proyecto se incluyen: Desarrollar el equipo de trabajo Auditar los riesgos Medir la eficiencia del equipo de trabajo Cumplir las normas y procedimientos.
¿Qué planes específicos se incluyen en el plan de proyecto? El Plan de Gestión de Cambios El Plan de Constitución del Proyecto El Plan de Gestión de Costes El Plan de desarrollo.
Todas peticiones de cambios se: Implementan Incorporan al contrato Valoran Gestionan.
Como resultado de una gestión de cambios en un proyecto cerrado puede suceder que: La corrección de un error en el diseño lo pague el cliente Una reducción de la funcionalidad solicitada no implique una reducción en el precio del proyecto Partir un proyecto en dos fases y prolongar el plazo total de entrega no genere ninguna penalización Un cambio en las especificaciones iniciales lo pague el proveedor.
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? Se debe auditar el proceso de Cierre del Proyecto Siempre se generan nuevos elementos reutilizables en un proyecto La gestión de cambios incluye a la gestión de la configuración La gestión de la configuración incluye la gestión de cambios.
La gestión de Cambios desarrolla sus actividades durante: La finalización del proyecto La gestión de la ejecución del proyecto La planificación del proyecto El seguimiento y control del proyecto.
¿Cuáles de las siguientes son actividades habituales durante el cierre del proyecto? Aceptación del Proyecto Actualización de los elementos reutilizables Cierre de la Garantía Archivado de la historia del proyecto.
Un cambio aprobado puede impactar en (afectar )a: Un programa ya desarrollado El Análisis Funcional Los requerimientos iniciales Un programa aún no desarrollado.
¿Cuáles de las siguientes son líneas de base estándares? Línea Base del Contrato Línea Base Alfa Línea Base de expectativas Línea Base de Documentos.
Responsabilidades de la Gestión de la Configuración Fijar los nombres a utilizar para las tablas, programas, clases, documentos,… Generar las nuevas versiones de entregables Generar los release notes Corregir los errores detectados.
¿Qué líneas de base son imprescindibles? Línea Base Alfa Línea Base del Prototipo Línea Base Beta Línea Base del Contrato.
¿Quiénes pueden ser miembros con voz y voto del Comité de Gestión de Cambios? El usuario clave El Jefe de Proyecto El vendedor o representante del proveedor El Delegado del Comprador que firma el contrato.
Algunos roles habituales pueden ser: Jefe de proyecto Facilitador Perseguidor Responsable de producto.
El Plan de Recursos Humanos contiene entre otros: La matriz de responsabilidades Los riesgos derivados del personal Las hojas de horas con las dedicaciones a cada tarea Las asignaciones de tareas a personas y equipos.
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? Un rol lo puede tener más de una persona Una persona puede tener más de un rol Un puesto de trabajo puede requerir más de un rol Un rol requiere un determinado nivel de habilidades.
Características que debe tener una Matriz de Habilidades Todas las casillas deberían estar rellenadas En cada columna (por habilidad) debería haber 2 personas con nivel funcional o experto Conviene que la matriz sea lo más densa posible En cada fila (por persona) debería haber al menos 1 nivel funcional o experto.
Las tareas de adquisición del equipo de proyecto siguen el siguiente orden: Reclutar, Contratar, Seleccionar, Formar Reclutar, Contratar, Asignar, Formar Seleccionar, Contratar, Reclutar, Asignar. Seleccionar, Reclutar, Formar, Asignar.
Posibles pasos en la adquisición del equipo del proyecto Contratar Liderar Reclutar Seleccionar.
Actividades para mejorar las habilidades del equipo Formación en cadena Refuerzo positivo Delegación de responsabilidades Liderazgo consultivo.
La matriz de responsabilidades define: Las responsabilidades de de cada equipo respecto a la WBS Las responsabilidades de cada equipo respecto a cada tarea Las responsabilidades de cada rol respecto a la EDT Las reponsabilidades de cada rol respecto a cada tarea.
Actividades principales para el desarrollo del equipo: Motivar al equipo Liderar el equipo Potenciar el trabajo en equipo Asignar tareas al equipo.
¿Cuáles de las siguientes son actividades de la Gestión de Riesgos? La identificación de los Riesgos La provisión contractual El aseguramiento de la Calidad Realizar las tareas necesarias para poder aplicar los planes de contingencia.
Métodos de gestión de riesgos Control de los riesgos Reservas Ejecución de planes de contingencia Provisión contractual.
¿Cuándo replantearse un proyecto? Cambio de Sponsor Cambio de Jefe de Proyecto Cambios importantes en el ámbito del proyecto Cambios importantes en el equipo de desarrollo.
Motivos para no empezar un proyecto No tenemos un Sponsor La organización no puede asumir las pérdidas si se producen No hay suficientes datos o no tienen la calidad suficiente La exposición externa es demasiado grande.
Los riesgos Internos no Técnicos incluyen Financiación disponible Complejidad o tamaño del proyecto Licencias Planificación.
¿Qué afirmaciones son ciertas? El análisis de riesgos se realiza tan solo al principio del proyecto No es imprescindible hacer un análisis de riesgos El análisis de riesgos se actualiza periódicamente El análisis de riesgos se actualiza cada vez que se descubre un nuevo riesgo.
Conceptos utilizados en el análisis cuantitativo de riesgos Nivel de control de un riesgo Nivel de impacto de un riesgo Nivel de identificación de un riesgo Nivel de un riesgo.
¿Qué tipos de riesgos hay? Externos predecibles No identificados Técnicos Ignorados.
Principales Clases de Riesgos Incontrolados Legales Técnicos Riesgos no identificados.
¿Qué tipos de respuesta se pueden aplicar a un riesgo? Mitigar los efectos del riesgo Analizar el riesgo Evitar el riesgo Ignorar el riesgo.
¿Qué significa una relación A PP B? Que la tarea A no puede empezar hasta que haya empezado la tarea B Que ambas tareas pueden empezar al mismo tiempo Que la tarea B no puede empezar antes que haya empezado la tarea A Que ambas tareas han de empezar al mismo tiempo.
En un proyecto bien planificado… Pueden haber underworks Pueden haber overworks Las tareas se deben ejecutar la más tarde posible Las tareas se deben ejecutar lo antes posible.
Si en el workflow de un proyecto ... No hay bucles, se puede calcular la duración mínima del proyecto Si hay bucles, se puede calcular la duración mínima del proyecto No hay bucles, no se puede calcular la duración mínima del proyecto Si hay bucles, es imposible calcular la duración mínima del proyecto.
Los informes de horas como base para el seguimiento de la Gestión del Tiempo del Proyecto No son necesarios Se utilizan para comunicarle a los interesados (stakeholders) el nivel de productividad del equipo Sólo sirven para facturar las horas realizadas Sólo sirven para el proyecto en curso y no afectan a otros proyectos.
El camino crítico de un proyecto … Es una única secuencia desde una tarea inicial a una tarea final En caso de que el camino crítico calculado incumpla alguna de las condiciones que debería cumplir sólo puede deberse a un error en el cálculo Puede ser discontinuo Siempre se puede calcular.
Considerar la disponibilidad de recursos en una planificación No afectará a la duración mínima del proyecto Puede incrementar la duración mínima del proyecto Incrementará la duración mínima del proyecto Puede no afectar a la duración mínima del proyecto.
Características de los Calendarios para la planificación de los proyectos soportadas por las herramientas Además de información sobre la disponibilidad temporal se puede encontrar información económica sobre los recursos Habitualmente hay un calendario para cada recurso reutilizable Es imprescindible un calendario para el proyecto Siempre se puede definir un calendario para una tarea.
Características de los diagramas de representación de la planificación de las tareas de un proyecto En los diagramas de Gantt es obligatorio representar las flechas con las dependencias entre tareas Los diagramas de Gantt contienen la misma información que los diagramas de precedencias En los diagramas de Gantt hay más información que en los diagramas de precedencias Deben ser siempre en forma gráfica (Pert, Gantt).
La información base para que el jefe de proyecto sepa si el proyecto se está desviando del plan se obtiene de… El informe de dedicación de recursos Los informes de versión (release notes) El informe de cambios aprobados El informe de seguimiento.
Problemas con la disponibilidad de recursos Ambas situaciones, tanto la falta de recursos (overwork) como el exceso de recursos (underwork) son igualmente problemáticas Una situación de exceso de recursos (underwork) es peor que una de falta de recursos (overwork) Una situación de falta de recursos (overwork) es peor que una de exceso de recursos (underwork) Ninguna de las situaciones, tanto la falta de recursos (overwork) como el exceso de recursos (underwork) son problemáticas porque siempre se pueden resolver.
El método de punto de función se aplica a Aplicaciones de Inteligencia Artificial Aplicaciones de gestión empresarial Aplicaciones de programación matemática Cualquier tipo de aplicación.
Cuales de las siguientes afirmaciones sobre métricas y estimaciones son ciertas: Las estimaciones se basan en las métricas Las diferencias entre la estimación inicial y la final afecta a la evaluación de las futuras métricas La diferencia entre las métricas iniciales y la final afecta a la evaluación de las futuras estimaciones Las métricas se basan en las estimaciones.
En las métricas orientadas a tamaño una variable de derivada habitual es Errores producidos durante los tres primeros meses de uso de la aplicación por KDLC Miles de líneas de código por KDLC Coste por KDLC Páginas por KDLC.
Los resultados de las métricas de tamaño y las funcionales: Son independientes Son proporcionales pero la proporción depende de otros factores Son exponenciales Son proporcionales con una proporción fija.
Las métricas de calidad incluyen Aumento neto de la productividad de los usuarios Integridad de la información Tiempo transcurrido entre mantenimientos Número de errores detectados durante un período de tiempo.
El método del punto de función es Logarítmico Lineal Exponencial Polinómico.
Algunas de las características de ponderación en el método del punto función corregido son: Uso de herramientas de desarrollo de software Ejecución desde múltiples ubicaciones Calificación de los analistas Entrada de datos on‐line.
En las métricas orientadas a tamaño una variable de referencia habitual es Total coste producido Total de líneas de código producidas Total de páginas producidas Total de errores producidos durante los tres primeros meses de uso de la aplicación.
El método del punto función toma como variables de referencia Las salidas de información (listados) Ficheros externos de intercambio Algoritmos complejos utilizados Miles de líneas de código producidas.
El método del punto función se basa en Medir el volumen del diseño Medir la organización del diseño Medir la complejidad del diseño Medir la calidad del diseño.
Elementos motivadores El refuerzo positivo Alentar el trabajo en equipo Permitir la participación Tareas burocráticas necesarias.
¿Cuáles de los siguientes son factores Higiénicos? Promoción. Estatus. Salario. Compañerismo.
¿Qué es la motivación? Es un impulso a la acción. Se basa en una necesidad no cubierta Es una fuerza interna Es un autoestímulo (estímulo interno).
¿Cuáles de los siguientes son estímulos motivadores? Supervisión Tratamiento igualitario. Tratamiento con equidad. Política y Organización de la empresa.
¿Cuáles de los siguientes son factores Motivadores? Supervisión Promoción. Salario. Política y Organización de la empresa.
¿Qué parejas de niveles de necesidad / factores son correctas? Seguridad ‐ Política y Organización de la Compañía. Estatus ‐ Relaciones con los subordinados. Estatus ‐ Responsabilidad. Pertenencia ‐ Calidad de la Supervisión.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta? Si están cubiertos los factores Higiénicos se produce satisfacción Si están cubiertos los factores Motivadores se produce satisfacción. Si no están cubiertos los factores Motivadores se genera insatisfacción Si falta un factor Higiénico se produce insatisfacción.
Según Maslow: Si las necesidades básicas y de pertenencia, un estímulo en el Estatus puede ser efectivo. Si las necesidades básicas, de pertenencia y de seguridad están cubiertas, un estímulo en el EGO puede ser efectivo. Si las condiciones de trabajo son malas, un aumento en la seguridad de empleo puede ser efectivo Si las necesidades básicas y de seguridad están cubiertas, un estímulo en la autorrealización puede ser efectivo.
¿Qué teoría postula que "Hay que tener confianza, potenciar la comunicación y establecer relaciones sociales con los subordinados"?. Método de Parkinson Teoría de los dos factores Teoría Z Teoría Y.
Elementos desmotivadores Problemas en la vida personal La falta de igualdad La presión La injusticia.
Estrategias de negociación Discutir para imponer el criterio propio Todos ganan Siempre conseguir el pacto al precio que sea Gana el mejor.
Fases y etapas del proceso de negociación Sinergia Análisis posterior Acuerdo Acercamiento.
¿En qué fase se hacen propuestas durante una negociación? Acuerdo Información Sinergia Distanciamiento.
¿En qué fase se debe tomar la iniciativa sin ceder a las presiones durante una negociación? Acercamiento Sinergia Preparación previa Información.
¿Qué principios deben regir una negociación? La negociación debe realizarse entre iguales Insistir en utilizar criterios objetivos Ocultar el máximo de información a la otra parte El objetivo principal debe basarse en la teoría "Win‐Win".
Recomendaciones para la fase de acuerdo Celebrar el éxito de la negociación con la otra parte para mejorar las
relaciones futuras Insistir hasta que acepten nuestra propuesta Una vez cerrado el acuerdo, conceder algún beneficio adicional, si el margen lo permite Negociar mediante acuerdos parciales sucesivos.
¿Qué se debe fijar al planificar las concesiones? Fijar que concesiones son importantes y que contrapartidas pueden compensarlas Si son habituales en el sector Que sean fáciles de cumplir Que no nos cuesten mucho económicamente.
Consideraciones sobre los objetivos de una negociación Planificar las contrapartidas a pedir Conviene prever las necesidades de la otra parte Deben ser realistas, pero suponer un cierto desafío Planear una estrategia "Win‐Win".
¿De qué elementos se compone una negociación? Los objetivos a conseguir El marco de la negociación Los productos o servicios sobre los que se negocia La naturaleza de la negociación.
Habilidades que debe tener un negociador Flexibilidad Empatía Asertividad Agresividad.
Actividades de la Finalización del Proyecto Verificar el Alcance Cerrar la Fase Gestionar las Expectativas de los Interesados Cerrar las Adquisiciones.
Actividades del Inicio del Proyecto Recopilar los requisitos Identificar a los interesados Desarrollar el acta de constitución del proyecto Definir las actividades.
Actividades de la Planificación del Proyecto Definir el alcance Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Identificar a los interesados.
Habilidades necesarias para la gestión de proyectos Trabajo en equipo Programación Planificación Análisis.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto.
Determinar el Presupuesto está incluido en el Área de Conocimientos de Gestión de Costes del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto.
Informar del Desempeño está incluido en el Área de Conocimientos de: Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Actividades de la Ejecución del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Distribuir la información Administrar las Adquisiciones.
Algunas Áreas de conocimiento son: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Cambios Gestión de los Errores.
Actividades del Seguimiento y Control del Proyecto Realizar el Aseguramiento de la Calidad Informar del Desempeño Verificar el Alcance Gestionar las expectativas de los Interesados.
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) contienen habitualmente tareas repetidas? Los que son a medida (Ad Hoc) Los transaccionales (Transaction workflow) Los administrativos (Administrative workflow) Los que contienen tareas complejas.
Algunos tipos de referencia (target) pueden ser Ratios Orales Absolutos Verbales.
¿Qué elementos son importantes para un objetivo operacional? La referencia (target) para una métrica concreta cualquiera El objetivo (Goal) Que la métrica que sea objetiva La misión como definición de cómo se intenta conseguir la visión del sistema.
Las metodologías públicas y libres de gestión de proyectos incluyen habitualmente Las actividades a realizar dentro de los procesos Los procesos y su descripción Los roles que realizan las actividades Los procedimientos a utilizar.
¿Qué es necesario para que se considere un éxito un proyecto? Que el producto final cumpla los requerimientos iniciales Que el producto final cumpla los requerimientos iniciales Que el coste del proyecto sea inferior al planificado inicialmente Que no se utilicen más recursos de los planificados inicialmente.
Posibles interesados (Stakeholders) de un proyecto Un miembro del comité de empresa El jefe de proyecto Un miembro del equipo de desarrollo El director financiero que paga un proyecto de soporte a las ventas.
Los procesos incluidos en la metodología PMBOK son: Proceso de seguimiento Proceso de Iniciación Proceso de control Proceso de planificación.
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) se pueden planificar temporalmente? Los que son a medida (Ad Hoc) Los administrativos (Administrative workflow) Los que contienen tareas complejas Procesos paralelos.
¿Qué define a un Sistema? La Misión La visión del sistema El Sistema de Visión La métrica.
¿Cuál es la ordenación correcta de más general a más concreto? Política, Estándar, Procedimiento y Norma Procedimiento, Norma, Política y Estándar Estándar, Política, Norma y Procedimiento Estándar, Norma, Procedimiento y Política.
Acciones importantes de una presentación Cuerpo de la presentación bien estructurado Cierre que incite a la acción Actividades del perseguidor después de la presentación Apertura motivadora.
¿Cómo controlar a un "Simpático" durante una presentación? Proponerle que continúe él la presentación Echarlo de la presentación No criticarlo delante del grupo Hacerle preguntas fáciles para ayudarle a intervenir.
Preguntas a plantearse al preparar una presentación ¿QUÉ vamos a presentar? ¿Con qué estructura? ¿CUÁNTO nos va acostar? ¿Será rentable esa inversión? ¿POR QUÉ la realizamos? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿CUÁNDO la vamos a realizar? ¿A qué hora?.
¿Qué problema(s) principal(es) tenemos con el auditorio de una presentación? El número de asistentes El nivel de interés en la presentación El nivel de formación de los asistentes El Status de los asistentes.
Movimientos y gestos inadecuados durante una presentación No mirar al auditorio como muestra de respeto Cogerse a la mesa o al atril para que no se note que estamos nerviosos Movimientos pausados Contar chistes.
Hábitos a evitar durante una presentación Acompañar la palabra con el gesto Hablar con las manos en los bolsillos Jugar con algún objeto mientras se habla Escribir de espaldas al auditorio.
¿Cómo controlar a un "Indeciso"? Hacerle preguntas difíciles Alabar sus intervenciones Criticar su indecisión Presionarlo para que decida.
Orden correcto de las fases de una presentación según su importancia para la reunión Cierre, Apertura, Cuerpo Apertura, Cierre, Cuerpo Apertura, Cuerpo, Cierre Cuerpo, Apertura, Cierre.
Elementos de una presentación El número de asistentes El tema Los medios El presentador.
¿En que orden se deben presentar los siguientes conceptos? Características, Beneficios, Ventajas Características, Beneficios, Ventajas Ventajas, Beneficios, Conclusiones Beneficios, Ventajas, Características.
El precio de las licencias puede incluir Garantía Mantenimiento Formación Manuales.
Tipos de contrato más habituales para el desarrollo de software Precio cerrado Concurso público Adjudicación directa Precio unitario (licencias de uso).
Tipos de elementos a considerar para calcular el precio de un proyecto llave en mano: Costes de la producción de los entregables Costes de materiales utilizados Beneficio a conseguir Coste de los riesgos.
Servicios a concretar si están incluidos o no en un contrato llave en mano: Instalación Migración de datos antiguos Garantía Ayuda a la puesta en marcha.
Como estimar el coste de una tarea En base a la métrica de puntos función En función de los recursos necesarios y el tiempo previsto de uso del recurso En función del calendario del recurso Con el método COCOMO.
Relación entre presupuesto y oferta Una oferta contiene un presupuesto Un presupuesto contiene una oferta Un presupuesto es una oferta salvo que forma parte de ella Una oferta es un presupuesto salvo que forme parte de él.
Un contrato por administración debería incluir Garantía Tipo de dedicación (continua o esporádica) Tarifas según el tipo de servicio Condiciones de la prórroga.
Relación entre oferta y contrato Una oferta es un contrato si no lo contiene explícitamente Una oferta contiene un contrato Un contrato es una oferta si no la contiene explícitamente Un contrato contiene una oferta.
Elementos que debe incluir una oferta Un presupuesto Una fecha de caducidad Una firma Un contrato.
Elementos que debe incluir un contrato Lista de entregables Condiciones de la garantía, salvo que no haya garantía Forma de Pago Lista de Stakeholders.
Alteraciones que se pueden realizar en una planificación temporal, sin alterar ni el plazo total de ejecución, ni el esfuerzo de ninguna tarea: Substituir unas tareas por otras Extender la duración de una tarea (dentro de la holgura), pero reducir el % utilización de
los recursos proporcionalmente Retrasar el inicio de una tarea (dentro de la holgura Partir una tarea y reorganizar el plan.
¿Qué es un Plan de Mejora? Un Plan para mejorar las condiciones de trabajo del equipo Un Plan para mejorar la Organización Un Plan para optimizar los resultados del proyecto Un Plan para optimizar la operativa de la gestión de proyectos.
¿Qué es la Misión de un Sistema? Son los objetivos a conseguir Es el conjunto de misiones asignadas a sus miembros Son los resultados esperados del Sistema Es la definición de cómo vamos a conseguir los objetivos globales.
El Plan de Gestión de Comunicaciones incluye La información que debe llegar a los Stakeholders y su periodicidad Los documentos del proyecto a generar y su estructura Las redes y el software de comunicaciones a utilizar Los procesos de comunicación informal.
Asignación de roles a personas: Una persona puede tener mas de un rol en un proyecto Una persona puede tener más de un rol en cada tarea Una persona puede tener simultáneamente mas de un rol en varios proyectos simultáneos Un rol puede estar assignado a más de una persona en una tarea.
El objetivo de los documentos del proyecto es: Comunicar mediante formularios y plantillas Comunicar informalmente Comunicar eficientemente Comunicar toda la información.
¿Para que nos puede servir una provisión Contractual? Para traspasar los riesgos de gestión del proyecto Para reducir los riesgos en el ámbito del proyecto Para reducir los riesgos en la calidad del proyecto Para mitigar los riesgos con las Adquisiciones del Proyecto.
¿Para qué sirve siempre un proyecto? Para mejorar la organización Para cumplir los requerimientos iniciales Para ganar dinero Para cumplir todas las espectativas de los Stakeholders.
¿Dónde radica la motivación? En el Jefe que motiva En el propio trabajo En la propia persona En el entorno social.
La información oral en cadena: Permite transmitir la información correcta a una serie de personas Se deforma Forma parte de la comunicación informal Es necesaria.
El Plan de Proyecto: Es un documento invariante durante la vida del proyecto Es un documento que sólo cambia cuando se produce un riesgo Es un documento que cambia al final de cada fase Es un documento que cambia periódicamente (regularmente).
Los métodos de estimación de Costes: Generan el histograma de necesidades de financiación Generan el Plan de Pagos Generan el Plan de Ingresos Generan el control de inversión.
De los distintos métodos de planificación temporal Un PERT es más potente que un grafo de precedencias Un CPM es más potente que grafo de precedencias Un Diagrama de Gantt contiene más información que un PERT Un CPM contiene más información que un PERT.
¿Que Baseline incluye más funcionalidades Contract Baseline Prototype Baseline Field Baseline Performance Evaluation Baseline.
Un Plan es: Una herramienta para garantizar que se conseguirán los objetivos Una herramienta para saber porqué no se conseguirán los objetivos Es un modelo de Sistemas, versionado y reutilizable Un modelo del proceso.
¿Qué Cultura de Desarrollo de Software de las Organizaciones precisa de un buen informe de final de proyecto?: Congruent Anticipating Steering Variable.
La gestión de las expectativas de los Stakeholders se realiza principalmente mediante Los informes de dedicación de recursos Reuniones explicativas de la marcha del proyecto El Acta de Constitución del Proyecto El informe de seguimiento del proyecto.
El método de desarrollo se comprueba mediante El Kaizen El control de calidad La mejora continua El aseguramiento de la calidad.
¿Qué teoría postula que "El ser humano únicamente se usa una pequeña parte de las capacidades y potencialidades de las personas"?. Teoría X. Teoría de los dos factores. Teoría Y. La teoría de Maslow.
Reuniones para transmitir información Al no ser planificadas pertenecen a la comunicación informa Permiten una transmisión rápida y eficiente de información técnica Sirven para transmitir consignas Acostumbran a ser periódicas.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? Los cambios propuestos por la mejora continua son siempre positivos Metodologías como TMAP permiten asegurar la calidad Se puede certificar la calidad del producto mediante estándares como la ISO 9000 La metodología TMAP define una estructura de test en V.
Actividades de la Ejecución del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Desarrollar el Equipo del Proyecto Distribuir la información Administrar las Adquisiciones.
¿Un modelo de proceso siempre incluye? Tareas complejas Subprocesos Tareas simples Hitos.
Bloqueos a la comunicación La jerarquía El tamaño de la organización Los factores emocionales La falta de tiempo.
¿Cuáles de las siguientes son herramientas de desarrollo? Analizadores de rendimiento (profilers) Registros de auditoría Reloj para fichar las entradas / salidas Archivadores para documentos en papel.
¿Qué tipo de organización es mejor? La jerárquica La orientada a proyectos La privada La matricial.
La lista de interesados está incluida (directa o indirectamente) en: Plan del proyecto Catálogo de requerimientos Acta de constitución del proyecto Statement of Work.
¿Qué tipo de actitud de escucha permite un mejor feedback? Evaluación Consejo Interrogatorio Interpretación.
¿Qué estilo de liderazgo permite una toma de decisiones más rápida? Autoritario Dictador Democrático Vendedor.
Los factores principales que definen un estilo de liderazgo son: La conducta de desarrollo del equipo La conducta de relación con el equipo La organización del trabajo La conducta de toma de decisiones.
El pensamiento lateral se basa en Una búsqueda sistemática y organizada La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos Deducir de forma lógica Copiar soluciones laterales.
El las reuniones de Brainstorming (Tormenta de ideas) se necesitan los roles de: Secretario de pizarra Secretario El animador Controlador de tiempo.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se descartan ideas no viables Se generan ideas Se agrupan las ideas generadas Se analizan las ideas.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se puede criticar una idea propuesta Se puede proponer cualquier idea Es obligatorio dar alguna idea al llegarte el turno Se puede repetir una idea anterior.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se transmiten consignas Se buscan posibles soluciones a un problema Se aprueban fases del desarrollo Se revisan trabajos realizados.
Técnicas de trabajo en equipo Diagramas Causa ‐ Efecto Técnicas estadísticas Una búsqueda sistemática y organizada Análisis de Pareto.
Técnica 6‐3‐5 Participan 6 personas Cada una escribe en total 8 ideas No se pueden repetir ideas dentro del mismo documento Se puede realizar a través de correo electrónico.
La creatividad se basa en Deducir de forma lógica La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos Técnicas de comunicación Una búsqueda sistemática y organizada.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) En una segunda fase se agrupan las ideas sobre el mismo tema Se puede rebatir la idea propuesta por otro participante Se apuntan todas las ideas propuestas en la pizarra, aunque sean tonterías Se evalúan las ideas tal como se proponen para ver si se nos ocurren nuevas ideas derivadas de la idea presentada.
La innovación se basa en Imaginar cosas nuevas Una búsqueda sistemática y organizada La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos Técnicas de comunicación.
Los estilos de dirección de reuniones Lo más importante es cumplir con las normas y procedimientos establecidos Es mejor no coartar a los participantes y dejar que la reunión fluya naturalmente sin cortapisas Para mantener el orden durante la reunión se puede ser autoritario Hay que aprender con experiencia a mejorar el estilo de dirección de reuniones.
Reuniones para transmitir información Sirven para transmitir consignas No se deben realizar nunca Permiten una transmisión rápida y eficiente de información técnica Acostumbran a ser periódicas.
Las reuniones de análisis de oportunidades Sirven para que personas del mismo perfil alineen sus criterios Son importantes, pero no son urgentes, y se deben planificar cuando todos
los participantes tengan tiempo disponible Se planifican aprovechando huecos en la planificación, para no afectarla Son tan importantes que cualquier horario es bueno.
¿Cuáles de los siguientes son puntos clave durante la reunión? Mantener la reunión enfocada Apertura motivadora Que todos participen Recoger en el acta todo lo discutido.
Reuniones de seguimiento Hay que reducir su duración Hay que reducir el número de participantes Requieren preparación previa por parte de los asistentes Hay que reducir su coste.
Condiciones para las reuniones Los jefes pueden atender sus llamadas durante las reuniones Si no se han podido preparar con antelación, se debe dedicar una primera parte a la lectura de la documentación proporcionada La información utilizada durante una reunión pasa a considerarse pública Sólo se deben permitir las interrupciones importantes.
El éxito de la reunión dependerá de los siguientes factores De que se cumplan los acuerdos conseguidos durante la reunión De que haya agua y galletas para evitar las interrupciones Que se traten todos los temas del orden del día (agenda de la reunión) Las actitudes y aportaciones de los participantes.
Algunos roles específicos de las reuniones son: El perseguidor El secretario de pizarra El controlador de tiempo El espía.
Problemas habituales con las reuniones Conflictos personales Preparación nula Excesiva cantidad Duración exagerada.
¿Cómo detener al charlatán? Decidir no convocarlo más a una reunión Esperando al siguiente aviso del controlador de tiempo Preguntándole si ya ha expuesto todo lo que tenía que decir Hacer un resumen de lo dicho y pasarle la palabra a otro participante.
¿Qué relación existe entre grupos y equipos? Los equipos son más eficientes que los grupos Los grupos requieren más tiempo para tomar decisiones Ambos están liderados Los grupos son más eficientes que los equipos.
¿Qué distribución de perfiles es mejor en un equipo? Todos los miembros tienen perfiles distintos Todos los miembros tienen el mismo perfil La mitad tienen un perfil técnico y la otra mitad un perfil comercial Tanto da el perfil de los miembros del equipo.
¿Qué estilo de liderazgo es más adecuado para potenciar al máximo el trabajo en equipo? El Coordinador El Autoritario El Promotor El Consultivo.
¿Cuándo se puede aplicar el trabajo en equipo? Cuando el equipo es muy inmaduro Cuando el equipo es inmaduro Cuando el equipo es muy maduro Cuando el equipo es maduro.
En un grupo, sus miembros Desconfían de los compañeros, y no conocen ni comprenden sus objetivos Trabajan para un objetivo común Gestionan mejor los conflictos internos Son alentados a desarrollar sus habilidades y a aplicarlas al trabajo en beneficio de todos.
Requisitos para que pueda existir un equipo Un liderazgo autoritario que controle los equipos Que exista un objetivo común, conocido y comprendido por todos Debe existir un buen clima de relación humana entre todos Debe existir un trabajo efectivo que realizar.
Desventajas del trabajo en equipo Siempre se necesitan más recursos para conseguir el mismo objetivo que sin trabajar en equipo No se puede aplicar cuando el equipo es muy inmaduro Cuesta más gestionar los conflictos internos El equipo no se responsabiliza de las decisiones que toma el jefe.
En un equipo, sus miembros Desconfían de los compañeros, y no conocen ni comprenden sus objetivos Son alentados a desarrollar sus habilidades y a aplicarlas al trabajo en beneficio de todos Participan en la toma de decisiones que les afectan Gestionan mejor los conflictos internos.
Ventajas del trabajo en equipo Siempre se toman mejores decisiones Un mayor compañerismo Formación en cadena Información en cadena.
Aportaciones del trabajo en equipo Incrementar el trato humano dentro de la organización Conseguir siempre que se cumplan los objetivos Formación en cadena Información en cadena.
Los informes de seguimiento del proyecto Agrupan la información de los informes de horas Sólo se utilizan para informar a los interesados (stakeholders) la evolución del proyecto Contienen un análisis de riesgos actualizado Informan de las incidencias acaecidas.
Acepciones de Mando y Liderazgo utilizadas en Gestión de Proyectos Un Líder tiene capacidad de influir en otros Un Mando tiene capacidad de influir en otros Un Mando tiene capacidad de controlar la actividad de otros Un Líder tiene capacidad de controlar la actividad de otros.
¿Qué tipos de riesgos hay? Externos predecibles Internos impredecibles Ignorados Técnicos.
¿Quiénes pueden ser miembros con voz y voto del Comité de Gestión de Cambios? El usuario clave El Delegado del Comprador que firma el contrato El secretario del Comité de Gestión de Cambios El Jefe de Proyecto.
El las reuniones de Brainstorming (Tormenta de ideas) se necesitan los roles de: El soporte técnico Controlador de tiempo Secretario de pizarra Secretario.
El Feedback Si no hay otra opción es suficiente un Feedback genérico Es siempre necesario Puede iniciarlo el receptor Sirve para evaluar las capacidades del receptor del mensaje.
¿De qué elementos se compone una negociación? La naturaleza de la negociación. El marco de la negociación. La estrategia de negociación Los productos o servicios sobre los que se negocia.
El Plan de proyecto debe incluir: El Plan de Gestión de Comunicaciones La organización del proyecto El Plan de Financiación La lista del estado de las peticiones de cambio.
¿Qué conceptos son importantes para la reutilización? ¿A qué nivel se establece el repositorio de reutilización? ¿Cómo se da a conocer los elementos reutilizables de los que se dispone? ¿Cómo se financia el mantenimiento de los elementos reutilizables? ¿Quién es el autor?.
Como debe ser el estilo de los documentos de la Gestión de Proyectos Preciso Entretenidos Con el léxico adecuado al perfil del lector previsto No sexistas.
Entre los documentos de gestión del proyecto se incluyen: El Análisis Funcional Los informes de seguimiento El Plan de Proyecto Los informes de versión (release notes).
¿En qué fase se debe tomar la iniciativa sin ceder a las presiones durante una negociación? Sinergia Acuerdo Información Preparación previa.
¿Cuáles de los siguientes son factores Higiénicos? Seguridad Estatus. Compañerismo. Vida Privada.
La creatividad se basa en Técnicas de comunicación Una búsqueda sistemática y organizada La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos Imaginar cosas nuevas.
El Plan de Recursos Humanos contiene entre otros: La matriz de responsabilidades Los riesgos derivados del personal Las asignaciones de tareas a personas y equipos Las hojas de horas con las dedicaciones a cada tarea.
Tamaño de las tareas a planificar de un proyecto Siempre deben necesitar más de 20 horas de trabajo Es recomendable que necesiten entre 20 y 80 horas de trabajo Siempre deben necesitar entre 20 y 80 horas de trabajo Siempre deben necesitar menos de 80 horas de trabajo.
Durante el proceso de comunicación el mensaje se deteriora Siempre Puede no deteriorarse Solamente si el receptor no está atento Principalmente en la parte del emisor.
Posibles características de los costes Fijos Variables Directos Indirectos.
Requisitos para que pueda existir un equipo Objetivos particulares para cada miembro del equipo Debe existir un buen clima de relación humana entre todos Un liderazgo autoritario que organice los equipos Que exista un objetivo común, conocido y comprendido por todos.
Acciones importantes de una presentación Entregar una copia en papel como recordatorio Apertura motivadora Utilizar un proyector Actividades del perseguidor después de la presentación.
Problemas específicos de la comunicación en cadena Se incluye argot personal Se inventa información Se cambian las descripciones Se omite información.
¿Qué tipos de elementos necesarios para el proyecto se obtienen mediante la Gestión de Adquisiciones? Se contratan seguros Se subcontrata personal para el proyecto Se compran licencias de software Se subcontrata parte de las actividades a realizar.
Cuando hablamos por teléfono, ¿qué parte del mensaje es evaluable por el receptor? El paralenguaje Las palabras El argot utilizado La percepción.
¿Qué es la motivación? Es el resultado de un buen liderazgo Es un impulso a la acción. Se basa en una necesidad no cubierta Es una conducta dirigida a un fin.
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) se pueden planificar temporalmente? Los transaccionales (Transaction workflow) Producción continua Los que son a medida (Ad Hoc) Los administrativos (Administrative workflow).
La información base para que el jefe de proyecto sepa si el proyecto se está desviando del plan
se obtiene de… El informe de dedicación de recursos El informe de seguimiento El informe de cambios aprobados Los informes de versión (release notes).
Las tres principales dimensiones de la calidad son: El control de calidad, el Kaizen y el Testing El control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el Testing La mejora continua, el Testing y el Kaizen El aseguramiento de la calidad, el Kaizen y la mejora continua.
El Enunciado del Trabajo: Incluye los requerimientos Incluye las Peticiones de Ofertas Incluye el personal asignado al proyecto Está incluido en el plan del proyecto.
La filosofía e intención de cómo deben realizarse las actividades se define en: Los procedimientos Los estándares Las plantillas de documentos Las políticas.
La comunicación escrita: Forma parte de la comunicación no verbal Es más lenta que la oral Sólo es para documentos técnicos Sólo es para intercambiar información entre técnicos.
Los documentos deben incluir Toda la información técnica necesaria Gráficos y fotografías para hacer más ameno el documento Textos con colores para facilitar la lectura La máxima información disponible dentro del proyecto.
El objetivo de los documentos del proyecto es: Comunicar lo mínimo imprescindible Comunicar a todo el mundo Comunicar toda la información Comunicar informalmente.
El resumen ejecutivo No debe utilizar lenguaje técnico Es un resumen proporcional a la longitud del documento Debe contener todas las conclusiones técnicas Se debe incluir en todos los documentos.
Capítulos a incluir en todos los documentos Bibliografía Portada Resumen ejecutivo Historia del documento.
Tipos más frecuentes de documentos Largos y versionables Cortos y versionables Cortos y no versionables Largos y no versionables.
Características de la comunicación escrita: El estilo y aspecto del documento también transmite información Transmisible en cadena sin pérdida de información Revisable Reinterpretable.
La comunicación escrita Es siempre mejor que la oral Sólo es para intercambiar información entre técnicos Forma parte de la comunicación no verbal Es más lenta que la oral.
Las actas de reuniones son habitualmente Documentos cortos no versionables Documentos cortos versionables Documentos largos no versionables Documentos medios no versionables.
Como debe ser el estilo de los documentos de la Gestión de Proyectos Preciso Entretenidos No sexistas Con el léxico adecuado al perfil del lector previsto.
¿Para qué son útiles los estilos? Para facilitar la identificación de la estructura del documento Para garantizar el Copyright Para mejorar la compatibilidad entre productos Para facilitar la construcción de documentos por los neófitos.
Durante la recepción del mensaje el estado de ánimo puede afectar a la fase de: Percepción Evaluación Atención Feedback.
Forma(n) parte del mensaje El tono de voz La intención Las muecas La distancia interpersonal.
El paralenguaje incluye El argot El tono de voz El contacto visual Las palabras.
La información transmitida en un mensaje (Palabras, paralenguaje, comunicación no verbal): Debe ser coincidente Conviene que sea coincidente Puede ser coincidente Puede ser no coincidente.
Las ideas preconcebidas afectan a la fase de recepción del mensaje de: Percepción Interpretación Repetición Feedback.
La información oral en cadena: Forma parte del trabajo en equipo Forma parte de la comunicación informal Permite detectar problemas de motivación Permite transmitir la información correcta a una serie de personas.
Los antecedentes personales afectan a la fase de recepción del mensaje de: Feedback Evaluación Percepción Control.
La relación jerárquica entre emisor y receptor afecta a la fase de: Feedback Interpretación Control Percepción.
Los filtros durante la recepción de un mensaje pueden ser: Voluntarios Externos como el ruido Impuestos Conscientes.
Los estándares externos Permiten mejorar la reutilización Los definen organismos públicos y / o asociaciones Se utilizan individualmente Son de obligado cumplimiento.
Cuales de los siguientes son tipos de políticas Derechos Seguridad Tiempos Organización.
La filosofía e intención de cómo deben realizarse las actividades se define en: Las plantillas de documentos Las normas Los estándares Los procesos.
¿Qué tipo de organización es mejor? La privada La jerárquica La funcional La pública.
Desarrollo de elementos reutilizables Se deben mantener las compatibilidades con los cambios del entorno Se pueden construir en un proyecto que sólo tenga como entregables los elementos reutilizables Se deben desarrollar dentro de un proyecto que desarrolla otros entregables Se deben construir en un proyecto que sólo tenga como entregables los elementos reutilizables.
La organización se refiere principalmente a: Las políticas a seguir La jerarquía entre grupos de trabajo Los grupos de trabajo Los estándares a seguir.
Entre los tipos de culturas de gestión de TI Una Anticipating es más simple que una Congruent Una Variable es más compleja que una Congruent Una Steering es más compleja que una Variable Una Oblivious es más compleja que una Variable.
Afirmaciones sobre la reutilización Los equipos de trabajo son reutilizables Se necesita una garantía del traspaso de conocimientos Es necesario predefinir quien financiará el desarrollo de los elementos reutilizables Los documentos de un proyecto son reutilizables.
Las reglas de utilización de los elementos se definen en: Actividades Procedimientos Estándares Procesos.
Los criterios a utilizar en la gestión y el desarrollo de proyectos se fijan en: Políticas Instrucciones Actas Estándares.
Los cálculos del método COCOMO para mantenimiento de aplicaciones Se basan en los proyectos iniciales de forma exponencial Se basan en los proyectos iniciales de forma lineal Son totalmente independientes de los proyectos iniciales Utilizan las mismas fórmulas que para los proyectos iniciales.
Algunas de las características de ponderación en el método COCOMO intermedio son: Ejecución desde múltiples ubicaciones Calificación de los analistas Uso de herramientas de desarrollo de software Entrada de datos on‐line.
El método COCOMO es: Logarítmico Lineal Polinómico Exponencial.
Condiciones para poder aplicar el método COCOMO Tamaño máximo 100.000 líneas de código Tamaño máximo 200.000 líneas de código Tamaño mínimo 2.000 líneas de código Tamaño mínimo 1.000 líneas de código.
La duración del proyecto respecto a las líneas de código es Lineal Logarítmica Exponencial Polinomial.
El coeficiente de corrección en el COCOMO intermedio Es una exponencial Es un promedio Es un sumatorio Es un productorio.
Métodos de reestimación El método de las Analogías El método de los porcentajes El método COCOMO El método del Juicio de Expertos.
En el método COCOMO El esfuerzo depende de la duración El coste depende de la duración El coste depende del esfuerzo La duración depende del esfuerzo.
El método COCOMO se aplica con la misma fórmula a todos los proyectos Pero los coeficientes varían según el lenguaje de programación Pero los coeficientes varían según el tipo de aplicación a desarrollar Pero los coeficientes varían según el tamaño del proyecto Pero los coeficientes varían según el tipo de contrato.
Los pesos asociados a los factores del COCOMO intermedio, en función de la escala (VL, L,…) Algunos son decrecientes Algunos son decrecientes y crecientes Algunos son crecientes Algunos son crecientes y decrecientes.
¿Qué afirmaciones son correctas? La petición de ofertas incluye los requerimientos La oferta contiene el Statement of Work El aval que acompaña a las ofertas es siempre obligatorio La petición de ofertas incluye la definición del trabajo a realizar.
¿Qué documentos prepara el comprador? La definición de los trabajos a realizar La petición de ofertas Los requerimientos La oferta.
El contrato incluye: El Statement of Work La petición de ofertas Las condiciones de aceptación Las condiciones de pago.
¿Qué otras actividades envían información o afecta a la Administración de contratos? El Testing La Gestión de Avales La Gestión de la Configuración La planificación.
¿Qué documentos genera el comprador? Statement of work Oferta Aval Requerimientos.
Actividades de la administración de contratos Gestionar los avales Controlar las garantías Controlas los pagos y cobros asociados al contrato Adjuntar los cambios aprobados al contrato.
¿Cuándo finaliza el contrato? A la entrega de la aplicación A la aceptación del proyecto Al finalizar la garantía Después de la puesta en producción.
¿Qué tipos de elementos necesarios para el proyecto se obtienen mediante la Gestión de Adquisiciones? Se compran licencias de software Se subcontrata personal para el proyecto Se subcontrata parte de las actividades a realizar Licencias.
En los proyectos llave en mano: El ámbito del proyecto no se puede modificar La responsabilidad del proyecto recae en el cliente La responsabilidad del proyecto recae en el proveedor El precio final está prefijado.
Elementos que pueden afectar a la fecha de cobro de una factura La liquidez del cliente Las condiciones de facturación Fecha de aceptación Los días de pago del cliente.
Actividades durante la ejecución y el seguimiento y control del proyecto Validar los requerimientos Controlar el Alcance Definir el Alcance Controlar la trazabilidad de los requerimientos.
¿Qué tipos de tareas producen siempre directamente un entregable o una parte del mismo? Tareas simples Tareas administrativas Niveles de esfuerzo Paquetes de trabajo.
¿Qué tipos de tareas pueden producir directa o indirectamente un entregable? Niveles de esfuerzo Tareas administrativas Paquetes de trabajo Tareas simples.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? Las expectativas de los interesados están incluidas en el Acta de Constitución del Proyecto Los requerimientos están incluidos el enunciado del trabajo El acta de constitución del proyecto está incluida en los requerimientos detallados Las expectativas detalladas de los interesados están incluidas en el Acta de Constitución del Proyecto.
La trazabilidad de los requerimientos Sirve para verificar el Alcance del Proyecto Sirve para validar que están completos y cumplen las expectativas de los interesados Sirve para comprobar que son coherentes entre sí Sirve para construir la Casa de la Calidad.
¿Un modelo de proceso siempre incluye? Habilidades Flujos de Trabajo Subprocesos Tareas complejas.
El modelo del proyecto se compone de El modelo de las Tareas El modelo de los flujos de trabajo La organización de los equipos de trabajo El modelo de los procesos.
Para todas las tareas se describe Estimación de los recursos necesarios Entradas Los entregables que producen Salidas.
¿Para qué sirve la Casa de la Calidad? Para valorar los riesgos de los requerimientos Para priorizar los interesados (stakeholders) Para analizar los requerimientos Para hacer la trazabilidad de los requerimientos.
El Plan de proyecto debe incluir: El Plan de Gestión de las Adquisiciones El Plan de Gestión de los RRHH La lista del estado de las peticiones de cambio La organización del proyecto.
Principales tipos de Test Configuración Instalación Validación Documentación.
¿Qué Test es imprescindible? Aceptación Rendimiento Campo Regresión.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? El control de la calidad de los entregables incluye auditar como se han desarrollado La mejora continua cambia los procesos de desarrollo para alinearse con las estrategias de Dirección La mejora continua corrige los errores detectados en los entregables El aseguramiento de la calidad testea exhaustivamente el software para garantizar que no contiene errores.
El control de calidad incluye El Lean Management El Testing Las auditorías El Kaizen.
¿Cuál o cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? La metodología TMAP define una estructura de test en V Los cambios propuestos por la mejora continua son siempre positivos Metodologías como TMAP permiten asegurar la calidad Se puede certificar la calidad del producto mediante estándares como la ISO 9000.
¿Qué es un Plan de Mejora? Un Plan para mejorar las condiciones de trabajo del equipo Un Plan para mejorar la Organización Un Plan para optimizar la operativa de la gestión de proyectos Un Plan para optimizar los resultados del proyecto.
La calidad del producto se comprueba mediante El aseguramiento de la calidad El control de calidad La mejora continua El Kaizen.
Las tres principales dimensiones de la calidad son: La mejora continua, el Testing y el Kaizen El aseguramiento de la calidad, el Kaizen y la mejora continua El aseguramiento de la calidad, el Kaizen y el Testing El control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora continua.
Estándares que permiten certificar la calidad del proceso informático ISO 20000 PMBOK ITIL CMMI.
La frase la calidad no cuesta se refiere a La calidad cuesta menos que la no calidad La calidad no es relevante para el coste del proyecto La calidad no tiene coste No se puede medir el coste de la calidad.
¿Qué actividades de comunicación se deben planificar a priori? Las reuniones a realizar de forma periódica Las reuniones creativas La comunicación informal La comunicación periódica a los Stakeholders de la marcha del proyecto.
La comunicación formal incluye Actividades lúdicas de mejora del clima laboral Sólo documentos formales Las reuniones no planificadas Reuniones creativas.
¿Cuál es el punto más crítico de la Gestión de las Comunicaciones? Identificar a los Interesados Establecer plantillas para cada tipo de documento Generar tan sólo la información mínima necesaria Planificar las actividades de comunicación.
Las hojas de dedicación de recursos: Las prepara cada miembro del equipo para los Stakeholders Las prepara cada miembro del equipo para el Jefe de Proyecto Las prepara el Jefe de Proyecto para cada miembro del equipo Las prepara el Jefe de Proyecto para los Stakeholders.
¿Cuál es el mejor método de distribución de la información del proyecto? En el tablón de anuncios común Aviso mediante correo de la publicación en el repositorio En papel Adjunta a un correo electrónico.
La lista de interesados está incluida (directa o indirectamente) en: Acta de constitución del proyecto Catálogo de requerimientos Plan del proyecto Statement of Work.
El Plan de Gestión de Comunicaciones incluye: Las redes y el software de comunicaciones a utilizar Los documentos del proyecto a generar y su estructura Los procesos de comunicación informal La información que debe llegar a los Stakeholders y su periodicidad.
La gestión de las expectativas de los Stakeholders se realiza principalmente mediante El informe de seguimiento del proyecto El Acta de Constitución del Proyecto Reuniones explicativas de la marcha del proyecto Los informes de dedicación de recursos.
Entre los documentos de gestión del proyecto se incluyen Los informes de dedicación de los recursos Los informes de seguimiento El Análisis Funcional El acta de constitución del proyecto.
Modelos de estimación a no utilizar Método de las Analogías Price to Win Modelos algorítmicos Bottom up.
Durante la ejecución de un proyecto Los ingresos pueden ser siempre superiores a los costes Los costes han de ser superiores a los ingresos Los ingresos han de ser superiores a los costes Los costes pueden ser siempre superiores a los ingresos.
El hecho de que la curva acumulada de costes reales sea en un momento del proyecto inferior a la prevista: Es siempre positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre negativo para el proyecto Es siempre positivo para el proyecto Puede ser positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente.
Los modelos algorítmicos se basan principalmente en cálculos Polinómicos Lineales Exponenciales Logarítmicos.
Métodos de estimación a utilizar Bottom up Método de Parkinson Analogía Top Down.
El proyecto no necesita financiación si: Los costes son siempre superiores a los ingresos Los costes son superiores a los ingresos en algún momento Los ingresos son mayores que los costes en algún momento El acumulado de costes es mayor que el acumulado de ingresos en algún momento.
El hecho de que la curva acumulada de costes reales sea en un momento del proyecto superior a la prevista: Es siempre negativo para el proyecto Es siempre positivo para el proyecto Puede ser positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente Es siempre positivo si las tareas han avanzado proporcionalmente.
Los métodos de estimación de Costes: Generan el control de inversión Ayudan a calcular las necesidades de financiación Generan el Plan de generación de costes Generan el histograma de necesidades de financiación.
El proyecto necesita financiación obligatoriamente si Los ingresos son siempre superiores a los costes Los costes son superiores a los ingresos en algún momento Los ingresos son mayores que los costes en algún momento El acumulado de costes es mayor que el acumulado de ingresos en algún momento.
Posibles características de los costes Variables Fijos Unitarios por cada uso Indirectos.
Herramientas que ayudan a mejorar la calidad del producto Profilers Depuradores Compiladores De prototipado.
Al definir un workflow de producción se debe definir para cada fase Descripción de las actividades a realizar Las personas responsables de su realización Los costes asociados a cada actividad Elementos a producir.
¿Qué incluye el subproyecto paralelo de organización (orgware)? Auditar los procedimientos utilizados Cambio de cultura Gestionar el nuevo reparto de tareas Formación de usuarios.
¿Cuáles de los siguientes son Flujos de trabajo especiales para el desarrollo de software? Parkinson Producción continua División en subproyectos Cash Flow.
¿Qué afirmaciones de las siguientes son ciertas? Todos los proyectos se pueden dividir en subproyectos de una forma efectiva El prototipado permite reducir el tiempo de desarrollo Un workflow de producción continua genera resultados más rápidamente que uno que paralelice la entrega de versiones Un workflow de producción continua es más eficiente en coste que uno que paralelice la entrega de versiones.
Se puede acortar enormemente el plazo de entrega de versiones completas Poniendo mucho más personal Mediante la metodología incremental RUP (en espiral) Con un wokflow que paralelice el desarrollo de las distintas versiones Mediante la división en subproyectos.
¿Cuáles de las siguientes son herramientas de desarrollo? Analizadores de rendimiento (profilers) Máquina del café Registros de auditoría Archivadores para documentos en papel.
¿Qué tipos de derecho de autor existen? Por cada servidor donde se ejecute el producto Por cada usuario concurrente que lo utiliza Por cada utilización del producto Hay software que no tienen derechos de autor.
En todo desarrollo a medida se deben considerar los siguientes subproyectos paralelos Recogida de expectativas Software de la aplicación Infraestructura (Hardware y conexiones de comunicaciones) Software base y middleware.
¿Qué conceptos son importantes para la reutilización? ¿Quién es el autor? ¿Cómo se da a conocer los elementos reutilizables de los que se dispone? ¿En qué proyecto se ha generado? ¿A qué nivel se establece el repositorio de reutilización?.
¿Qué información debe incluirse en el Acta de Constitución del Proyecto? Las necesidades del negocio a resolver Los interesados Entregables del proyecto Requerimientos detallados.
Elementos importantes en la Clarificación del Proyecto Como se va a financiar el proyecto Establecer que necesidades del negocio debe cubrir Establecer los objetivos del proyecto Averiguar quienes son los Stakeholders.
¿Qué debe incluir un Plan General del Proyecto? Los requerimientos Las métricas a utilizar durante el proyecto La lista de interesados Los entregables a producir.
Entre las actividades de Seguimiento y Control del Proyecto se incluyen: Aprobar los cambios Administrar los contratos Gestionar las reservas Realizar las reuniones de seguimiento.
Diferencias de peso de las expectativas Las expectativas de los Afectados pesan más que las de los Sponsors Las expectativas de los Sponsors pesan más que las de los interesados Las expectativas de los Afectados pesan más que de los Interesados Las expectativas de los Interesados pesan más que las de los Afectados.
Entre las actividades de Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto se incluyen: Implementar los cambios aprobados Rehacer las previsiones Generar las auditorías e informes de problemas Realizar las adquisiciones.
Un Plan es: Una herramienta para garantizar que se conseguirán los objetivos Una herramienta para saber porqué no se conseguirán los objetivos Un modelo del proceso Es un modelo de Sistemas, versionado y reutilizable.
¿Qué planes específicos se incluyen en el plan de proyecto? El Plan de Gestión de Adquisiciones El Plan de Gestión de Costes El Plan de Gestión de Cambios El Plan de desarrollo.
El Acta de Constitución del Proyecto Es un documento que se modifica tan solo a petición del Sponsor Es un documento que no se modifica nunca una vez aprobado Es un documento que modifica el Jefe de Proyecto cuando quiere gestionar las expectativas de los Stakeholders Es un documento que se actualiza periódicamente.
Entre las actividades de Seguimiento y Control del Proyecto se incluyen: Desarrollar el equipo de trabajo Cumplir las normas y procedimientos Medir la eficiencia del equipo de trabajo Auditar los riesgos.
¿Qué líneas de base son imprescindibles? Línea Base Alfa Línea Base del Contrato Línea Base del Prototipo Línea Base Beta.
Como resultado de una gestión de cambios en un proyecto llave en mano puede suceder que: Partir un proyecto en dos fases y prolongar el plazo total de entrega no genere ninguna penalización La corrección de un error en el diseño lo pague el cliente Una reducción de la funcionalidad solicitada no implique una reducción en el precio del proyecto Un cambio en las especificaciones iniciales lo pague el proveedor.
¿Que Baseline incluye más funcionalidades: Field Baseline Contract Baseline Prototype Baseline Performance Evaluation Baseline.
Todas peticiones de cambios se: Implementan Gestionan Valoran Incorporan al contrato.
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? La gestión de cambios incluye a la gestión de la configuración Se debe auditar el proceso de Cierre del Proyecto Se debe elaborar un informe de Cierre del Proyecto En caso de urgencia los cambios se pueden realizar sin la aprobación del Comité.
¿Cuáles de las siguientes son actividades habituales durante el cierre del proyecto? Cierre de la Garantía Actualización de los elementos reutilizables Recolección de los resultados de las métricas del proyecto Valoración general del proyecto.
Responsabilidades de la Gestión de la Configuración Generar los release notes Generar los informes de seguimiento Gestionar los fuentes de la aplicación Corregir los errores detectados.
¿Cuáles de las siguientes son líneas de base estándares? Línea Base del Contrato Línea Base de expectativas Línea Base de Pruebas de Rendimiento Línea Base Alfa.
Un cambio aprobado puede impactar en (afectar) a: Un programa ya desarrollado Un programa aún no desarrollado Los requerimientos iniciales El Análisis Funcional.
La gestión de Cambios desarrolla sus actividades durante: La gestión de la ejecución del proyecto El seguimiento y control del proyecto La planificación del proyecto La finalización del proyecto.
Algunos roles habituales pueden ser: Perseguidor Equipo Responsable de producto Director de departamento.
Asignación de roles a personas: Una persona puede tener simultáneamente mas de un rol en varios proyectos simultáneos Una persona puede tener más de un rol en cada tarea Un rol puede estar asignado a más de una persona en una tarea Una persona puede tener mas de un rol en un proyecto.
Los tipos de responsabilidades asignadas en la matriz de responsabilidades son: Definidor Aprobador Soporte Responsable.
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? Una persona puede tener más de un rol Un rol requiere un determinado nivel de habilidades Un rol lo puede tener más de una persona Un puesto de trabajo puede requerir más de un rol.
Actividades para mejorar las habilidades del equipo Liderazgo consultivo Refuerzo positivo Información en cadena Aplicar un liderazgo democrático.
La matriz de responsabilidades define: Las responsabilidades de cada equipo respecto a cada tarea Las responsabilidades de cada rol respecto a cada tarea Las responsabilidades de cada equipo respecto a la WBS Las responsabilidades de cada rol respecto a la EDT.
Actividades principales para el desarrollo del equipo: Asignar tareas al equipo Potenciar el trabajo en equipo Liderar el equipo Motivar al equipo.
El Plan de Recursos Humanos contiene entre otros: Las asignaciones de tareas a personas y equipos Los riesgos derivados del personal La matriz de responsabilidades La asignación de roles a personas.
Posibles pasos en la adquisición del equipo del proyecto Contratar Planificar Liderar Seleccionar.
Las tareas de adquisición del equipo de proyecto siguen el siguiente orden Seleccionar, Contratar, Reclutar, Asignar Reclutar, Contratar, Seleccionar, Formar Seleccionar, Reclutar, Formar, Asignar Reclutar, Contratar, Asignar, Formar.
¿Para que nos puede servir una provisión Contractual?: Para reducir los riesgos en la calidad del proyecto Para mitigar los riesgos con las Adquisiciones del Proyecto Para traspasar los riesgos de gestión del proyecto Para reducir los riesgos en el ámbito del proyecto.
Los riesgos Internos no Técnicos incluyen: Complejidad o tamaño del proyecto Financiación disponible Licencias Planificación.
¿Qué tipos de riesgos hay? Legales Internos impredecibles Técnicos No identificados.
Motivos para no empezar un proyecto La exposición externa es demasiado grande No hay planes de contingencia No hay suficientes datos o no tienen la calidad suficiente Los beneficios no están identificados.
¿Qué tipos de respuesta se pueden aplicar a un riesgo? Documentar el riesgo Analizar el riesgo Mitigar los efectos del riesgo Ignorar el riesgo.
Principales Clases de Riesgos Riesgos no identificados Legales Técnicos Internos no técnicos.
¿Qué afirmaciones son ciertas? El análisis de riesgos se actualiza cada vez que se descubre un nuevo riesgo El análisis de riesgos se realiza tan solo al principio del proyecto No es imprescindible hacer un análisis de riesgos El análisis de riesgos se actualiza periódicamente.
¿Cuándo replantearse un proyecto? Cambios importantes en el equipo de desarrollo Cambios importantes en el ámbito del proyecto Cambio de Sponsor Cambio de Jefe de Proyecto.
Conceptos utilizados en el análisis cuantitativo de riesgos Nivel de un riesgo Nivel de impacto de un riesgo Nivel de control de un riesgo Nivel de identificación de un riesgo.
Métodos de gestión de riesgos Control de los riesgos Ejecución de planes de contingencia Reservas Provisión contractual.
Considerar la disponibilidad de recursos en una planificación Puede incrementar la duración mínima del proyecto No afectará a la duración mínima del proyecto Incrementará la duración mínima del proyecto Puede no afectar a la duración mínima del proyecto.
Características de los Calendarios para la planificación de los proyectos soportadas por las herramientas Habitualmente hay un calendario para cada recurso reutilizable Siempre se puede definir un calendario para una tarea Es imprescindible un calendario para el proyecto Además de información sobre la disponibilidad temporal se puede encontrar información económica sobre los recursos.
Los informes de horas como base para el seguimiento de la Gestión del Tiempo del Proyecto Sólo sirven para el proyecto en curso y no afectan a otros proyectos Sólo sirven para facturar las horas realizadas No son necesarios Se utilizan para comunicarle a los interesados (stakeholders) el nivel de productividad del equipo.
¿Qué significa una relación A FF B? Que la tarea B no puede finalizar antes que haya finalizado la tarea A Que ambas tareas han de finalizar al mismo tiempo Que la tarea A no puede finalizar hasta que haya finalizado la tarea B Que ambas tareas pueden finalizar al mismo tiempo.
Los informes de seguimiento del proyecto Pueden ser distintos para los interesados internos del proyecto y para los
interesados externos del proyecto Agrupan la información de los informes de horas Informan de los cambios aprobados Contienen un análisis de riesgos actualizado.
La forma de estructurar y agrupar las tareas es según La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) La Work Breakdown Structure (WBS) El orden en que se deben realizar Los entregables a producir.
En un proyecto bien planificado… Pueden haber overworks Las tareas se deben ejecutar lo antes posible Pueden haber underworks Las tareas se deben ejecutar la más tarde posible.
Tamaño de las tareas a planificar de un proyecto Siempre deben necesitar menos de 80 horas de trabajo Siempre deben necesitar entre 20 y 80 horas de trabajo Siempre deben necesitar más de 20 horas de trabajo Es recomendable que necesiten entre 20 y 80 horas de trabajo.
Las dependencias de las tareas Las puede cambiar el Jefe de Proyecto para forzar un orden determinado de ejecución de las tareas Las deciden los Interesados (Stakeholders) Se derivan del modelo de workflow del proyecto Se las puede inventar el Jefe de Proyecto para forzar un orden determinado de ejecución de las tareas.
¿Qué estilo de liderazgo permite madurar más rápidamente al equipo? Democrático Consultivo Vendedor Motivador.
Actividades del Líder Construir el equipo Eliminar la incertidumbre Mantener la perspectiva Iniciar la acción.
¿Qué estilo de liderazgo es mejor? Autoritario Democrático Consultivo Dictador.
Relaciones entre mando i liderazgo El mando siempre implica liderazgo Es mejor si mando y liderazgo recaen en la misma persona El liderazgo siempre implica mando Es indiferente si mando y liderazgo recaen en la misma persona.
¿Qué estilo de liderazgo permite una toma de decisiones más rápida? Autoritario Cooperativo Consultivo Democrático.
¿Qué estilos de liderazgo requieren una gran experiencia técnica? Consultivo Democrático Autoritario Dictador.
Los factores principales que definen un estilo de liderazgo son: La conducta de relación con el equipo La conducta de gestión de las tareas La capacidad de trabajo del líder La conducta de desarrollo del equipo.
La amplitud de estilo de liderazgo es Es la capacidad de utilizar diversos estilos Es la distancia entre el estilo dominante y el centro del cuadrante en el que está incluido El estilo propio del líder Es la distancia entre el estilo dominante y la encrucijada de los cuatro cuadrantes.
¿Cuáles de las siguientes son características de un buen líder? Dominio técnico del área en cuestión No equivocarse nunca Aceptar las ideas de los demás Tomar decisiones.
Acepciones de Mando y Liderazgo utilizadas en Gestión de Proyectos Un mando es siempre un líder Un líder es siempre un mando Un Mando tiene capacidad de influir en otros Un Mando tiene capacidad de controlar la actividad de otros.
Algunas de las características de ponderación en el método del punto función corregido son: Calificación de los analistas Entrada de datos on‐line Uso de herramientas de desarrollo de software Ejecución desde múltiples ubicaciones.
En las métricas orientadas a tamaño una variable de derivada habitual es Miles de líneas de código por KDLC Errores producidos durante los tres primeros meses de uso de la aplicación por KDLC Coste por KDLC Páginas por KDLC.
El método del punto función se basa en Medir la organización del diseño Medir la calidad del diseño Medir el volumen del diseño Medir la complejidad del diseño.
Tipos de métricas Orientadas al tamaño Orientadas al control Orientadas a la función Orientadas al seguimiento.
El método del punto de función es Logarítmico Polinómico Lineal Exponencial.
El método del punto función toma como variables de referencia Ficheros externos de intercambio Las salidas de información (listados) Algoritmos complejos utilizados Miles de líneas de código producidas.
Cuales de las siguientes afirmaciones sobre métricas y estimaciones son ciertas: La diferencia entre las métricas iniciales y la final afecta a la evaluación de las futuras estimaciones Las diferencias entre la estimación inicial y la final afecta a la evaluación
de las futuras métricas Las métricas se basan en las estimaciones Las estimaciones se basan en las métricas.
Los resultados de las métricas de tamaño y las funcionales: Son proporcionales con una proporción fija Son independientes Son proporcionales pero la proporción depende de otros factores Son exponenciales.
Las métricas de calidad incluyen Integridad de la información Aumento neto de la productividad de los usuarios Número de errores detectados durante un período de tiempo Tiempo transcurrido entre mantenimientos.
En las métricas orientadas a tamaño una variable de referencia habitual es Total de líneas de código producidas Total de errores producidos durante los tres primeros meses de uso de la aplicación Total coste producido Total de páginas producidas.
¿Dónde radica la motivación? En la propia persona En el propio trabajo En el entorno social En el Jefe que motiva.
¿Qué es la motivación? Se basa en una necesidad no cubierta Es el resultado de un buen liderazgo Es una conducta dirigida a un fin Es un autoestímulo (estímulo interno).
¿Qué parejas de niveles de necesidad / factores son correctas? Estatus ‐ Relaciones con los subordinados Estatus ‐ Relaciones con los subordinados Pertenencia ‐ Calidad de la Supervisión Auto realización ‐ Responsabilidad.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta? Si no están cubiertos los factores Higiénicos no se produce satisfacción Si están cubiertos los factores Higiénicos se produce satisfacción Si falta un factor Motivador se produce insatisfacción Si falta un factor Higiénico se produce insatisfacción.
¿Cuáles de los siguientes son factores Motivadores? Estatus Política y Organización de la empresa Compañerismo Promoción.
¿Cuáles de los siguientes son factores Higiénicos? Estatus Vida Privada Compañerismo Promoción.
¿Cuáles de los siguientes son estímulos motivadores? Política y Organización de la empresa Tratamiento con equidad Reconocimiento privado Supervisión.
Elementos desmotivadores La falta de igualdad El trabajo duro La falta de autonomía La injusticia.
Según Maslow: Si las necesidades básicas y de pertenencia están cubiertas, un estímulo en el
Estatus puede ser efectivo Si las condiciones de trabajo son malas, un aumento en la seguridad de empleo puede ser efectivo Si las necesidades de estatus están cubiertas, un aumento de sueldo puede ser efectivo Si las necesidades básicas y de seguridad están cubiertas, un estímulo en la autorrealización puede ser efectivo.
Elementos motivadores Alentar el trabajo en equipo Reconocer el esfuerzo realizado, independientemente del resultado La comunicación limitada a lo imprescindible Tareas burocráticas necesarias.
Fases y etapas del proceso de negociación: Sinergia Actividades del perseguidor Fase de negociación Planificación y preparación previa.
¿De qué elementos se compone una negociación? La estrategia de negociación Los objetivos a conseguir El marco de la negociación Los productos o servicios sobre los que se negocia.
¿En qué fase se debe tomar la iniciativa sin ceder a las presiones durante una negociación? Distanciamiento Acuerdo Preparación previa Sinergia.
¿Qué se debe fijar al planificar las concesiones? Que no nos cuesten mucho económicamente Si son habituales en el sector Fijar que concesiones son importantes y que contrapartidas pueden compensarlas Si estamos dispuestos a aceptarlas o no.
Errores a evitar durante una negociación Ignorar el principio "dar / recibir" Imponer nuestra superioridad intelectual Darle tiempo a reflexionar Dar mucha información.
Recomendaciones para la fase de acuerdo Negociar mediante acuerdos parciales sucesivos Una vez cerrado el acuerdo, conceder algún beneficio adicional, si el margen lo permite Empezar por una propuesta muy alta, para poderla bajar después Celebrar el éxito de la negociación con la otra parte para mejorar las
relaciones futuras.
Consideraciones sobre los objetivos de una negociación Determinar el punto de partida Se debe tener un valor como referencia a conseguir Planificar las contrapartidas a pedir Deben ser realistas, pero suponer un cierto desafío.
Estrategias de negociación: Siempre conseguir el pacto al precio que sea Usar conductas intimidantes Discutir para imponer el criterio propio Gana el mejor.
Habilidades que debe tener un negociador Empatía Flexibilidad Agresividad Empatía.
¿En qué fase se hacen propuestas durante una negociación? Sinergia Acercamiento Distanciamiento Estudio previo.
Actividades de la Ejecución del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Desarrollar el Equipo del Proyecto Administrar las Adquisiciones Distribuir la información.
Determinar el Presupuesto está incluido en el Área de Conocimientos de: Gestión de Costes del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto.
Habilidades necesarias para la gestión de proyectos: Análisis Programación Trabajo en equipo Planificación.
Actividades del Inicio del Proyecto Recopilar los requisitos Definir las actividades Identificar a los interesados Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
Actividades de la Finalización del Proyecto Cerrar la Fase Verificar el Alcance Cerrar las Adquisiciones Gestionar las Expectativas de los Interesados.
Informar del Desempeño está incluido en el Área de Conocimientos de: Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Actividades del Seguimiento y Control del Proyecto Verificar el Alcance Realizar el Aseguramiento de la Calidad Realizar el Control Integrado de Cambios Gestionar las expectativas de los Interesados.
Algunas Áreas de conocimiento son: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de los Errores Gestión de los Cambios Gestión del Tiempo del Proyecto.
Actividades de la Planificación del Proyecto Adquirir el Equipo del Proyecto Definir el alcance Identificar a los interesados Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
Una relación Principio ‐ Principio con retardo 0 entre A y B implica que: La tarea B no puede empezar hasta que la tarea A haya empezado La tarea A puede empezar antes que la B Las tareas A y la B deben empezar al mismo tiempo La tarea B puede empezar antes que la A.
¿Qué método de planificación temporal puede dar resultados más fiables? El CPM Las analogías El juicio de expertos El Pert.
Afirmaciones sobre holguras La holgura libre está disponible para todas las tareas que la tengan distinta de cero La holgura total es siempre mayor que la holgura libre La holgura total está disponible para todas las tareas que la tengan distinta de cero Todas las tareas tienen alguna holgura.
Una relación Final ‐ Final con retardo 0 entre A y B implica que: La tarea A puede finalizar antes que la B La tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A haya finalizado La tarea B puede finalizar antes que la A Las tareas A y B deben finalizar al mismo tiempo.
Afirmaciones sobre el camino crítico con precedencias Sólo puede haber una tarea crítica final Sólo puede haber una tarea crítica inicial Las tareas son críticas o no lo son Puede haber más de una rama paralela crítica, pero siempre van de la misma tarea inicial a la misma tarea final.
La estimación de la duración esperada de una tarea para un PERT es: (Tp+ 2 * Tn + To) / 4 (To + 3 * Tn +Tp) / 5 (To + 4 * Tp + Tn) / 6 (2* (Tp + To) +8 * Tn) / 12.
Afirmaciones sobre bucles de treas en un workflow Los workflows administrativos incluyen tereas repetidas, pero no bucles Si el bucle de tareas es a alto nivel (por ejemplo, metodologías iterativas), no se puede planificar ninguna parte del proyecto Se puede encapsular el bucle dentro de una tarea compleja y planificar entonces sin problemas La estimación de cada tarea debe incluir su propia gestión de riesgos.
¿Qué método de planificación necesita más elementos para representar el proyecto? CPM con las tareas asociadas a los nodos Pert con las tareas asociadas a los conectores Workflows Ad Hoc Precedencias.
Condiciones necesarias para poder realizar una planificación temporal. El conjunto de tareas debe ser conexo (a través de las dependencias) Sólo se necesita una estimación para las tareas simples La lista de tareas puede ser infinita Se necesita una estimación para cada tarea.
Una relación Principio ‐ Final con retardo 0 entre A y B implica que: La tarea B debe finalizar al mismo tiempo que empieza la A La tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A haya empezado La tarea B puede empezar antes que la A La tarea A puede empezar antes que la B.
Los recursos necesarios dependen de: Las adquisiciones del proyecto Los requerimientos del cliente Los recursos estimados de las tareas Los histogramas de recursos.
Tipos de diagramas de Gantt principales Con dependencias entre las tareas Topológicos con instantes de tiempo Lineales con unidades de tiempo Histogramas.
Tipos de calendarios De tarea De recurso De equipo De proyecto.
Tipos de recursos Reutilizables Fungibles Directos Indirectos.
Ventajas de un diagrama de Gantt con escala temporal topológica Permite modificar la información de las tareas individualmente Es más fácil de construir Permite saber fácilmente que tareas se ejecutan en paralelo Es más compacto.
De los distintos métodos de planificación temporal: Un CPM contiene más información que un PERT Un CPM es más potente que grafo de precedencias Un Diagrama de Gantt contiene más información que un PERT Un PERT es más potente que un grafo de precedencias.
Tipos de costes de los recursos Indirectos Por utilización Unitarios Directos.
Los recursos disponibles dependen de: Los histogramas de recursos Los calendarios de los recursos Las adquisiciones del proyecto Las necesidades del proyecto.
Alteraciones que se pueden realizar en una planificación temporal, sin alterar ni el plazo total de ejecución, ni el esfuerzo de ninguna tarea: Partir una tarea y reorganizar el plan Substituir unas tareas por otras Extender la duración de una tarea (dentro de la holgura), pero reducir el % utilización de los recursos proporcionalmente Retrasar el inicio de una tarea (dentro de la holgura).
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) tienen bucles? Los de prototipado Los transaccionales (Transaction workflow) Los que contienen tareas complejas Los que son a medida (Ad Hoc).
¿Qué es necesario para que se considere un éxito un proyecto? Que se cumpla la planificación inicial Que se cumplan las expectativas finales de los Stakeholders Que el producto final cumpla los requerimientos iniciales Que el coste del proyecto sea inferior al planificado inicialmente.
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) se pueden planificar temporalmente? Los que contienen tareas complejas Procesos paralelos Producción continua Los que son a medida (Ad Hoc).
¿Qué tipos de flujos de trabajo (workflows) contienen habitualmente tareas repetidas? Los que contienen tareas complejas Los transaccionales (Transaction workflow) Los administrativos (Administrative workflow) Los que son a medida (Ad Hoc).
¿Qué es la Misión de un Sistema? Defina cómo se intenta realizar la Visión Define cuales dene ser los objetivos operacionales Es el conjunto de misiones asignadas a sus miembros Son los resultados esperados del Sistema.
¿Qué define a un Sistema? Las características de la métrica El objetivo (Goal) La métrica El Sistema de Visión.
Los procesos incluidos en la metodología PMBOK son: Gestión de la entrega de productos Control de una fase Proceso de Ejecución Dirección de un proyecto.
Posibles interesados (Stakeholders) de un proyecto: Un miembro del comité de empresa Los sindicatos del país El gobierno El vendedor del proyecto.
¿Cuál es la ordenación correcta de más general a más concreto? Política, Norma, Estándar y Procedimiento Política, Estándar, Procedimiento y Norma Política, Estándar, Norma y Procedimiento Estándar, Política, Norma y Procedimiento.
Las metodologías públicas y libres de gestión de proyectos incluyen habitualmente Las normas a utilizar Los resultados a producir Los procedimientos a utilizar Los roles que realizan las actividades.
¿Qué problema(s) principal(es) tenemos con el auditorio de una presentación? El grado de homogeneidad El nivel de interés en la presentación El nivel de formación de los asistentes El número de asistentes.
¿En que orden se deben presentar los siguientes conceptos? Beneficios, Ventajas, Características Ventajas, Características, Beneficios Ventajas, Beneficios, Conclusiones Beneficios, Características, Ventajas.
Movimientos y gestos inadecuados durante una presentación Meter las manos en los bolsillos Llevar la americana desabrochada Permanecer muy serios Contar chistes.
¿Cómo controlar a un "Simpático" durante una presentación? Echarlo de la presentación Hacerle preguntas fáciles para ayudarle a intervenir Proponerle que continúe él la presentación Preguntarle al grupo su opinión.
¿Cómo controlar a un "Indeciso"? Alabar sus intervenciones Criticarle su falta de decisión Presionarlo para que decida Criticar su indecisión.
Hábitos a evitar durante una presentación Consultar las notas preparadas No mirar al auditorio mientras se habla Acompañar la palabra con el gesto Escribir de espaldas al auditorio.
Movimientos y gestos adecuados durante una presentación Movimientos pausados Cuerpo erguido y rígido para no distraer al público Hablar mientras se escribe en la pizarra, para no perder la atención del auditorio Llevar la americana abrochada como muestra de respeto.
Acciones importantes de una presentación Actividades del perseguidor después de la presentación Entregar una copia en papel como recordatorio Cierre que incite a la acción Apertura motivadora.
Elementos de una presentación El auditorio El número de asistentes El tema Los medios.
El precio de las licencias puede incluir Formación Garantía Manuales Mantenimiento.
Relación entre presupuesto y oferta Un presupuesto es una oferta salvo que forma parte de ella Un presupuesto contiene una oferta Una oferta es un presupuesto salvo que forme parte de él Una oferta contiene un presupuesto.
Servicios a concretar si están incluidos o no en un contrato llave en mano: Garantía Migración de datos antiguos Ayuda a la puesta en marcha Instalación.
Tipos de elementos a considerar para calcular el precio de un proyecto
llave en mano Costes de la producción de los entregables Costes de materiales utilizados Beneficio a conseguir Coste de los riesgos.
Elementos que debe incluir una oferta Una fecha de caducidad Un presupuesto Una firma Un contrato.
Tipos de contrato más habituales para el desarrollo de software Por administración o cesión de recursos Precio cerrado Concurso público Adjudicación directa.
Elementos que debe incluir un contrato Condiciones de la garantía, salvo que no haya garantía Forma de Pago Lista de entregables Lista de Stakeholders.
Relación entre oferta y contrato Una oferta contiene un contrato Un contrato es una oferta si no la contiene explícitamente Un contrato contiene una oferta Una oferta es un contrato si no lo contiene explícitamente.
Como estimar el coste de una tarea En función de los recursos necesarios y el tiempo previsto de uso del recurso Con el método COCOMO En función del calendario del recurso En base a la métrica de puntos función.
Técnica 6‐3‐5 Se puede realizar a través de correo electrónico Participan 6 personas Técnica para generación de ideas basada en el pensamiento lateral Se debe hacer a través del correo electrónico.
La innovación se basa en Deducir de forma lógica Técnicas de comunicación Inteligencia Artificial Imaginar cosas nuevas.
El pensamiento lateral se basa en Apoyarse en las ideas de otros Una búsqueda sistemática y organizada Crear cosas nuevas La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se transmiten consignas Se buscan posibles soluciones a un problema Se analizan los resultados de una fase Se aprueban fases del desarrollo.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se descartan ideas no viables Se critican las ideas Se generan ideas Se analizan las ideas.
Durante una reunión de Brainstorming (Tormenta de ideas) Se puede proponer cualquier idea Se puede repetir una idea anterior Se puede criticar una idea propuesta Se discute el significado del título de la idea.
La creatividad se basa en Una búsqueda sistemática y organizada Imaginar cosas nuevas Técnicas de comunicación La reutilización de soluciones utilizadas en otros entornos.
Técnicas de trabajo en equipo Técnicas estadísticas 6‐3‐5 Una búsqueda sistemática y organizada Diagramas Causa ‐ Efecto.
El las reuniones de Brainstorming (Tormenta de ideas) se necesitan los roles de: El soporte técnico Secretario Perseguidor Controlador de tiempo.
¿Qué tipo de reunión permite generar muchas ideas? Técnicas de toma de decisiones Las de seguimiento Las informativas 6‐3‐5.
Reuniones de seguimiento Hay que reducir su duración Hay que reducir su número Hay que reducir el número de participantes Requieren preparación previa por parte de los asistentes.
Las reuniones de análisis de oportunidades Sirven para que personas del mismo perfil alineen sus criterios Cuantas más personas participen mejor, mayor creatividad acumulada Se deben planificar de forma periódica por ser las más rentables Son importantes, pero no son urgentes, y se deben planificar cuando todos los participantes tengan tiempo disponible.
Reuniones para transmitir información No se deben realizar nunca Permiten una transmisión rápida y eficiente de información técnica Sirven para transmitir consignas Acostumbran a ser periódicas.
Problemas habituales con las reuniones Participantes inadecuados Conflictos personales Duración exagerada Excesiva cantidad.
Condiciones para las reuniones La información utilizada durante una reunión pasa a considerarse pública Si no se han podido preparar con antelación, se debe dedicar una primera parte a la lectura de la documentación proporcionada La puntualidad es importante Sólo se deben permitir las interrupciones importantes.
¿Porqué se debe mantener un rigor total con las interrupciones? Para garantizar la intimidad de la sala de reuniones Por respeto hacia los otros participantes Para evitar filtraciones de información Para mejorar la eficiencia en el uso del tiempo.
Los estilos de dirección de reuniones No hay uno mejor, depende del tipo de reunión Lo más importante es cumplir con las normas y procedimientos establecidos El vendedor es el mejor en las reuniones de presentación de productos Es mejor no coartar a los participantes y dejar que la reunión fluya naturalmente sin cortapisas.
Algunos roles específicos de las reuniones son: El equipo de apoyo El secretario de pizarra El taquígrafo El perseguidor.
¿Cuáles de los siguientes son puntos clave durante la reunión? Mantener la reunión enfocada Apertura motivadora Mantener las discusiones bajo control Cerrar con oportunidad.
Relación entre equipos y grupos No tiene nada que ver Un grupo siempre es un equipo Son dos formas distintas de organizar la realización del trabajo Un equipo es siempre un grupo.
En un equipo, sus miembros Participan en la toma de decisiones que les afectan Pueden encontrarse en situaciones conflictivas y ser incapaces de resolverlas Gestionan mejor los conflictos internos Desconfían de los compañeros, y no conocen ni comprenden sus objetivos.
En un grupo, sus miembros Participan en la toma de decisiones que les afectan Desconfían de los compañeros, y no conocen ni comprenden sus objetivos Son alentados a desarrollar sus habilidades y a aplicarlas al trabajo en beneficio de todos Trabajan para un objetivo común.
Aportaciones del trabajo en equipo Formación en cadena Incrementar el trato humano dentro de la organización Contribuir a la mejora de la organización Información en cadena.
Ventajas del trabajo en equipo Un mayor compañerismo Ayuda a madurar a los miembros del equipo Una mayor disciplina Formación en cadena.
¿Qué estilo de liderazgo es más adecuado para potenciar al máximo el trabajo en equipo? El Coordinador El Promotor El Democrático El Autoritario.
Requisitos para que pueda existir un equipo Cada miembro debe tener sus tareas específicas asignadas Debe existir un trabajo efectivo que realizar Debe existir un buen clima de relación humana entre todos Objetivos particulares para cada miembro del equipo.
¿Cuándo se puede aplicar el trabajo en equipo? Cuando el equipo es maduro Cuando el equipo es inmaduro Cuando el equipo es muy maduro Cuando el equipo es muy inmaduro.
Desventajas del trabajo en equipo El equipo no se responsabiliza de las decisiones que toma el jefe Se tarda más tiempo en tomar decisiones Siempre se necesitan más recursos para conseguir el mismo objetivo que sin trabajar en equipo No se puede aplicar cuando el equipo es muy inmaduro.
¿Qué distribución de perfiles es mejor en un equipo? Tanto da el perfil de los miembros del equipo La mitad tienen un perfil técnico y la otra mitad un perfil comercial Todos los miembros tienen el mismo perfil Todos los miembros tienen perfiles distintos.
¿Qué tipo de actitud de escucha permite un mejor feedback? Interpretación Consejo Evaluación Escucha total.
La comunicación integradora Utiliza la línea jerárquica Permite el control de las actividades Promueve el sentimiento de pertenencia al grupo Necesaria para la organización del trabajo.
Para conseguir una buena escucha activa del auditorio: Prepare previamente los temas a tratar Practique el feedback Sea asertivo Sea chistoso.
¿Qué nivel de escucha de entre los siguientes permite una mejor transmisión del mensaje? Escucha de ayuda Escucha de investigación Escucha seleccionada Escucha desviada.
¿Cuáles de los siguientes son canales de comunicación en la empresa? Canal integrador Canal personal Canal informal Canal externo.
Acciones que nos permiten mejorar la eficacia de la comunicación Asegurarse de la correcta interpretación del mensaje Focalizarse en los propios intereses Considerar las limitaciones del interlocutor Ser agresivo para garantizar la atención.
La información oral en cadena: Forma parte de la comunicación informal Forma parte del trabajo en equipo Se deforma Permite transmitir la información correcta a una serie de personas.
Bloqueos a la comunicación Liderazgo inadecuado El tamaño de la organización Aversión a dar noticias negativas La comunicación en cadena.
Problemas específicos de la comunicación en cadena Transmitiendo la interpretación y no el mensaje original Se pierden detalles relevantes Se cambian las descripciones Disminuye la cantidad de información transmitida.
Medios para mejorar la eficacia de la comunicación Organizar las propias ideas antes de emitir el mensaje Considerar el contexto del proceso de comunicación Asegurarse de la correcta interpretación del mensaje Improvisar la comunicación para que sea más natural.
¿Qué nivel de escucha de entre los siguientes permite una mejor transmisión del mensaje? Escucha de ayuda Escucha desviada Escucha de investigación Escucha seleccionada.
Ejemplos de información en cadena Tablón de anuncios Canal de información general Canal externo Canal jerárquico.
¿A qué modo de comunicación dedican más tiempo los directivos? Al control A escuchar A hablar A la escritura.
¿A qué modo de comunicación dedican menos tiempo los directivos? A hablar A la discursión A la escritura A escuchar.
Cuales de los siguientes son tipos de políticas Derechos Desarrollo Organización Autoridad decisora.
¿Qué teoría postula que "El ser humano común prefiere que lo dirijan y no desea responsabilidades"?. Teoría Y. Teoría Z. Teoría X. Teoría de los dos factores.
Algunos tipos de referencia (target) pueden ser Verbales Orales Nominales Absolutos.
Problemas habituales con las reuniones Coste excesivo Duración exagerada Excesiva cantidad Preparación nula.
Los factores principales que definen un estilo de liderazgo son: La conducta de desarrollo del equipo La conducta de relación con el equipo La conducta de toma de decisiones La conducta de gestión de las tareas.
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