PE II |19-20

Si la empresa quiere implantar una estrategia multidoméstica, ¿cuál sería el tipo de estructura organizativa más adecuado?. Estructura funcional por productos. Estructura funcional. Estructura divisional por tipos de clientes. Estructura divisional geográfica.

La normalización de los procesos de trabajo constituye el principal mecanismo de coordinación en: La organización profesional. La organización en red. La burocracia maquinal (tecnoestructura). La organización diversificada.

El grado de descentralización tiende a ser mayor cuando: Mayor es el número de unidades afectadas por las decisiones adoptadas. Menor es el grado de importancia de las decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos inferiores. Mayor es el nivel de importancia de las decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos superiores. Mayor es el número de decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos inferiores.

Una estructura funcional se caracteriza por: Concentración de especialistas: elevada eficiencia. Tiende a implantarse en empresas de gran tamaño. Ausencia de conflictos entre departamentos al tener éstos visión global de la empresa. Bajos niveles de especialización.

Una variable organizativa que condiciona el grado de descentralización es: El tamaño de la empresa. La antigüedad de los directivos en la empresa. La edad de los directivos. El régimen jurídico de propiedad de la empresa.

La organización en red intraorganizativa se caracteriza por: Los jefes imponen sus decisiones en virtud de su autoridad jerárquica. Alto nivel de auto-gestión. La distribución de poder es desigual. Existe una ampla jerarquia.

La estructura matricial se caracteriza por: Las personas sólo tienen un jefe. Aplicar dos criterios de departamentalización simultáneamente. Los recursos no se comparten entre distintas unidades. Contar con una única línea jerárquica.

A la hora de alinear la estrategia con el diseño organizativo: El diseño organizativo ideal es el que tiene menos estructura jerárquica. El diseño organizativo ideal es el que aporta más flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes. No hay un diseño organizativo perfecto o ideal, ni existen reglas universalmente aplicables para alinear la estrategia con la estructura. El mejor diseño organizativo será distinto para cada empresa. El alineamiento entre estrategia y organización no es algo importante para la empresa.

Una organización profesional se caracteriza por: La coordinación se logra principalmente a través de la normalización de los procesos de trabajo. La coordinación se logra principalmente a través de la normalización de habilidades. El ápice estratégico constituye la parte más importante de la organización. El nivel de centralización es elevado.

La delegación de autoridad por parte del jefe en sus subordinados ayuda a: Descargar de trabajo al jefe. Sobrecargar de trabajo al jefe. Aumentar el número de decisiones que tiene que tomar el jefe. Reducir el tramo de control que el jefe puede mantener.

El ejercicio de la autoridad jerárquica es principalmente necesario para: Satisfacer el deseo de poder de algunos directivos. Preservar el estatus de algunos directivos. Mejorar la coordinación en la empresa. Dificultar el logro de buenos niveles de control.

En el caso de que la empresa quiera seguir una estrategia Transnacional, qué tipo de estructura organizativa, entre las siguientes, será más adecuada?. Estructura matricial que combina funciones y productos. Estructura matricial que combina geografías y productos. Estructura funcional. Estructura divisional geográfica (Multidoméstica).

El principio de unidad de mando se rompe en el caso de: Estructura divisional grográfica. Estructura divisional por productos. Estructura matricial. Estructura funcional.

Las unidades Staff: Asumen las actividades principales ("core") de la organización para asegurar un desempeño eficiente. Son las unidades más importantes de la organización. Se definen como unidades jerárquicamente ordenadas que actúan para alcanzar los objetivos principales de la organización. Son unidades que dan soporte a las actividades nucleares ("core") de la organización.

Los órganos de línea son: Tecno estructura y Staff de apoyo. Ápice estratégico, Tecno estructura y Núcleo de operaciones. Ápice estratégico, Línea Media y Núcleo de operaciones. Tecno estructura, Núcleo de operaciones, y Staff de apoyo.

En la burocracia maquinal. La jerarquía tiende a ser reducida. La normalización de procesos de trabajo constituye el principal mecanismo de coordinación. El staff de apoyo es la parte más importante de la organización. La descentralización es elevada.

Una estructura organizativa muy jerarquizada (en racimo) se caracteriza por: Canales de información largos. Canales de información cortos. Pocos niveles de autoridad. Bajos costes de estructura.

Las relaciones de línea se corresponden con: Relaciones existentes entre las unidades staff. Relaciones existentes entre órganos jerárquicamente vinculados entre sí. Relaciones desplegadas a través de los órganos de apoyo. Relaciones que tienen lugar al margen de la jerarquía.

En el modelo de organización Adhocrática: La organización se estructura en torno a productos. La organización se estructura en torno a los principales procesos de la misma. La organización se estructura en torno a proyectos. La organización se estructura en torno a funciones.

El caso de Toyota es un buen ejemplo de organización: Burocrática. En red. Por procesos. Por proyectos.

La cadena de mando (o jerarquía de autoridad) es más larga cuando: Hay pocas personas trabajando en la organización. Hay muchas personas trabajando en la organización. Los tramos de control son estrechos. Los tramos de control son amplios.

Entre las características de la centralización, cabe destacar: Es más difícil mantener un alto nivel de control por parte de la Dirección General. Las decisiones, con frecuencia, no se toman a tiempo por pérdidas de tiempo derivadas de la realización de consultas a los superiores jerárquicos. La toma de decisiones tiende a ser ágil. La calidad de las decisiones puede mejorar al reducirse la proximidad a los problemas.

De acuerdo al modelo de las 7-S de McKinsey: La cultura organizativa no es un elemento importante a la hora de asegurar una implantación exitosa de la estrategia. Los sistemas de información no juegan un rol importante en la implantación de la estrategia. Es imprescindible lograr un buen alineamiento entre la estrategia y la cultura organizativa para asegurar una implantación exitosa de la estrategia. Las capacidades de las personas no son importantes en la implantación de la estrategia.

El proceso de definición de la estructura organizativa no implica: La definición de una jerarquía de autoridad. La definición del organigrama de la empresa. El proceso de reparto presupuestario. El proceso de división del trabajo y formación de órganos o departamentos.

El grado de centralización es elevado en: La burocracia maquinal. La organización profesional. La organización federal. La organización en red.

Un tramo de control amplio implica: Un menos número de niveles jerárquicos en la organización. Un reducido número de subordinados controlados por un jefe. Un mayor número de niveles jerárquicos en la organización. Una cadena de mando más larga.

La estructura divisional por productos se caracteriza por: Difícil coordinación de actividades relacionadas con un mismo producto. Mejora de la coordinación de actividades vinculadas a cada producto. Facilidad para alinear la actividad de las distintas divisiones. Deterioro de la calidad asociada a cada producto.