Plan y control

¿Qué características del estilo de liderazgo tiene una dirección de la estrategia de crecimiento estable?: Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades... Hombre de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, acepta pequeños cambios... Innovador, creativo, intuitivo, extravertido, optimista, motivado, arriesgado... Fuerte, analítica, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos...

Entre los aspectos que caracterizan al criterio de adecuación para la evaluación y selección de estrategias se encuentra que: Utiliza modelos teóricos estratégicos. Ninguna de las dos respuestas es correcta. Puede realizarse a partir de la medición de la rentabilidad o creación de valor de la estrategia.

¿Cuándo se hace la aceptabilidad?. Cuando se selecciona la estrategia. Cuando se ha adoptado. Ninguna de las anteriores es correcta. Antes de la adecuación.

La estrategia basada en la integración vertical puede adoptar las siguientes formas: No relacionada, cuando la empresa entra en nuevos negocios que no comparten recursos ni conocimientos con los negocios tradicionales. Hacia delante, cuando la empresa entra en nuevos negocios cuyas actividades eran realizadas por distribuidores externos. Hacia atrás, cuando la empresa entra en nuevos negocios cuyas actividades eran realizadas por proveedores externos, y hacia delante, cuando la empresa entra en nuevos negocios y cuyas actividades eran realizadas por distribuidores externos. Hacia atrás, cuando la empresa entra en nuevos negocios cuyas actividades eran realizadas por proveedores externos.

Los elementos esenciales del sistema de control son: El diseño de un sistema de información adecuado. El diseño de reservaciones organizativas en los distintos niveles de la empresa. La implantación de una cultura comprometida y el comportamiento. Todas las anteriores son correctas.

Una razón para llevar a cabo una estrategia de diversificación es: La reducción de costes de coordinación y control. La mejora de la posición competitiva de su actividad principal. La obtención de economías de experiencia.

Es una de las cinco fuerzas de Porter. Grado de rivalidad o ferocidad de los proveedores. Entrantes al mercado. Amenazas de productos y servicios sustitutos.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores: Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten. No pueden diagnosticar con facilidades las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. Pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva.

Entre las causas económicas de la fragmentación de un sector se encuentra: Bajas barreras de salida. Sectores maduros. Alta diferenciación del producto.

Entre las razones internas que justifican la internacionalización de una empresa se encuentra: Todas las respuestas son correctas. El tamaño mínimo eficiente necesario para desarrollar determinadas actividades. La reducción de costes de producción. La entrada en la fase de madurez del mercado principal en el que actúa la empresa.

Centrarse en pocos productos es una estrategia de: Océano azul. Diferenciación. Liderazgo en costes. Defensiva de aumento de las barreras de entrada.

Para las empresas que operan en varios segmentos, los costes de coordinación vienen a representar: La mayor complejidad de operar en varios segmentos con actividades compartidas. Que la cadena de valor diseñada para servir a un segmento no es óptima para atender a otro. El hecho de que compartir actividades limita la capacidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos.

En la configuración del modelo de negocio de una empresa, la definición de su propuesta de valor da respuesta a la pregunta: Que. Quien. Como. Cuanto.

Entre los aspectos que incluirá el análisis y selección de una estrategia a través del criterio de aceptabilidad se encuentra: El ajuste entre estrategia y organización o lo qué es lo mismo los problemas de implantación de la estrategia. El análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades para poner en marcha la estrategia. El ajusta entre estrategia y organización no lo que es lo mismo los problemas de análisis y formulación de la estrategia. El análisis del riesgo financiero de la estrategia.

De acuerdo con el modelo de estrategias de crecimiento de Ansoff, cabe identificar dos estrategias básicas de desarrollo: Expansión y reestructuración. Mantenimiento y diversificación. Expansión y diversificación. Consolidación y expansión.

El sistema de información para el control estratégico: Prima la exactitud sobre la oportunidad. Se caracteriza por su carácter preventivo, de alerta. Prima la urgencia frente al impacto. Es más reactivo que preventivo.

El método de los árboles de decisión es un sistema de valoración de: La factibilidad de la estrategia. Su aceptabilidad. Su adecuación.

Uno de los cuatro pasos para innovar en valor es: Elaborar la curva de valor. Identificar los costes. La comunicación visual. Explorar industrias alternativas.

En el ámbito de la evaluación u selección de estrategias, el análisis de la adecuación se puede llevar a cabo mediante: En análisis Coste-Beneficio. El análisis de las expectativas e importancia de los grupos de interés de la empresa. Los modelos estratégicos teóricos. El índice de creación de valor.

Reducir la competencia a un segmento del mercado es una acción propia de: La estrategia de reconfiguración. La estrategia de redefinición. La estrategia horizontal.

Dentro de un Cuadro de Mando Integral, la definición de planes de I+D+I es un objetivo que hemos de encuadrar dentro de la perspectiva: De Procesos Internos. Del Cliente. De Aprendizaje y Crecimiento. Financiera.

La evaluación de la adecuación puede efectuarse a partir de: El PIMS (Profit Impact of Marquet Strategy). La utilización de modelos teóricos estratégicos. La observación empírica de empresas que han seguido estrategias similares. Todas las respuestas son correctas.

La estrategia de liderazgo en coste se utiliza cuando. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. Los compradores son poco sofisticados y deciden en base al precio. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes.

Una empresa decide seguir una estrategia de crecimiento con los siguientes fines: supresión de los costes de transacción, desaparición de ciertos intermediarios, asegurar las fuentes de aprovisionamiento y de salida, así como apoyar la estrategia de calidad, ¿qué tipo de estrategia de crecimiento debe seguir?: Internacionalización. Diversificación por conglomerados. Ninguna de las anteriores es correcta. Integración vertical.

Una auditoría estratégica está encaminada a dilucidar si: La estrategia es consistente con los recursos disponibles. Las tres anteriores son correctas. La estrategia es consistente externamente. La estrategia es consistente internamente.

Siguiendo a Ibrahim y Kelly podemos identificar cuatro estilos de dirección-liderazgo: El emprendedor, paternalista, resoluto de problemas y visionario. El emprendedor, profesional, resolutor de problemas y visionario. El empresario, democrático, resoluto de problemas y visionario. El empresario, profesional, resoluto de problemas y autoritario.

Taiho Pharmaceutical, socio de PharmaMar (filial de Zeltia) para el desarrollo y la comercialización de YONDELIS en Japón, ha solicitado la autorización de comercialización de este medicamento en Japón para el tratamiento de varios subtipos de sarcoma de tejidos blandos. ¿qué tipo de alianza está llevando a cabo PharmaMar y Taiho Pharmaceutical?. Joint Venture. Ningunas de las anteriores es correcta. Franquicia. Licencia.

La reclasificación de las estrategias competitivas según la forma o dirección del desarrollo empresarial - mantenimiento de la posición competitiva, crecimiento y reestructuración constituye: Su segunda clasificación. La tercera. La cuarta. La primera clasificación del enfoque integrador.

De acuerdo con el Grupo de Consultoría de Boston, cuando se obtienen ventajas competitivas locales, y no derivadas de actuar a nivel mundial, las empresas multinacionales tienden a emplear una estrategia de: Integración internacional. Collar de perlas. Exportación.

En relación a los factores de contexto de la cultura organizacional, si nos referimos a la regulación de los mercados, ¿de qué tipo de factores estamos hablando?: Ninguna de las anteriores es correcta. Externos. Históricos. Internos.

El método del ranking es un sistema de valoración de: Su adecuación. Ninguno de los anteriores. Su aceptabilidad. La factibilidad de la estrategia.

¿Qué tipo de alianza debe buscar una empresa que trata de evitar la inversión en las instalaciones necesarias para producir?. Subcontratación. Alianza tecnológica. Alianza comprador-vendedor.

Resulta preferible para una empresa operar en pocos segmentos cuando: Disminuyen los costes de compromiso. Aumentan los costes de inflexibilidad. Las dos afirmaciones son correctas.

En el proceso de entrada o reposicionamiento de una entrada es un sector, se denomina "preentrada" a: El periodo en el que el posible retador analiza el sector en el que pretende entrar. La fase en la que el incursionista pasa de la estrategia de entrada a otra de establecimiento de objetivos a largo plazo. La fase en la que el incursionista se implanta en el sector. Ninguno de las anteriores.

De acuerdo con el proceso de evaluación y selección de estrategias de Johnson y Scholes, la factibilidad de las mismas se estudia una vez: Seleccionada la estrategia. Ninguna de las dos respuestas es correcta. Acreditada la aceptabilidad de las mismas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Es producido con una técnica específica estandarizada. Es técnicamente simple. Satisface necesidades sencillas.

Dentro de un Cuadro de Mando Integral, la definición de las políticas retributivas es un objetivo que hemos de encuadrar dentro de la perspectiva: Financiera. De Procesos Internos. Del Cliente. De Aprendizaje y Crecimiento.

Los sectores fragmentados se caracterizan por: El gran poder negociador de las empresas que ellos compiten frente a proveedores y clientes. Presentar altas barreras de entrada. El alto nivel de concentración del sector. La ausencia de lideres.

Algunos de los motivos que justifican la adopción de estrategias de diversificación son: Ninguna de las dos respuestas es correcta. La reducción de costes de coordinación y control. La obtención de economías de escala.

Una industria es global cuando: Ninguna de las dos respuestas es correcta. Las ventajas competitivas son específicas país a país. Existen sinergias entre algunos mercados.

El cambio cultural se hace más difícil en las siguientes circunstancias: Ninguno de los casos anteriores dificulta el cambio cultural. Cuando no existen subculturas en la organización. Cuando la cultura es débil. Cuando hay un gran número de subculturas en la misma.

Señale cuál de los siguientes factores NO forma parte de los factores internos que determinan la cultura de la empresa: La estrategia de la empresa. La dirección de los recursos humanos. La cultura nacional o local. El comportamiento de la alta dirección.

La información necesaria para el control estratégico es: De carácter global y de síntesis. Sólo de aspectos internos. Relativa a períodos cortos de tiempo. Más orientada al pasado que al futuro.

Una señal de vulnerabilidad del líder ante una estrategia ofensiva puede ser: La existencia de barreras de salida del sector muy bajas. Estar atrapado a la mitad. Que haya ampliado la base de la competencia a sectores relacionados. Su declaración pública de la importancia del negocio para la empresa.

En qué fase el incursor de implanta en el sector: Entrada. Preentrada. Implantación. Secuencia.

Cuando el sistema de información para el control estratégico nos dice que tanto la urgencia en la respuesta como el nivel de impacto del hecho analizado son altos, la reacción ha de ser: Realizar un mero seguimiento. Realizar un análisis en profundidad. El análisis y seguimiento del referido hecho. Realizar un análisis en profundidad y tener previstos planes de reacción.

Entre las categorías de criterios a aplicar en la evaluación y selección de estrategias se encuentra la de: Especificidad. Aceptabilidad. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Ajuste.

Algunos de los motivos que justifican la adopción de estrategias de integración vertical son: La protección del conocimiento tecnológico, a través de la interiorización de las transacciones de mercado para no difundir información clave a proveedores o clientes. Asegurar fuentes de aprovisionamiento o de salida para los productos, eliminando la incertidumbre propia del mercado asociada a los proveedores y distribuidores externos. Todas las respuestas son correctas. Reducción de los costes de coordinación y control.

El relanzamiento es una subestrategia de: De desarrollo de mercado. De penetración en el mercado. Defensiva de respuesta. De diversificación conglomerada.

Algunos de los factores que facilitan el cambio de cultura organizativa son: Un tamaño grande de la organización. Una empresa en su etapa de madurez del ciclo de vida. Una cultura actual fuerte. El cambio de liderazgo en la organización.

Los factores históricos más relevantes de la cultura organizativa son: La alta dirección, la estructura organizativa y la cultura nacional. Las referencias de empresas modelo, la cultura del sector y la cultura nacional. La cultura nacional, la cultura del sector y la cultura nacional. Las referencias organizativas, los fundadores y las crisis empresariales.

Se puede responder con rotundidad que una cultura fuerte: Siempre es un factor de fracaso en las organizaciones. Siempre es decisiva para el éxito de la organización. Puede favorecer el éxito o aglutinar esfuerzos en la organización, pero también puede ser un obstáculo para avanzar y enfrentarse a los cambios. Favorece la adaptación a los cambios del entorno.

La compañía Vidrala está a punto de dar su primer paso fuera de Europa continental con la adquisición, por 400 millones de euros de Encirc Glass, un fabricante de envases de vidrio en Gran Bretaña e Irlanda del Norte, lo que elevará en más del 50% el tamaño actual de Vidrala en términos de ingresos. ¿Qué estrategia está siguiendo Vidrala con esta adquisición?. Crecimiento externo. Internacionalización. Desarrollo del mercado. Todas son correctas.

El objeto del control estratégico es la revisión y seguimiento de: Ambas (formulación e implantación). Las decisiones de la dirección. La implantación de la estrategia. La formulación de la estrategia.

La fragmentación de un sector puede ser debido a: Bajos corte de transporte. Baja diferenciación del producto. Ausencia de economías de escala y curvas de experiencia. Altas barreras de entrada.

Los factores internos de la cultura organizativa son: El fundador, la cultura profesional de los empleados y las referencias organizativas. El papel de los fundadores las crisis empresariales y las referencias organizativas. El comportamiento de alta dirección, la definición de cultura empresarial, la estructura organizativa y la política de recursos humanos.

El control estratégico finaliza con la siguiente operación: La adopción de sesiones para corregir las deficiencias encontradas. La medición de los resultados de la empresa. El diseño de un sistema de información externó. El diseño de un sistema de la información interna.

Bloquear canales de distribución es una táctica defensiva que trata de: Tanto panorama competitivo como cadena de valor son diferentes. El panorama competitivo es igual pero la cadena de valor es en alguna medida diferente. El panorama competitivo es diferente pero la cadena de valor es igual. Tanto el panorama competitivo como la cadena de valor del atacante son iguales a la del atacado.

La aceptabilidad de una alternativa estratégica se puede evaluar a través: Del establecimiento del grado de racionalidad de la misma. De árboles de decisión. Ninguno de los anteriores. De un análisis riesgo rentabilidad, que incluya las reacciones de los grupos de poder.

Una ventaja de la franquicia para el franquiciador es: Que el prestigio de que goza la marca le asegura clientela desde el inicio de la actividad. La exclusividad de zona. La cesión del know-how a los franquiciados. Permitir la expansión más rápida del negocio a nuevos mercados.

La especialización por productos es una estrategia: De minimización de los efectos negativos de un sector fragmentado. De consolidación de una industria fragmentada. Defensiva de respuesta ante un incremento de precios.

En el ámbito de la evaluación de estrategias, las proyecciones de ratios financieros y los análisis de sensibilidad son: Una manera de medir el riesgo en relación con aceptabilidad de una estrategia. Una manera de medir la adecuación de una estrategia. Una manera de medir el riesgo en relación con la factibilidad de una estrategia. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Los estándares para los indicadores pueden establecerse en función de: Cualquiera de los anteriores. Las previsiones efectuadas. La evolución histórica de la empresa. Los niveles del sector.

Establecer un novedoso sistema de procesamiento de los pedidos es una estrategia de: Redefinición. Reconfiguración. Liderazgo en costes. Nicho de segmentación.

La sostenibilidad de la estrategia de enfoque frente a los competidores se erosiona cuando: Su cadena de valor se vuelve menos costosa que la estandarizada. Las diferencias aumentan con el tiempo. El avance tecnológico reduce los costes de compromiso.

Puede hablarse de penetración en el mercado cuando: Se trata de hacer más atractivos los productos actuales mediante un relanzamiento de los mismos. Ninguna de las dos respuestas es correcta. Aplicamos los productos actuales a nuevos usos.

La evaluación de la adecuación de las estrategias puede realizarse a partir de: La utilización de modelos teórico estratégicos. La utilización de modelos teórico estratégicos. La medición de las disponibilidades financieras. Ninguna de la anterior respuesta es correcta.

Cuando se establece objetivos a largo plazo y de asentamiento en la posición estratégica deseada: Preentrada. Postentrada. Entrada. Secuencia.

En el proceso de entrada o reposicionamiento de una entrada es un sector, se denomina "entrada" a: La fase en la que el incursionista se implanta en el sector. La fase en la que las acciones de la empresa son de defensa de la posición alcanzada. El periodo en el que el posible retador analiza el sector en el que pretende entrar.

Explorar productos y servicios complementarios es: Una subestrategia de diferenciación. Una etapa de la estrategia del océano azul. Las dos afirmaciones son correctas.

Si una empresa decide invertir en un sector clave para el desarrollo de la actividad principal, ¿Qué tipo de diversificación usara?. Diversificación conglomerada. Diversificación de imagen. Diversificación ventana.

De que depende el estado de competencia de una industria: De las estrategias de competencia. De las cinco fuerzas competitivas. De los competidores.

Según el planteamiento de Ansoff, la estrategia que surge de la combinación de productos actuales con mercados nuevos se conoce como: Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Penetración en el mercado.

Según Menguzzato y Renau, integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, en base a una autoridad formal de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos, es tarea de: El responsable de recursos humanos. El director general. El director de operaciones. Todos los anteriores.

Un acuerdo por el que dos o más empresas independientes crean una nueva empresa se denomina: Joint Venture. Consorcio. Sociedades de cooperación. Franquicia.

La licencia es una forma de alianza que se caracteriza por: Ninguna de las dos respuestas es correcta. Surgir cuando una compañía concede a otra los derechos y el conocimiento técnico para fabricar, vender y distribuir un producto en otro país por un determinado periodo de tiempo. Ser un caso particular dentro de los acuerdos de comercialización según el cual el producto es comercializado por dos empresas bajo diferentes marcas registradas.

Si entre sus características organizativas, una empresa cuenta con un estricto control de costes, informes de controles detallados y frecuentes, una definición clara de responsabilidades, así como un sistema de incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos. ¿Qué estrategia estaría en condiciones de seguir desde el punto de vista de Porter?. Ninguna de las anteriores. Diversificación. Diferenciación. Liderazgo en costes.

Los sectores fragmentados se caracterizan por la existencia de: Altas barreras de entrad. Un bajo nivel de concentración en el sector. Curvas de experiencia. Bajas barreras de salida.

El control estratégico: Es un control tanto estratégico como operativo. Consiste en fiscalizar el proceso de dirección estratégica. Compara los objetivos con los estándares. Es un proceso puntual.

Al acuerdo según el cual el producto es comercializado por dos empresas bajo diferentes marcas registradas lo denominamos: Consorcio. Marketing Dual. Subcontratación. Joint Venture.

El método de las áreas críticas sirve para llevar a cabo una auditoría estratégica: Centrada en las áreas esenciales o de problemas más relevantes para la empresa. Que permita conocer si los indicadores financieros han alcanzado los estándares pretendidos. Para evaluar si el impacto global de la estrategia ha sido el esperado. De todas las áreas afectadas por la implantación de la estrategia.

Indique de qué tipo y perspectiva son los siguientes objetivos genéricos: cuota de mercado, adquisición de clientes, retención de clientes, rentabilidad de clientes y satisfacción de clientes. Inductores de la perspectiva de clientes. De resultado de la perspectiva de procesos internos. De resultado de la perspectiva de clientes. Inductores de la perspectiva de procesos internos.

Un riesgo de la estrategia de diferenciación es que: Los cambios en el entorno hacen desaparecer los segmentos en los que se basada la estrategia de la empresa. Impide a veces obtener una elevada participación en el mercado que permita aprovechar economías de escala. Otros competidores se especialicen en una parte de los segmentos que componen el mercado de la empresa. Se produzca una inflación de costes que anule las ventajas en los precios.

La adecuación de las estrategias tiene que ver con: Como explorar nuestras fortalezas y oportunidades del entorno. Como de adecua la estrategia a la misión y objetivos estratégicos de la organización. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Cómo hacer frente a las dificultades identificados para el análisis estratégico.

En relación a las alianzas estratégicas, si una compañía concede a otras los derechos (y el conocimiento técnico) para fabricar, distribuir y vender un producto o servicio en un país (o conjunto de países) por un determinado periodo de tiempo, ¿Qué tipo de alianza está llevando a cabo?: Joint Venture. Franquicia. Licencia. Ninguna de las anteriores es correcta.

La visión incrementalista de la dirección estratégica, según la cual la evaluación y selección de estrategias resulta de un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante, se denomina: Enfoque de las estrategias emergentes. Ninguno de los anteriores. El enfoque de la teoría de la organización. El enfoque de la racionalidad limitada.

¿Qué debe hacer una empresa posicionada a la mitad?. Reducir la inducción al ataque. Internacionalizarse. Diversificarse. Buscar una ventaja competitiva.

Un motivo para adoptar una estrategia de integración vertical es: El aumento del poder de negociación frente a los clientes. El incremento de su flexibilidad productiva. La reducción del riesgo global de la empresa.

La estrategia de reconfiguración: Incluye un alcance diferente pero la misma cadena básica para competir. Supone introducir modificaciones en la cadena de valor, pero con el mismo panorama competitivo que el líder. Combina una cadena nueva y un alcance distinto. Necesita de fuertes inversiones para ganar participaciones en el mercado o identificación de marca a través de precios bajos, esfuerzos promocionales y publicitarios, etc.

Entre las condiciones estructurales que caracteriza las industrias fragmentadas se encuentran: La existencia de economías de escala. El bajo poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de un tamaño mínimo eficiente y grande en relación a la dimensión total del mercado. La existencia de altas barreras de salida.

De acuerdo con Pumpin y García Echevarría, la intensificación es una subestrategia de la estrategia de: Penetración en el mercado. Respuesta a reducción de precios. Desarrollo del producto. Liderazgo en costes.

La adecuación cómo criterio de evaluación y selección de estrategias consiste en: Analizar la coherencia o ajuste entre la estrategia y el contexto organizativo en la que se va a hacer implantada, así como la disponibilidad de recursos necesarios. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Medir las consecuencias de la adopción de una determinada estrategia es decir si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de interés participantes en la empresa. Analizarse las estrategias se adaptan a la misión que los objetivos de la empresa y la situación identificada en el análisis estratégico.

En el proceso de entrada o reposicionamiento de una empresa en un sector, al período en el que el posible retador analiza el sector en el que pretende entrar se le llama: Análisis. Secuencia. Preentrada.

La desagregación es una subestrategia de la estrategia: De desarrollo del producto. De penetración en el mercado. De diversificación.

En el proceso de evaluación y selección de estrategias el enfoque racional es aquel que: Se basa en aspectos emergentes de la estrategia, tales como los conflictos políticos el aprendizaje, la institución del de una idea brillante o el azar. Se basa en una estrategia de criterios preestablecidos que siguen un análisis lógico sistemático de racionalidad de estratégica. Se basa en una serie de criterios racionales tales como los intereses y motivaciones implícitas de dos directivos, las relaciones entre los grupos de interés de la empresa o la moda de la estrategia del momento. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el ámbito de la evaluación u selección de estrategias, el análisis de la adecuación se puede llevar a cabo mediante: En análisis Coste-Beneficio. La evidencia empírica existente en dirección estratégica. El análisis de sensibilidad. El análisis de las expectativas e importancia de los grupos de interés de la empresa.

Un error común en la actuación de sectores fragmentados es: La búsqueda de liderazgo. Centrarse en la reducción de coste. En el enfoque geográfico. Ninguna de las anteriores.

Entre los pasos a dar al aplicar una estrategia de detención se encuentran: Dar una imagen de defensor fuerte. Dar una imagen de defensor fuerte. Desviar la acción de los retardadores.

Las ventajas de la franquicia para el franquiciado son las siguientes: No asume el riesgo de realizar ninguna inversión. El franquiciador no obtiene ningún derecho sobre los productos o servicios vendidos. Consigue acceder a las ventajas competitivas del franquiciador.

Desde la perspectiva en del cuadro de mando integral una mejora de procesos internos se va a dar lugar a: Una mejora en las capacidades de los empleados. Clientes más satisfechos. Un aumento de los recursos. Todas las anteriores son correctas.

Influir en las decisiones profesionales del personal de la empresa es labor de: El líder. Ambos. El director.

Una forma de consolidar un sector, superando su fragmentación, puede ser: Estandarizar las distintas necesidades del mercado. Mediante la integración hacia atrás. Incrementar el valor del producto para el cliente.

Para las empresas que operan en varios segmentos, los costes de compromiso vienen a representar: El hecho de que compartir actividades limita la capacidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos. La mayor complejidad de operar en varios segmentos con actividades compartidas. Los costes de suboptimizar la actividad de la empresa en los diversos segmentos. Las barreras de salida que aparecen para dejar algunos de ellos.

Entre las tácticas empleadas para aumentar la amenaza de represalias esperadas por el retador están: Las dos respuestas son correctas. Ofrecer garantías de igualar al retador y dar ejemplos de defensor fuerte. Hacer declaraciones públicas acerca de la importancia del negocio para la empresa y alentar a los buenos competidores.

De acuerdo con el proceso de evaluación y selección de estrategias de Johnson y Scholes, la factibilidad de las mismas se estudia una vez: Seleccionada la estrategia. Después de todo lo anterior. Acreditada la aceptabilidad de las mismas. Probada su adecuación.

Entre los aspectos que caracteriza al criterio de aceptabilidad para la evaluación y selección de estrategias se encuentra: Se ocupa básicamente de analizar la disponibilidad de recursos y capacidades para poder desarrollar la estrategia. Se preocupa básicamente de analizar el ajuste de la estrategia con el contexto organizativo en el que se implanta la estrategia. Uno de los aspectos que se analizan hace referencia a la rentabilidad la creación de valor de la estrategia. Utiliza modelos teóricos desarrollados en el campo de dirección estratégica, así como evidencia empírica para analizar dicha aceptabilidad.

Desde el punto de vista de la combinación producto-mercado, una estrategia de penetración en el mercado consiste en: Productos actuales y mercados nuevos. Productos nuevos y mercados actuales. Productos actuales y mercados actuales. Productos y mercados nuevos.

Podemos hablar de desarrollo del mercado cuando: Operamos en segmentos del mercado en los que hasta ahora no actuaba la empresa. Todas son correctas. Aplicamos los productos actuales a nuevos usos. Diferenciamos el producto para adecuarlo más a las necesidades y gustos de los distintos segmentos de consumidores.

La visión incrementa lista de la decisión estratégica según la cual la evaluación y selección de estrategia resulta un proceso fragmentado y que se da dentro de las distintas unidades organizativas y medida que se adapta de forma reactiva a un entorno cambiante se denomina: El enfoque de la teoría de la organización. Enfoque de las estrategias emergentes. Ninguno de las anteriores. El enfoque de la racionalidad limitada.

Un sector puede estar muy fragmentado debido a la: Existencia de bajas barreras de entrada. Existencia de economías de experiencia. Existencia de economías de escala. Inexistencia de restricciones legales a la concentración.

En una estrategia ofensiva de reconfiguración: El panorama competitivo es diferente pero la cadena de valor es igual. Tanto el panorama competitivo como la cadena de valor del atacante son iguale a la del atacado. Tanto panorama competitivo como cadena de valor son diferentes. El panorama competitivo es igual pero la cadena de valor es en alguna medida diferente.

La adecuación de las estrategias implica: Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. La adecuación de los recursos y capacidades disponibles a lo que se quiere realizar. Cómo se adaptan las estrategias a la misión: objetivos y a la situación identificada por el análisis estratégico. La adecuación al criterio de rentabilidad/creación de valor.

La aceptabilidad, como criterio de evaluación y selección de estrategias, consiste en: Analizar si las estrategias se adaptan al contexto organizativo y si se cuenta con los recursos necesarios para la implantación. Analizar si las estrategias explotan las oportunidades detectadas en el análisis estratégico. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Analizar si las estrategias hacen frente a las amenazas detectadas en el análisis estratégico.

A que se deben los sectores fragmentados: No hay diferenciación. Aumento de las barreras de entrada. Elevado coste de distribución.

Un criterio de aceptabilidad de una estrategia es: Las dos respuestas son correctas. Las reacciones de los grupos de poder. La rentabilidad.

La industria de construcción de aviones para el transporte de viajeros puede ser considerada: Una industria multidoméstica ya que el número de empresas de la industria es muy reducido entre las que destacan Boeing y EADS-Airbus. Una industria global ya que las pautas de demanda de los clientes son muy diferentes. Una industria global ya que sólo existen oferentes en unos pocos países.

Una estrategia es consistente externamente sí: Da respuesta las fortalezas y debilidades de la empresa. Cuenta con recursos suficientes para ser sostenida en el tiempo. Da respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno. Resulta compatible con la cultura organizacional.

Ofrecer garantías de igualar al retador es una estrategia defensiva de: De incremento de las barreras estructurales. De incremento de las represalias esperadas. De respuesta. De reducción de la inducción al ataque.

El cuadro de mando integral cuenta con las siguientes características: Es un sistema de indicadores claves para el funcionamiento de la empresa. Adopta una visión global del funcionamiento de la empresa. Todas las afirmaciones son correctas. Analiza las áreas de finanzas, cliente, procesos internos, formación y crecimiento.

El método de puntuación para la valoración de estrategias: Permite identificar las distintas estrategias secuenciales. Puede ser mejorado introduciendo un sistema de ponderación que prime las variables estratégicas. Posibilita diseñar planes contingenciales.

De acuerdo a Porter, cuando una empresa está posicionada a la mitad significa que: Está sufriendo costes de coordinación en su estrategia de segmentación. Sigue una estrategia de liderazgo en costes y diferenciación sin llegar a alcanzar ninguna de ellas. Se encuentra en un sector fragmentado sin posibilidad de consolidarlo.

Algunas fuentes para obtener una ventaja basada en la diferenciación son: Un acceso favorable a las materias primas. La percepción y valoración del producto por los clientes. Ninguna de las dos afirmaciones.

La evaluación de la adecuación puede efectuarse a partir de: El PIMS (Profit Impact of Marquet Strategy). La medición de las disponibilidades financieras. La medición de la rentabilidad y el riesgo.

La exploración visual es: Uno de los cuatro pasos para innovar en valor. El primer paso en la elaboración de una estrategia de enfoque o segmentación. La primera etapa en la aplicación del lienzo-Canvas.

La ausencia de subculturas es un factor que: Dificulta el cambio cultural. Lo facilita. No tiene influencia en el cambio cultural. A veces lo facilita y a veces lo dificulta.

La matriz del modelo Canvas se compone de: Diez modelos. Ocho modelos. Nueve modelos. Siete modelos.

La estrategia de diferenciación consiste en: Enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico. Ofrecer un producto que sea percibido en el mercado como único, distinto de los de la competencia. Las dos afirmaciones son correctas.

La relación con el cliente es: Un módulo del modelo Canvas. Las dos afirmaciones son correctas. Una etapa de la estrategia del océano azul.

¿Qué decisiones estratégicas de los Recursos Humanos tratan de crear mecanismos para reforzar las habilidades del personal de la empresa?. Evaluación. Selección, promoción y colocación. Desarrollo directivo. Incentivos.

Las perspectivas del cuadro de mando integral son: Aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y financiera. Depende del nivel de impacto y de urgencias de la respuesta. Interna y externa. A corto plazo y largo plazo.

Factores que favorecen la racionalidad en toma de decisiones son: Los mecanismos de control externo. La existencia de una diversidad o conflicto de objetivos. La incertidumbre del entorno.

A la diversificación que lleva a cabo la empresa para rejuvenecerla cuando el sector en el que opera ya está en pleno declive, se le denomina: Diversificación ventana. Diversificación de relanzamiento. Diversificación de supervivencia.

Frente a la entrada de un nuevo gran competidor con un sistema técnico muy eficiente, resulta preferible usar una estrategia: Defensiva. De liderazgo en coste. De diferenciación.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, una empresa que persigue conseguir simultáneamente ventajas competitivas de liderazgo en costes y diferenciación del producto: Las dos afirmaciones son correctas. Conseguirá con facilidad de ambos tipos de ventajas al mismo tiempo. Se encuentra con inconvenientes derivados del carácter contrapuesto de ambos tipos de ventajas.

En relación a los factores de contexto de la cultura organizacional, si nos referimos al comportamiento de alta dirección, ¿Qué tipo de factores hablamos?. Internos. Ninguna es correcta. Externos. Históricos.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es FALSA?. Determinar qué tipo de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización de la empresa. El control de la implantación tiene como propósito la revisión y seguimiento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. El diseño de un sistema de control estratégico requiere la definición de sistemas de control externo, que permiten asegurarse de la correcta implantación de la estrategia. El control estratégico finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las deficiencias detectadas.

Al nivel de resultado necesario para conseguir un objetivo se le denomina: Factor clave. Indicador. Meta. Iniciativa.

El enfoque normativo del análisis de la adecuación de una estrategia, que trata de orientar a priori sobre la mejor solución a cada situación planteada, es: Ninguna de las dos respuestas es correcta. El enfoque de la evidencia empírica. El enfoque de la lógica estratégica.

Las señales débiles se refieren a: Problemas difíciles de identificar y delimitar. Cambios en el entorno en un estado incipiente. Todas las anteriores son correctas. Problemas que se presentan de forma vaga e imprecisa.

Un consorcio es: El conjunto empresarial resultante de una fusión entre dos empresas de distintos sectores. Un acuerdo mediante el cual dos o más compañías legalmente independientes, deciden crear una empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les corresponde. Una alianza entre empresas que acuerdan contratar con una organización conjunta integrada por ellas mismas, para desarrollar actividades que de forma individualizada no son capaces o no se atreven a realizar.

El cambio de transición supone para una organización: Cambios en la misión, cultura, actividades y elementos críticos para el éxito de una organización. Una evolución lenta mediante reorganizaciones, fusiones o la introducción de nuevos procesos y/o tecnología. Una mejora de lo ya existente. El nuevo estado es una intensificación, un incremento del viejo.

En el proceso de evaluación y selección de estrategias, al análisis de la implantación de la estrategia en la práctica se conoce como: Control de implantación. Adecuación. Factibilidad. Aceptabilidad.

El N.o de horas empleadas en el almacenaje de los componentes recepcionados, es un indicador de: Procesos Internos. Ninguno de los dos tipos. Ambos respuestas. Resultado.

La lógica estratégica en que criterios de John Scholes esta: Aceptación. Adecuación. Factibilidad. Ninguna de las anteriores es correcta.

La adquisición de veinte camiones adicionales por parte de Estrella Galicia para distribuir su cerveza en Portugal, es un ejemplo de estrategia de: Crecimiento externo. Ninguna de las dos respuestas es correcta. Diversificación concéntrica horizontal.

El aprendizaje de mantenimiento: Implica anticipación y participación. Consiste en la adquisición de perspectivas, métodos y normas para tratar situaciones conocidas y recurrentes, y persigue, por tanto, el mantenimiento del sistema existente. Está vinculado a la dimensión de mejora del trabajo. Está orientado a desarrollar la capacidad creativa de la organización para anticiparse a los cambios.

Podemos hablar de desarrollo del producto cuando: Tratamos de hacer más atractivos los productos actuales. Aplicamos los productos actuales a nuevos usos. Completamos el catálogo actualmente existente con nuevos productos.

Entre los aspectos que caracterizan la evolución de la adecuación de la estrategia mediante la evidencia empírica disponibles encuentra que: Se orienta hacia la formulación de estrategias más adecuados bajo unas condiciones dadas de contacto. Para que este enfoque sea posible de aplicar es necesario disponer de abundante información sobre empresas sus resultados y las estrategias que han seguido. Ninguna de las restantes respuesta a esta pregunta es correcta. Se trata de un tipo de análisis económico racional de a qué se trata de establecer apeore la mejor alternativa estratégica a partir de un proceso de razonamiento lógico basado en modelos teóricos.

La vulnerabilidad del líder se observa cuando: Todas las anteriores. Pionero en tecnología actual. Cambios en el coste de los insumos. Atrapado a la mitad.

Un mejor procesamiento y más rápido entrega de los pedidos es una acción propia de: La estrategia de redefinición. La estrategia horizontal. La estrategia de reconfiguración.

La elección del segmento o grupo de segmento en el que enfocarse depende de factores como: El número de diferentes segmentos existentes en el sector. La posición de la empresa a los competidores y el tamaño de los segmentos. El atractivo de los segmentos y las interrelaciones entre ellos y la sostenibilidad de la estrategia de enfoque.

Aumentar las economías de escala es una estrategia defensiva: De respuesta a reducciones de precio. De incremento de las barreras estructurales. De reducción de la inducción al ataque. De incremento de las represalias esperadas.

Indique cuales de los siguientes indicadores del Cuadro de Mando Integral se refieren a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Satisfacción, retención y productividad del empleado. Satisfacción, retención y rentabilidad de los clientes. Tiempo del proceso, calidad y coste. Reducción del coste y cuota de mercado.

¿Por qué es necesario estudiar el modelo desarrollado por Michael Porter?. Porque minimizamos competencia. Porque nos ayuda con la empresa. Porque analizas cualquier industria en términos de rentabilidad. Porque así se tienen más clientes.

La evaluación de la adecuación de las estrategias puede realizarse a partir de: La medición mediante la evidencia empírica. La medición de la rentabilidad y el riesgo. La medición de las disponibilidades financieras. Ninguna de la anterior respuesta es correcta.

Una táctica defensiva de detención es la de: Introducir marcas de batalla. Rebajar selectivamente los precios. Señalar barreras incipientes. Reducir el precio de forma indirecta.

Dentro del modelo Canvas, las relaciones de la empresa con sus proveedores se engloban dentro del módulo de: Recursos clave. Canales de comunicación y distribución. Socios clave. Actividades clave.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros claves. Los complementos al producto (red de ventas, servicios posventas...).

En la evaluación de las estrategias, de sus posibilidades de puesta en marcha se ocupan: Los informes PAM, LIM, SAM. Los criterios de factibilidad. Los métodos de puntuación.

El método de los escenarios es un sistema de valoración de: Su aceptabilidad. Ninguno de los anteriores. La factibilidad de la estrategia. Su adecuación.

Comprender las barreras existentes es un paso a dar en la estrategia: Defensiva de respuesta. De respuesta ente reducciones de precios. Ofensiva de gastos puros. Estrategia de detención.

La parte del control estratégico que tiene como propósito a la revisión y seguimiento del propio proceso de puesta en marcha de la estrategia empresarial se denomina: Acción correctora. Control de la estrategia. Control de la implantación. Control preventivo.

Entre los aspectos que incluirá el análisis y selección de una estrategia a través del criterio de aceptabilidad se encuentra: El ajuste entre estrategia y organización o lo qué es lo mismo los problemas de implantación de la estrategia. El ajuste entre estrategia y organización o lo que es lo mismo los problemas de análisis y formulación de la estrategia. El análisis de las reacciones de los grupos de interés de la empresa entre la implantación de la estrategia. El análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades para poner en marcha la estrategia.

Una industria es multidoméstica cuando la posición competitiva de una empresa en un país: Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. Puede diferir de la de otro país ya que las ventajas competitivas son específicas país a país. No guarda aparentemente relación con la competencia en otros países. Es autónoma e independiente del resto de países.

En el proceso de evaluación y selección de estrategias, los criterios de factibilidad analizan si: Todas las anteriores son correctas. Se puede emprender una determinada estrategia con los recursos disponibles. Las estrategias evaluadas aprovechan las fortalezas de la organización y las oportunidades del entorno al tiempo que evitan sus debilidades y amenazas. Las estrategias evaluadas se adaptan al problema estratégico planteado.

En noticia fechada el 22/01/15, leemos "Inditex abrirá su tienda número 500 en China este año. En 2004 no tenían ninguna. El gigante español de la moda ha convertido China en uno de sus principales mercados en apenas una década. Esta expansión, en China y otros países de la zona, se ha traducido en el 20% de la facturación de la empresa creada por Amancio Ortega ya proviene de Asia". ¿Qué estrategia sigue la compañía en China desde el punto de vista de Ansoff con la apertura de la tienda número 500? Penetración en el mercado: Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Penetración en el mercado. Diversificación.

Las reducciones indirectas del precio constituyen una táctica defensiva de: Reconfiguración. Respuesta. Ninguna de las anteriores. Detención.

En el ámbito de la evaluación y selección de estrategias, la evaluación de la adecuación a través de modelos teóricos consiste en: Tratar de establecer a posteriori la adecuación estratégica a través de la investigación empírica disponible en el área de la Dirección Estratégica. Tratar de establecer a posteriori la adecuación de las alternativas estratégicas utilizando un proceso de análisis empírico basado en modelos tecnológicos. Tratar de establecer a priori la adecuación de las alternativas estratégicas utilizando un proceso de razonamiento lógico basado en modelos teóricos. Ninguna de las restantes es correcta.

¿Cuál es el enfoque de análisis de la adecuación de una estrategia que trata de determinar cuáles son las mejores estrategias ante cada situación planteada, basándose en la información proporcionada por casos anteriores?. En el enfoque de la evidencia empírica. El método de los escenarios. El método de ajuste o de adecuación organizativa.

¿Qué estrategia va a seguir una empresa internacionalizada que decide que sus actividades estén geográficamente concentradas y con una alta coordinación entre las mismas?. Estrategia de exportación. Estrategia de transformación. Estrategia global pura.

Se denomina diversificación de supervivencia a la que lleva a cabo la empresa: En un sector que clave para el desarrollo futuro de su actividad principal. Para rejuvenecerla, a fin de garantizar su supervivencia antes de que el sector en el que opera inicie su declive. Para rejuvenecerla cuando el sector en el que opera ya está en pleno declive. En un nuevo sector para mejorar su imagen.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Satisface necesidades diversas y complejas. Es técnicamente simple. Es producto con una técnica especifica estandarizada.

El éxito en estrategia se consigue cuando: Se elige correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. Se elige una estrategia y se implanta correctamente. Ninguna de las respuestas es correcta. Se elige la estrategia correcta se implanta mediocremente.

Factores históricos de la cultura empresarial son: Referencias organizativas. Todas son correctas. Fundadores. Crisis empresarial.

Dentro del modelo Canvas las alianzas estratégicas con empresas no competidoras se engloban dentro del modelo de: Socios claves. Recursos claves. Actividades claves.

La factibilidad cómo criterios de evaluación y selección de estrategias consiste en: Analizar la coherencia o ajuste entre la estrategia y el contexto organizativo en la que va a ser implantada, así como la disponibilidad de recursos necesarios. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. Analizar si las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos de la empresa y la situación identificada en el análisis estratégico. Medir las consecuencias de la adopción de una determinada estrategia es decir los resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de interés participantes en la empresa.

Cuando existen serias incongruencias entre la estrategia de implantar y la cultura de la organización, la alternativa de acción menos deseables es: Cambiar la estrategia para ajustar a la cultura. Ignorar la cultura. Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia. Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación.

Una táctica defensiva de respuesta es la de: Aumentar para el comprador los costes de cambio de proveedor. Introducir "marcas de batalla" o "productos aligerados". Manifestar el compromiso de defender su posición.

La estrategia de gastos puros: Necesita de fuertes inversiones para ganar participaciones en el mercado o identificación de marca a través de precios bajos, esfuerzos promocionales y publicitarios, etc. Combina una cadena nueva y un alcance distinto. Supone introducir modificaciones en la cadena de valor, pero con el mismo panorama competitivo que el líder. Incluye un alcance diferente pero la misma cadena básica para competir.

El ajuste o adecuación organizativa tiene por objetivo: Orientar a priori sobre la mejor solución entre la situación de la empresa y su disponibilidad de recursos y la adecuación de las estrategias, utilizando un análisis económico-racional basado en modelos teóricos. Especificar cuáles son las mejores estrategias ante cada situación planteada basándose en la evidencia empírica proporcionada por casos anteriores. Todos los objetivos anteriores. Determinar qué tipo de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización de la empresa.

La estrategia del océano azul: Hace que la competencia se vuelve irrelevante. Tiene como objetivo vencer a la competencia. Persigue alcanzar una ventaja en diferenciación o en costes en un segmento del mercado.

El incremento del riesgo de la empresa es un inconveniente derivado de la estrategia de: Diversificación conglomerada. Integración vertical. Internacionalización.

Métodos de valoración de la aceptabilidad de una estrategia son: Los métodos de puntuación. Las matrices de decisiones. Los esquemas PIMS.

¿Qué estrategia sigue una aerolínea norteamericana que vende sus billetes solamente Online, con apenas servicio postventa y sin posibilidad de cancelación de vuelos?. Defensiva de detención. Diversificación. Diferenciación. Liderazgo en costes.

En el ámbito de la evaluación y selección de estrategias, el análisis de la adecuación se puede llevar a cabo mediante: Ninguna de las dos respuestas es correcta. El análisis de sensibilidad. En análisis Coste-Beneficio.

La empresa Antonio Pernas SA cuenta con los últimos avances tecnológicos en sus departamentos de diseño, patronajes y corte, lo que le permite mantener un elevadísimo estándar de calidad, con prendas de perfecto corte, buenos materiales e impecable confección. ¿Qué estrategia sigue la compañía desde el punto de vista de Porter?. Diferenciación. Liderazgo en costes. Diversificación. Ninguna de las anteriores.

En el proceso de entrada o reposicionamiento de una empresa en un sector, a la fase en la que el incursionista se implanta en el sector se le llama: Entrada. Secuencia. Consolidación. Postentrada.

De acuerdo con el Grupo de Consultoría de Boston, cuando las ventajas competitivas sólo se encuentran en el ámbito mundial, las empresas multinacionales tienden a emplear una estrategia de: Exportación. Collar de perlas. Transformación. Integración internacional.

Permite asegurar las fuentes de aprovisionamiento o de salida para los productos la estrategia de: Diferenciación. Redefinición. Integración vertical. Consolidación.

El enfoque de las estrategias emergentes considera que: El proceso de adopción de decisiones estratégicas está condicionado por el poder y la política dentro de las organizaciones. Los decisores en escasas ocasiones se comprometen a una búsqueda exhaustiva de todas las posibles alternativas. La evaluación y selección de estrategias resulta de un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas.

El control estratégico puede ser: A priori. A posteriori. De los tres tipos. En tiempo real.

Los costes de compromiso constituyen un elemento a tener en cuenta cuando se elabora una estrategia: De diferenciación. De consolidación de sectores fragmentados. De segmentación. Ofensiva de reconfiguración.

En el contexto de desarrollo de la empresa, la estrategia de expansión basada en el desarrollo de productos se dirige hacia: Productos tradicionales en mercados tradicionales. Productos nuevos en mercados tradicionales. Productos nuevos en mercados nuevos. Mercados nuevos para productos tradicionales.