El interés por el liderazgo está presente en la Psicología Social desde sus orígenes a comienzo del siglo XX: Razones teóricas Razones prácticas. "Existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han intentado definir el concepto”. Stogdill (1974) Asch (1977) Bass (1985). En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una característica estática de la personalidad que reside únicamente en el líder, sino como: Un proceso en el que una persona (líder) influye sobre otro grupo de personas (seguidores). Es un fenómeno que se desarrolla a lo largo del tiempo y que, aunque la persona que ocupa el rol de líder influye más sobre los seguidores que viceversa, éstos también ejercen influencia sobre él o ella. Un proceso en el que una persona (líder) influye sobre otro grupo de personas (seguidores). Es un fenómeno que se desarrolla de manera rápida, aunque la persona que ocupa el rol de líder influye un poco más sobre los seguidores que viceversa, éstos también ejercen influencia sobre él o ella. Un proceso en el que una persona (seguidor) influye sobre otro grupo de personas (líderes). Es un fenómeno que se desarrolla a lo largo del tiempo y que, aunque la persona que ocupa el rol de seguidor influye más sobre los líderes que viceversa, éstos también ejercen influencia sobre él o ella. Liderar consiste en: Coordinar Inspirar Motivar Alcanzar la consecución de los objetivos del grupo Organizar Ser severo para alcanzar objetivos grupales Infundir ánimos. Hay autores que diferencian entre liderazgo y dirección (management): La función del directivo sería La función del líder sería. El modelo de Bass (1985), diferencia entre: Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional . Etapas en el estudio del liderazgo: Hasta mediados de los años 40 Entre los años 40 y 60 En la década de los sesenta Desde mediados de los 80. Tanto el enfoque del rasgo como el enfoque de los estilos de liderazgo están centrados en el: Líder Seguidor Cualquiera de ellos. Stogdill (1948), a partir de una revisión de 124 trabajos concluyó que: Aunque las diferencias individuales son importantes, para que los líderes sean efectivos o emerjan, la gran diversidad de contextos existentes, hace poco probable que algún rasgo pueda ser un predictor universal del liderazgo. Aunque las diferencias grupales son importantes, para que los líderes sean efectivos o emerjan, la gran diversidad de contextos existentes, hace probable que algún rasgo pueda ser un predictor universal del liderazgo. Aunque las diferencias individuales son importantes, para que los líderes sean efectivos o emerjan, la gran homogeneidad de contextos existentes, hace bastante probable que algún rasgo pueda ser un predictor universal del liderazgo. House y Aditya (1997) señalan que: Existen un cierto número de rasgos que diferencian consistentemente a los líderes de aquellas personas que no lo son: la inteligencia, la energía física, la autoconfianza y la existencia de motivación de logro y de poder. La relación de los rasgos con la conducta y la efectividad del líder disminuyen en gran medida cuando dichos rasgos son relevantes para la situación en la que el líder se desenvuelve. Los rasgos tienen menor influencia sobre las conductas de los líderes cuando las características de la situación permiten la expresión de las disposiciones individuales. Los efectos del liderazgo democrático y autocrático Lewin y sus colaboradores realizaron una serie de experimentos para tratar de comprobar los efectos del liderazgo democrático y autocrático en los grupos: En la condición de "liderazgo democrático" En la condición de "liderazgo autocrático". Los efectos del liderazgo democrático y autocrático (Lewin y colaboradores).
Los resultados mostraron que: En el grupo "autocrático", comparado con el "democrático", existía una actitud menos cooperativa, una mayor hostilidad entre los miembros del grupo, y una mayor sumisión al líder. En el grupo "democrático", comparado con el "autocrático", existía una actitud menos cooperativa, una mayor hostilidad entre los miembros del grupo, y una mayor sumisión al líder. En el grupo "autocrático", comparado con el "democrático", existía una actitud más cooperativa, una menor hostilidad entre los miembros del grupo, y una menor sumisión al líder. En un segundo experimento, se introdujo una tercera condición experimental denominada "laissez-faire". En dicha condición: Los líderes daban a los miembros del grupo completa libertad de acción y se abstenían de participar en las actividades del grupo. Los líderes daban a los miembros del grupo supervisaban y participaban en las actividades del grupo. Los líderes debían dar "libre albedrío" a los miembros del grupo y no participaban en las actividades del grupo. Se demostró, que en la condición "laissez-faire",. Se hacía menos trabajo y de peor calidad que en la condición "liderazgo democrático", aunque no se generaba tanta agresividad como bajo el "liderazgo autocrático". Se hacía más trabajo y de mejor calidad que en la condición "liderazgo autocrático", y se generaba tanta agresividad como bajo el "liderazgo democrático". Se hacía menos trabajo y de peor calidad que en la condición "liderazgo autocrático", aunque no se generaba tanta agresividad como bajo el "liderazgo democrático". Enfoques centrados en la interacción entre el liderazgo y las variables situacionales: las teorías de la contingencia El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo La Teoría de la Expectativa de Meta. El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo Factores situacionales Características personales del líder. El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo El modelo predice que los líderes orientados hacia la tarea Los líderes centrados en la relación . Fiedler y García (1987) presentaron posteriormente una extensión de la Teoría denominada "Teoría de los recursos cognitivos del liderazgo". Condiciones de bajo estrés Condiciones de alto estrés. La Teoría de la Expectativa de Meta
Formulada por House en 1971 y ampliada en 1996. Conductas de clarificación de la tarea Conductas orientadas al logro Conductas facilitadoras del trabajo (coordinar, planificar, aconsejar) Conductas de apoyo personal Conductas facilitadoras de la interacción entre los miembros del grupo Liderazgo basado en valores. Los factores que más influyen en la efectividad del liderazgo en el rendimiento son: Características del subordinado Características del ambiente de trabajo Analizar la situación Utilizar el estilo adecuado Situación personal del subordinado Situación personal del líder Estilo de liderazgo. Enfoques centrados en los seguidores: Las teorías implícitas del liderazgo
Desde esta perspectiva, se mantiene que las personas: A través de su etapa de socialización y de las experiencias que han tenido con diversos líderes a lo largo de su vida o de su carrera profesional, desarrollan teorías implícitas del liderazgo, =opiniones personales acerca de las características que debe tener un buen líder. A través de su etapa de socialización y de las experiencias subjetivas que han tenido con diversos líderes a lo largo de su vida o de su carrera profesional, desarrollan teorías explícitas del liderazgo,=opiniones objetivas acerca de las características que debe tener un buen líder. A través de su etapa de escolarización y de las experiencias que han tenido con diversos líderes a lo largo de su vida o de su carrera profesional, desarrollan teorías implícitas del liderazgo, =opiniones personales acerca de las características físicas que debe tener un buen líder. Enfoques centrados en la relación entre líder y seguidor.
Teoría de Intercambio Líder-Miembros (LMX) (Dansereau, Graen y Haga, 1975): En las relaciones de alta calidad Relaciones de baja calidad. ¿Por qué no había sido abordado el liderazgo carismático por parte de la Psicología científica? Debido a sus connotaciones místicas y a la dificultad para operacionalizar el concepto. Debido a ser una variable intangible y por tanto, difícil de medir. Debido a que el liderazgo transformacional había ocupado gran parte de la investigación. ¿En qué año se empezó a investigar el liderazgo carismático? A comienzos de los 80 A comienzos de los 90 A comienzos de los 70. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (perspectiva del L.Carismático):
Bass Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional. Cuadro 6. Estructura factorial del MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004):
Factores de Liderazgo Transformacional Influencia idealizada (atribuida) Influencia idealizada (conducta) Motivación inspiracional Estimulación intelectual Consideración individualizada. Cuadro 6. Estructura factorial del MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004)
Factores de Liderazgo Transaccional Recompensa contingente Dirección por excepción (activa). Cuadro 6. Estructura factorial del MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004)
Liderazgo pasivo/evitador Dirección por excepción (pasiva) Laissez-faire. El modelo de Bass también ha recibido críticas: Las altas correlaciones que suelen presentar entre sí los factores transformacionales cuestionan la utilidad de esta división e indicarían la necesidad de una mejor fundamentación teórica de dichos factores. Los procesos de influencia por los que los líderes transaccionales consiguen sus efectos no quedan suficientemente explicados en la teoría laissez-faire y deberían ser investigados en mayor profundidad. La teoría del liderazgo transformacional no presta suficiente atención a las variables independientes del liderazgo lo que supone, en cierta medida, una vuelta a las teorías del liderazgo centradas en el líder. El metaanálisis de Paustian-Underdahl, Walker y Woehr (2014) 95 estudios, encuentra que la eficacia de hombres y mujeres líderes: No difiere Difiere Solamente difiere en situaciones con mucha presión externa, beneficiando a las mujeres. Metaanálisis de Paustian-Underdahl, Walker y Woehr (2014). Hay factores contextuales que establecen algunas diferencias: Organizaciones "masculinas" se percibe Las mujeres son percibidas como .
