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(*) El director del proyecto de instalación de 50.000 asientos en un campo de fútbol. Se ha estimado que 25.000 asientos se pueden instalar por 50 trabajadores en un mes. A pesar de que el cliente quería acabar el proyecto en dos meses, ha decidido utilizar solo 75 trabajadores y has negociado con él hacer la entrega en tres meses. Algunas personas del equipo le preguntan por qué no has contratado 100 trabajadores para cumplir con el plazo deseado por el cliente. Les contesta que debido a la ley de los rendimientos decrecientes. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una razón para la respuesta dada?. La eficiencia disminuye conforme los trabajadores van fatigándose, debido a la duración de la instalación. La producción aumenta conforme los trabajadores se vuelven más eficientes según van repitiendo el proceso de instalación. El coste de la instalación es menor porque se contratan menos trabajadores. Has comprobado que más de 75 trabajadores resultaría ineficaz porque se estorbarían debido a la dinámica del proceso de instalación, que has estudiado en detalle.

(*) La alta dirección te ha comentado que debes estimar los costos de la forma más exacta posible a pesar de que ello suponga mayor esfuerzo. ¿Cuál de los métodos siguientes emplearías para hacerlo?. Estimación "Top-down". Modelización paramétrica. Estimación análoga. Estimación "Bottom-up".

(*) El sistema de codificación de la Estructura de Desglose de Trabajo permite al equipo de proyecto: Estimar los costes de los elementos de la Estructura de Desglose de Trabajo. Identificar el nivel en el que se encuentra cada elemento individual. Codificar contablemente cada elemento de la EDT. Usarlo en el software de dirección de proyectos.

(*) La Estructura de Desglose de Trabajo puede ser una ayuda eficaz para una mejor comunicación con: El equipo. El cliente. Los actores interesados. El director de proyecto.

(*) ¿Cuál de los siguientes es la clave en la validación del alcance?. Aceptación por parte del cliente de los productos entregables del proyecto. Un plan de gestión del alcance del proyecto más completo. Un mejor sistema de información de gestión de proyecto. Mejorar las estimaciones del cronograma.

(*) Durante la ejecución del proyecto, un miembro de equipo acude al director de proyecto porque no está seguro de qué trabajo tiene que hacer en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos contienen las descripciones detalladas de los paquetes de trabajo?. Lista de actividades. Diccionario de la EDT. Plan de gestión del alcance del proyecto. Enunciado del alcance del proyecto.

(*) ¿Durante qué parte del proceso de dirección del proyecto es creado el enunciado del alcance del proyecto?. Planificación. Seguimiento y control. Ejecución. Inicio.

(*) ¿Durante qué proceso de gestión del tiempo se identifican los trabajos específicos que deben ser llevados a cabo para completar los productos entregables que están identificados y documentados en el Diccionario de la WBS?. Desarrollo del cronograma. Secuenciación de actividades. Definición de actividades. Estimación de la duración de las actividades.

(*) ¿Cómo es denominado a un período de tiempo, por ejemplo, en semanas, que incluye días en los que no se pueden realizar los trabajos del proyecto?. Duración. Carga. Lapso. Esfuerzo.

(*) ¿Cómo se llama a la cantidad del tiempo que una actividad puede ser retrasada, desde su principio temprano, sin retrasar la fecha de final de proyecto?. Reserva. Holgura libre. Colchón. Holgura total.

(*) A medida que los trabajos se realizan, en un proyecto con fecha de finalización obligada y un cronograma muy ajustado ¿Qué es lo más probable que aparezca?. Sobre asignación de recursos. Caminos convergentes. Conflicto entre los miembros del equipo. Holgura de proyecto negativa.

(*) Para realizar un informe de avance, el director de un proyecto de construcción de una vía férrea piensa que, en el futuro, el rendimiento del coste va a ser el mismo que hasta la fecha. A la hora de calcular la Estimación al Cumplimiento (EAC), bajo la hipótesis de que el rendimiento del plazo no influye en el rendimiento de los trabajos, ¿Qué tiene que hacer con el Presupuesto al Cumplimiento (BAC)?. Multiplicarlo por el CPI. Dividirlo por el SPI. Multiplicarlo por SPI. Dividirlo por el CPI.

(*) Para una reunión de seguimiento, el director de un proyecto está calculando la Estimación al Cumplimiento (EAC) de una cuenta de control. Esta valoración, ¿qué es lo que pronostica?. El presupuesto de costes para todos los trabajos del proyecto. El coste presupuestado correspondiente a los trabajos que faltan por completar. El valor presupuestado correspondiente al trabajo realizado. El coste real del trabajo completado.

(*) A la hora de informar sobre el progreso de los trabajos de un proyecto, si el valor ganado es EV = 350, el coste real es AC= 400 y el valor planificado es PV = 325. ¿Cuál es la Varianza del Coste (CV) y el Índice de Rendimiento de Coste (CPI) del proyecto?. -75 y 1,00. 75 y 1,05. -50 y 0,87. 25 y 0,95.

(*) A la hora de desarrollar el presupuesto de un proyecto, una norma corporativa impone que el director aplique la técnica de amortización denominada de la mitad de la cuota del balance, ¿Para que se utiliza?. Para apresurar la depreciación de las herramientas utilizadas en algunos trabajos. Para amortizar el efecto de los costes de operación del producto resultado del proyecto. Para retardar la amortización de algunas herramientas utilizadas en los trabajos. Para depreciar proporcionalmente las herramientas utilizadas en algunos trabajos.

(*) Eres el director de un proyecto para implantar una red WIFI en un campus universitario. Quieres reunirte con un actor interesado porque necesitas gestionar su compromiso con el proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta respecto de gestionar la participación de los interesados?. La gestión de la participación de los interesados se realiza eventualmente, solo cuando aparezcan incidencias y se considere necesario. Siempre que se apruebe un cambio, hay que gestionar la participación y expectativas de los interesados afectados. Gestionando la participación de los interesados pueden producirse solicitudes de cambio. La gestión de la participación de los interesados se realiza sobre todo con técnicas de relaciones públicas.

(*) Eres el director de un proyecto que diriges un pequeño equipo de cinco programadores realizado una aplicación informática para calcular las nóminas de una pequeña empresa con la que has trabajado muchas veces y te entiendes muy bien. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera acerca de las comunicaciones de este proyecto?. Bastará con el empleo de un modo de comunicación verbal e informal. Emplearás alrededor del 90% de tu tiempo en gestión de las comunicaciones. Todas las comunicaciones deberán ser formales y por escrito. Seguir el plan de gestión de las comunicaciones será suficiente para que no haya ninguna falta de entendimiento importante.

(*) Eres el director de un proyecto y diriges a un equipo de diez personas. De acuerdo con el plan de gestión de personal se incorporan cinco más. ¿Cuántos canales de información adicionales se han creado después de tal incorporación?. 120. 65. 60. 105.

(*) Cuando el equipo de proyecto comprueba que un entregable del proyecto cubre totalmente los requisitos válidos, acordados son el cliente, ¿Qué se puede afirmarse acerca de la calidad conseguida en el entregable?. Que ha sido verificado. Que ha sido validado. Que ha sido auditado con éxito. Que ha sido inspeccionado.

(*) La siguiente afirmación acerca de la gestión de la calidad "Se consigue el nivel de calidad óptimo en el momento en el que el incremento del ingreso debido a la mejora alcanzada, es igual al incremento del coste de conseguirla" ¿A cuál de los siguientes análisis está referida?. Análisis de no conformidad. Análisis de conformidad. Análisis coste beneficio. Análisis marginal.

(*) En última instancia, ¿Quién es el responsable de conseguir la calidad del producto o servicio resultado del proyecto?. El comité de garantías del proyecto. El director del departamento de calidad. El patrocinador del proyecto. El director del proyecto.

(*) Un equipo está usando un diagrama de espina de pescado para determinar los estándares de calidad que serán usados en la ejecución de los trabajos del proyecto. ¿Qué proceso de gestión de la calidad están realizando?. Controlar la calidad. Gestionar la calidad. Analizar las causas raíces. Planificar la calidad.

(*) Indica cual es el propósito del área de conocimiento de la gestión de los recursos del proyecto: Coordinar a los miembros del equipo de proyecto. Seleccionar, conseguir, manejar y controlar los recursos idóneos a asignar a los trabajos. Contratar los recursos necesarios para realizar los trabajos del proyecto. Seleccionar los recursos idóneos, tanto físicos como humanos.

(*) Respecto del área de conocimiento de la gestión de los recursos del proyecto, indica qué afirmación consideras incorrecta: Hay que conseguir asignar al proyecto los mejores recursos, físicos y humanos, que existan en la compañía. Los recursos humanos se refieren a las personas, a los miembros del equipo de proyecto que van a realizar los trabajos del proyecto. Hay que tratar a los miembros del equipo como actores interesados del proyecto. Los recursos físicos incluyen el equipamiento, los materiales, las instalaciones y las infraestructuras necesarias para realizar los trabajos del proyecto.

(*) De los seis procesos de gestión del área de conocimiento de la gestión de los recursos, ¿cuál es el primero que hay que realizar?. Planificar la Gestión de Recursos. Dirigir al Equipo. Estimar los Recursos de las Actividades. Desarrollar el Equipo.

(*) A la hora de asignar el equipo de proyecto, indica una ventaja de optar porque algunos trabajos se realicen virtualmente, con miembros deslocalizados, fuera de las oficinas: Posibilitar la incorporación de personas discapacitadas o con limitaciones de movilidad. Facilita el seguimiento del progreso de los trabajos. Aumenta la productividad, dado que se disminuyen los gastos. Contribuye a la sinergia del equipo, dado que flexibiliza el horario de trabajo.

(*) El director del proyecto planifico la subcontratación del diseño de un sitio web a un determinado proveedor. Después de la reunión de arranque, solicito su contratación al departamento de compras, que asignó un gestor al contrato. Sin consultar al director del proyecto, el gestor acaba de contratar los servicios de otro vendedor diferente, alegando que también puede realizar el servicio y, además, se trata de un proveedor homologado por la compañía. Para abordar tal situación, el director del proyecto decide exigirle formalmente que, a la hora de gestionar el contrato, consulte con él cualquier decisión que crea conveniente tomar. ¿Qué modo de comunicación debe de utilizar?. Formal y verbal. Informal y verbal. Informal y escrita. Escrita y formal.

(*) El director del proyecto definió la estructura del sitio web de la corporación, después de entrevistarse con todos los directores funcionales. Se acordó que, aunque el desarrollo no estuviese completado, cada uno de ellos pudiera ver la sección dedicada a su departamento con el propósito de puedan recomendar mejoras. El desarrollo se publicará en un servidor de acceso restringido, al que los directores podrán acceder, e incorporará campos de información en los que podrán redactar comentarios. ¿Qué método de comunicación se está utilizando?. Chat. Interactivo. Pull. Push.

(*) El director del proyecto y un programador, miembro del equipo, están reunidos con un usuario del sistema que se está desarrollando en el proyecto, para recopilar los requisitos de la interface que debe de utilizar. El usuario, que tiene un gran prestigio dentro de la compañía, no se decide a elegir entre dos prototipos que se han desarrollado. En un momento dado, el programador increpa a voces “Por favor, decídete, que no tenemos todo el día”. El director del proyecto interviene, reconviene al miembro del equipo y decide posponer la decisión a la próxima semana. ¿Por qué crees que ha tomado tal decisión?. Porque el resultado más probable de emplear tales expresiones, es bloquear la comunicación y, posiblemente, provocar un conflicto. Porque desea que el usuario decida con seguridad, para que luego no recomiende ningún cambio. Porque el proyecto no va a retrasarse, dado que el desarrollo de la interface tiene holgura. Porque el usuario tiene un gran prestigio dentro de la compañía y su opinión es importante para el éxito del proyecto.

(*) El director del proyecto está reunido con un usuario del sistema de contabilidad que se desarrollando en el proyecto, para aclararle algunas especificaciones de la aplicación. El usuario se ha quejado porque, a pesar de ser un contable muy experto, no acaba de entenderlas. El director del proyecto, que es la primera vez que se reúne con él, le pide que, antes de comenzar con la explicación le cuente, con sus propias palabras para qué va a utilizar la aplicación ¿Por qué crees que se lo ha solicitado?. Porque, cuando hay una queja, hay que comprobar si está fundamentada. Porque con un desconocido, siempre ayuda utilizar un rompehielos. Porque las comunicaciones mejoran cuando el emisor conoce la perspectiva del receptor y se pone en su lugar. Porque conviene desbloquear la comunicación, dado que se trata de atender a una reclamación.

(*) ¿Qué es más importante a la hora de hacer una eficiente gestión de la integración de proyecto?. Una correcta elaboración de informes de rendimiento del proyecto. Que los miembros del equipo generen lecciones aprendidas. Que las fases del proyecto se abran y se cierren formalmente. Una periódica actualización del Plan para la Dirección del Proyecto.

(*) En cualquier proyecto, ¿Cuál es la fuerza conductora más importante de la integración del proyecto?. La coordinación de todos los procesos de gestión aplicados. El registro del aprendizaje. La optimización de los recursos empleados. El cálculo de los costes del proyecto.

(*) A la hora de gestionar un proyecto se suelen utilizar archivos históricos de proyectos ya realizados, ¿Cuál de los puntos siguientes describe mejor su uso?. Para elaborar informes de rendimiento de los trabajos. En la estimación de las duraciones y costes de las actividades, también de sus reservas de contingencia. Para determinar el coste del ciclo de vida del producto resultado del proyecto. En la generación de lecciones aprendidas.

(*) Cuando el director del proyecto recibe una solicitud de cambio, ¿A que debería prestar mayor atención?. A trasladar la solicitud a la junta de control de cambios. A estudiar cómo debería implementarse el cambio recomendado. Al registro formal de la solicitud de cambio. A estudiar el impacto y la conveniencia del cambio recomendado.

(*) De las cuatro opciones, ¿Cuál describe mejor el papel del patrocinador del proyecto respecto de la gestión de la integración del proyecto?. Aprobar el Plan para la Dirección del Proyecto. Aprobar cambios a los métodos de trabajo utilizados en el proyecto. Determinar los supuestos y restricciones de los principales trabajos del proyecto. Prevenir cambios a los objetivos del proyecto.

(*) A la hora de realizar el control integrado de cambios, se consideran esenciales todos los puntos siguientes, excepto uno ¿Podrías indicar cuál?. Los registros de cambios de proyectos previamente realizados. Reuniones. Informes de rendimiento de los trabajos. Procedimientos de la gestión de la configuración.

(*) A la hora de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto, su director utiliza un sistema de autorización de órdenes de trabajo ¿Cuál es la utilidad más importante de esta herramienta?. Para indicar que se espera como resultado de cada una de las tareas recogidas en cada orden de trabajo. Para reflejar quién ha hecho cada una de las tareas. Para coordinar la realización de los trabajos del proyecto. Para registrar el responsable de cada actividad del cronograma.

(*) Desde la reunión de arranque, el director del proyecto ha recibido muchas solicitudes de cambio que afectan al Acta de Constitución. ¿Quién tiene la responsabilidad de determinar si tales cambios son necesarios?. El director del proyecto. Los principales interesados. El patrocinador del proyecto. El equipo de proyecto.

(*) ¿Quién detenta la responsabilidad de realizar la gestión de la integración de un proyecto?. El equipo de dirección del proyecto. El comité de seguimiento. El director del proyecto. El patrocinador.

(*) ¿Cuál de las siguientes opciones no entra dentro del papel del director del proyecto como gestor de la integración?. Coordina la realización de todos los trabajos del Plan para la Dirección del Proyecto. Consolida todos los elementos del proyecto, tanto los documentos a elaborar y actualizar, como los trabajos a realizar y las decisiones a tomar. Consigue que los miembros del equipo de proyecto interaccionen sin conflictos y actúen con sinergia. Coordina al equipo de dirección del proyecto, en quien ha delegado la integración de los trabajos.

(*) Las solicitudes de cambio aprobadas se necesitan para realizar, ¿Qué proceso de gestión?. En todos los procesos de seguimiento y control. Dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del proyecto. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto. Realizar el control integrado de cambios.

(*) Un especialista del departamento de calidad, tiene la reputación de solicitar muchos cambios al proyecto. Antes de comenzar el proyecto, el director del proyecto quiere conducir adecuadamente su participación, ¿Cuál es el mejor enfoque que debe de tomar?. Consensuar con él la presentación de un número limitado de solicitudes de cambio. Solicitar del patrocinador que no sea incluido en el registro de interesados. Solicitar de director del departamento de calidad que sea sustituido por otro especialista del departamento. Involucrarlo en la planificación del proyecto, que participe en la toma de decisiones antes de comenzar la ejecución de los trabajos.

(*) Aunque no hayas dirigido ninguno todavía, acabas de ser nombrado responsable de un proyecto. La Oficina de Dirección de Proyectos, que ha ayudado a completar muchas iniciativas similares, es la que te ha recomendado a la alta dirección. Antes del lanzamiento, con el fin de procurar que el proyecto tenga éxito, ¿En qué deberías confiar más y prestar mayor atención?. En el apoyo de los directores funcionales, a los que la PMO ya informado de tu nuevo cargo. En tu experiencia y entrenamiento, sabes que eres un técnico muy reputado en la compañía. En los registros históricos de los proyectos anteriormente realizados, donde podrías encontrar claves para realizar una adecuada gestión. En el apoyo de la PMO, sobre todo porque no tienes demasiada experiencia en la gestión de actores interesados.

(*) ¿Cuál de los siguientes describe mejor la relación entre el Plan para la Dirección del Proyecto y los Documentos del Proyecto?. Los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto contienen las referencias fundamentales del proyecto y en los Documentos del Proyecto se registran todos elementos utilizados después de la reunión de arranque. Los Documentos del Proyecto son el Plan para la Dirección del Proyecto y el Acta de Constitución. El Plan para la Dirección del Proyecto se elabora en la planificación, los Documentos del Proyecto, se diseñan y elaboran durante la ejecución. Uno de los Documentos del Proyecto es el Plan para la Dirección del Proyecto.

(*) En una reunión del equipo de dirección del proyecto se comentan las siguientes informaciones. Se acaba de comenzar una actividad que, aunque tiene holgura y reservas de contingencia, podría ser afectada por muchos riesgos. Una actividad crítica, programada para la semana que viene, necesita de un recurso que todavía no está disponible. El proyecto va un 10% bajo el presupuesto y un 20% retrasado. En esta situación, el director de un proyecto, ¿De qué debería preocuparse y en qué debería enfocarse?. De intentar comprimir el cronograma. Del riesgo que presentan algunas actividades. De proponer una reducción del 10% al presupuesto. De la poca disponibilidad de los recursos.

Tu empresa dispone de plantillas normalizadas para elaborar el acta de constitución, procedimientos de gestión de riesgos aprobados y una base de datos de lecciones aprendidas de proyectos anteriores. ¿Cómo se denominan estos elementos en la terminología PMBOK?. Activos de los Procesos de la Organización (OPA). Documentos del Proyecto. Factores Ambientales de la Empresa (EEF). Plan para la Dirección del Proyecto.

El director de un proyecto acaba de ser asignado a una iniciativa en una empresa que opera en un sector fuertemente regulado. La normativa legal del sector, la cultura organizativa y las condiciones del mercado laboral son elementos que debe tener en cuenta. ¿Cómo se denominan estos elementos según el PMBOK?. Activos de los Procesos de la Organización (OPA). Factores Ambientales de la Empresa (EEF). Restricciones del proyecto. Supuestos del proyecto.

Eres director de proyecto en una empresa en la que tienes plena autoridad sobre el equipo, controlas el presupuesto directamente y los miembros del equipo te reportan exclusivamente a ti. ¿En qué tipo de estructura organizativa trabajas?. Matricial débil. Proyectal. Matricial fuerte. Matricial equilibrada.

Un director de proyecto trabaja en una organización donde comparte autoridad sobre los recursos con los directores funcionales. Su equipo le reporta a él y también al director de su departamento de origen. ¿Qué tipo de estructura organizativa describe esta situación?. Matricial. Proyectal. Funcional. Compuesta.

En el contexto del examen PMP, si el enunciado de una pregunta no especifica el tipo de organización en la que trabaja el director del proyecto, ¿qué tipo de estructura debe asumirse?. Matricial, porque implica negociación con múltiples interesados y autoridad relativa. Proyectal, porque otorga mayor autoridad al director. Funcional, porque es la más habitual en empresas reales. Compuesta, porque combina todos los tipos anteriores.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor la diferencia entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto?. Son conceptos equivalentes: ambos describen las fases por las que pasa el proyecto desde su inicio hasta su cierre. El ciclo de vida del proyecto abarca desde el inicio hasta el cierre del proyecto, mientras que el del producto incluye además la operación y el mantenimiento del resultado. El ciclo de vida del proyecto forma parte del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto forma parte del ciclo de vida del proyecto.

La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de tu empresa te ha propuesto como director de un proyecto estratégico. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el papel de la PMO es más correcta según el PMBOK?. La PMO es un órgano consultivo sin autoridad sobre los directores de proyecto. La PMO tiene una autoridad importante y claramente definida sobre los directores de proyecto, y suele ser la opción correcta cuando aparece en una pregunta del examen. La PMO elabora el acta de constitución de todos los proyectos y la firma junto al patrocinador. La PMO gestiona directamente todos los proyectos de la organización en sustitución del director de proyecto.

Al inicio de un proyecto, el director identifica que algunos requisitos todavía no están completamente definidos y que el alcance puede evolucionar. ¿Qué tipo de ciclo de vida sería más adecuado adoptar en esta situación?. Predictivo, porque permite planificar todo desde el inicio. Adaptativo o ágil, porque permite incorporar cambios en el alcance a lo largo del proyecto. En cascada, porque obliga a fijar todos los requisitos antes de ejecutar. Incremental, porque permite entregar partes del producto en sucesivas iteraciones sin cambiar el alcance.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre los grupos de procesos del PMBOK es correcta?. Los grupos de procesos se corresponden con las fases del ciclo de vida del proyecto. Los grupos de ejecución y de seguimiento y control se realizan simultáneamente e interaccionan entre sí de forma continua. El grupo de seguimiento y control solo se activa cuando aparece un problema en la ejecución. Los grupos de procesos se aplican una sola vez, de forma secuencial, a lo largo del proyecto.

Un proyecto ha sido cancelado antes de completarse. Según el PMBOK, ¿qué debe hacer el director del proyecto en este caso?. No es necesario realizar ningún proceso de cierre si el proyecto ha sido cancelado. Debe cerrar formalmente el proyecto igualmente, documentando el estado de los trabajos, archivando las lecciones aprendidas y liberando los recursos. Debe documentar las causas de la cancelación y archivar los documentos relevantes, pero el cierre formal solo aplica a proyectos completados. Solo debe notificar a los interesados de la cancelación y liberar los recursos.

El cliente exige que el proyecto de construcción de una planta industrial se adelante tres meses respecto al camino crítico calculado. El director del proyecto analiza la posibilidad de añadir más recursos a las actividades críticas para reducir su duración, asumiendo un aumento de coste. ¿Cómo se denomina esta técnica?. Compresión del cronograma (crashing). Nivelación de recursos. Fast-tracking. Análisis de la red del cronograma.

Para recuperar retraso en un proyecto de desarrollo de software, el director decide solapar en el tiempo actividades que originalmente estaban planificadas secuencialmente, aceptando el riesgo que ello conlleva. ¿Qué técnica está aplicando?. Crashing. Fast-tracking. Nivelación de recursos. Adelanto (lead).

El director de un proyecto de instalación eléctrica necesita determinar el presupuesto. Además de los costes directos de las actividades, debe incluir el coste del alquiler de la oficina de obra, que se comparte con otros proyectos. ¿Cómo se clasifican estos costes de alquiler?. Costes directos. Costes indirectos. Costes fijos. Costes variables.

Al estimar los costes del proyecto, el director decide incluir el coste de operación y mantenimiento del sistema durante los cinco años posteriores a su entrega, ya que el cliente así lo ha solicitado para comparar alternativas. ¿Qué concepto recoge esta práctica?. Reserva de gestión. Coste del ciclo de vida del producto. Presupuesto al cumplimiento (BAC). Estimación a la conclusión (EAC).

El director de un proyecto dispone de información histórica muy detallada de proyectos similares y ha podido desglosar el alcance hasta el nivel de paquetes de trabajo. ¿Qué método de estimación de costes proporciona el resultado más exacto en esta situación?. Estimación análoga. Estimación Bottom-up. Estimación Top-down. Modelización paramétrica.

Durante la planificación de un proyecto, el equipo identifica que una actividad del camino crítico tiene una dependencia obligatoria con otra actividad que no puede comenzar hasta que la primera esté completada al 100%. ¿Cómo se denomina este tipo de dependencia?. Dependencia obligatoria o de tipo hard logic. Dependencia discrecional. Dependencia externa. Dependencia preferida.

Al calcular la red del cronograma de un proyecto, el director observa que una actividad tiene una holgura total de cero días. ¿Qué conclusión puede extraer de este dato?. La actividad pertenece al camino crítico y cualquier retraso en ella retrasará la fecha de fin del proyecto. La actividad no tiene predecesoras en la red. La actividad tiene recursos sobreasignados. La actividad puede retrasarse sin afectar al proyecto siempre que no supere la holgura libre.

El director de un proyecto de reformas acuerda con el cliente entregar el edificio antes del plazo previsto para obtener una bonificación. Sin embargo, para lograrlo necesita contratar trabajadores adicionales, lo que incrementa el coste. ¿Qué técnica de compresión del cronograma está considerando?. Crashing, porque añade recursos para reducir la duración a cambio de mayor coste. Nivelación de recursos, porque redistribuye el trabajo entre los disponibles. Fast-tracking, porque solapa actividades para ganar tiempo. Análisis de Monte Carlo, porque evalúa el riesgo de no cumplir el plazo.

El equipo de calidad de un proyecto de fabricación analiza los defectos producidos en el último mes y comprueba que el 80% de los problemas se concentran en tres causas de un total de quince identificadas. ¿Qué herramienta de calidad están aplicando?. Diagrama de Pareto. Diagrama de control. Diagrama de Ishikawa. Diagrama de flujo.

Durante el control de calidad, el director del proyecto emplea un diagrama que muestra las causas raíz de un defecto recurrente en el producto, agrupadas por categorías como materiales, métodos, maquinaria y personas. ¿Qué herramienta está utilizando?. Diagrama de espina de pescado o de Ishikawa. Diagrama de Pareto. Diagrama de dispersión. Histograma.

Según la teoría de Herzberg, ¿cuál de los siguientes elementos es un factor motivador que genera satisfacción real en el trabajo, y no simplemente evita la insatisfacción?. El salario. El reconocimiento por los logros alcanzados. La seguridad laboral. Las condiciones físicas del lugar de trabajo.

Según la jerarquía de necesidades de Maslow, el director de proyecto comprueba que un miembro del equipo tiene cubierta su seguridad laboral y sus necesidades básicas, pero se siente desvinculado del resto del equipo y no participa en actividades de grupo. ¿Qué nivel de necesidades debe atender el director para motivarle?. Necesidades sociales o de pertenencia. Necesidades de seguridad. Necesidades fisiológicas. Necesidades de autorrealización.

Dos miembros del equipo tienen un conflicto sobre el enfoque técnico a adoptar en un entregable. El director del proyecto decide no intervenir por el momento, esperando que el problema se resuelva solo o disminuya en intensidad. ¿Qué técnica de resolución de conflictos está aplicando?. Confrontación. Elusión o retirada. Imposición. Compromiso.

Un proyecto cuenta con 8 miembros en el equipo de dirección. ¿Cuántos canales de comunicación potenciales existen entre ellos?. 28. 8. 16. 64.

Durante la ejecución de un proyecto de construcción, el director del proyecto detecta que un entregable no cumple con las especificaciones de calidad acordadas. ¿En qué proceso del PMBOK se detecta habitualmente este tipo de no conformidad?. Planificar la gestión de la calidad. Controlar la calidad. Validar el alcance. Gestionar la calidad.

El director de proyecto utiliza reuniones diarias de quince minutos con el equipo para compartir el estado de los trabajos, identificar impedimentos y coordinar las tareas del día. ¿A qué enfoque de gestión está más asociada esta práctica?. Gestión predictiva o en cascada. Gestión ágil o adaptativa. Gestión de la calidad total (TQM). Gestión por valor ganado.

El director de proyecto de un sistema informático quiere asegurarse de que el producto cumple con los requisitos técnicos antes de presentarlo al cliente para su aceptación formal. ¿Qué proceso debe ejecutar previamente a la validación del alcance?. Planificar la gestión de la calidad. Gestionar la calidad. Controlar la calidad. Gestionar las comunicaciones.

Eres director de un proyecto con un equipo distribuido en cuatro países. Uno de los miembros del equipo prefiere recibir las instrucciones siempre por escrito y con antelación, mientras que otro trabaja mejor con conversaciones informales y rápidas. ¿Qué debe tener en cuenta el director a la hora de gestionar las comunicaciones?. Unificar el método de comunicación para todos los miembros del equipo, eligiendo siempre el correo electrónico formal. Adaptar el método y canal de comunicación a las necesidades, preferencias y contexto de cada interesado. Registrar todas las comunicaciones en el acta de constitución del proyecto. Delegar la gestión de las comunicaciones en el equipo para que cada uno se organice como prefiera.

Al iniciar la planificación de los riesgos de un proyecto de infraestructura, el director quiere definir cómo se van a identificar, analizar y responder a los riesgos. ¿Cuál es el primer proceso de gestión de riesgos que debe ejecutar?. Identificar los riesgos. Planificar la gestión de los riesgos. Realizar el análisis cualitativo de riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos.

El equipo de dirección de un proyecto ha identificado un riesgo con una probabilidad de ocurrencia del 40% y un impacto económico de 50.000€ si se materializa. ¿Cuál es el valor monetario esperado (VME) de este riesgo?. 50.000 €. 90.000 €. 20.000 €. 10.000 €.

Durante el análisis cualitativo de riesgos, el equipo prioriza los riesgos según su probabilidad e impacto. ¿Para qué se utiliza principalmente este proceso?. Para calcular numéricamente el efecto combinado de todos los riesgos sobre el presupuesto del proyecto. Para determinar las reservas de contingencia del proyecto. Para identificar todos los riesgos posibles del proyecto. Para concentrar los esfuerzos en los riesgos más importantes y decidir cuáles requieren análisis cuantitativo.

El director de proyecto de una planta química identifica que existe la posibilidad de que una nueva regulación medioambiental obligue a rediseñar parte del proceso. Decide contratar un seguro para cubrir este riesgo. ¿Qué estrategia de respuesta ante una amenaza está aplicando?. Evitar. Mitigar. Transferir. Aceptar.

El equipo identifica un riesgo con alta probabilidad de ocurrencia. El director decide modificar el plan del proyecto para eliminarlo completamente, cambiando el enfoque técnico del entregable. ¿Qué estrategia de respuesta está aplicando?. Evitar. Transferir. Mitigar. Aceptar activamente.

El director de un proyecto identifica una oportunidad: si se adelanta la compra de un componente, podría obtenerse un descuento del 20% sobre el precio previsto. Decide coordinar con el proveedor para garantizar que ese descuento se materialice. ¿Qué estrategia de respuesta ante oportunidades está aplicando?. Compartir. Mejorar. Aceptar. Explotar.

Durante la ejecución de un proyecto, se materializa un riesgo que había sido identificado y para el que se había preparado un plan de respuesta. El director del proyecto activa dicho plan. ¿En qué proceso de gestión de riesgos se lleva a cabo esta acción?. Planificar la respuesta a los riesgos. Supervisar los riesgos. Implementar la respuesta a los riesgos. Realizar el control integrado de cambios.

El director de proyecto detecta durante la ejecución un riesgo que no fue identificado en la planificación y que se ha materializado de forma inesperada. ¿Cómo se denomina este tipo de riesgo y qué cobertura económica lo atiende?. Riesgo residual, cubierto por la reserva de contingencia. Riesgo secundario, cubierto por la reserva de contingencia. Riesgo identificado, cubierto por la reserva de gestión. Riesgo desconocido-desconocido (unknown-unknown), cubierto por la reserva de gestión.

Al planificar la respuesta a los riesgos, el equipo decide no hacer nada respecto a un riesgo de baja probabilidad e impacto reducido, pero lo documenta en el registro de riesgos para vigilarlo. ¿Qué estrategia está aplicando?. Evitar. Transferir. Mitigar. Aceptar pasivamente.

¿Cuál de las siguientes herramientas se utiliza preferentemente en el análisis cuantitativo de riesgos para modelizar la incertidumbre en el coste o plazo del proyecto mediante miles de simulaciones?. Matriz de probabilidad e impacto. Árbol de decisión. Análisis de Monte Carlo. Análisis DAFO.

El director de proyecto comprueba que, tras implementar una respuesta a un riesgo, ha surgido un nuevo riesgo derivado de dicha respuesta. ¿Cómo se denomina este nuevo riesgo?. Riesgo residual. Riesgo secundario. Riesgo desconocido. Riesgo aceptado.

En el proceso de supervisar los riesgos, el director del proyecto comprueba que la reserva de contingencia se está consumiendo más rápido de lo previsto. ¿Qué acción es más apropiada según el PMBOK?. Informar al cliente y solicitar un aumento del presupuesto del proyecto. Ignorar la situación hasta que la reserva se agote completamente. Replanificar directamente el proyecto sin análisis previo. Analizar las causas del consumo acelerado, reevaluar los riesgos identificados y considerar una solicitud de cambio si fuera necesario.

El registro de riesgos es un documento clave en la gestión de riesgos. ¿En qué proceso se crea por primera vez?. Planificar la gestión de los riesgos. Identificar los riesgos. Realizar el análisis cualitativo de riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos.

El director de proyecto de un edificio de oficinas identifica que el riesgo de retrasos por condiciones meteorológicas adversas tiene una probabilidad del 30% y causaría un sobrecoste de 80.000€. Simultáneamente, existe una oportunidad de ahorro del 15% en materiales con probabilidad del 60%, lo que supondría 30.000€ de ahorro. ¿Cuál es el VME neto de estas dos contingencias?. -24.000 € (solo amenaza). 18.000 € (solo oportunidad). -6.000 € (amenaza neta sobre oportunidad). 42.000 €.

El director de proyecto necesita subcontratar un trabajo cuyo alcance está perfectamente definido y documentado. Quiere que el riesgo financiero recaiga principalmente sobre el proveedor. ¿Qué tipo de contrato es el más adecuado?. Tiempo y materiales (T&M). Coste reembolsable con honorarios fijos (CPFF). Precio fijo cerrado (FFP). Coste reembolsable con honorarios por incentivos (CPIF).

El director de proyecto necesita contratar un servicio de consultoría para el que no puede definir completamente el alcance con antelación. ¿Qué tipo de contrato es el más adecuado en esta situación?. Precio fijo cerrado (FFP), porque protege al comprador del riesgo de coste. Precio fijo con incentivos (FPIF), porque permite ajustar el precio según el rendimiento. Precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA), porque cubre la inflación. Tiempo y materiales (T&M), porque permite contratar sin tener totalmente definido el alcance.

En un contrato de precio fijo con incentivos (FPIF), el coste objetivo es 100.000€, el precio objetivo es 115.000€ y el ratio de reparto acordado es 80/20. Si el coste real del vendedor es 90.000€, ¿cuál es el precio final que recibirá el vendedor?. 115.000 €. 90.000 €. 117.000 €. 100.000 €.

¿Cuál de las siguientes decisiones se toma en el proceso de Planificar la gestión de las adquisiciones?. Decidir si fabricar internamente o comprar externamente (make-or-buy analysis). Solicitar ofertas a los proveedores potenciales. Evaluar y seleccionar la mejor oferta recibida. Firmar el contrato con el proveedor seleccionado.

El director de proyecto ha recibido varias ofertas de proveedores para un trabajo técnico complejo. Para evaluarlas, el equipo emplea una tabla ponderada que valora criterios como la experiencia técnica, el precio, el plazo y la capacidad financiera de cada oferente. ¿Qué técnica están aplicando?. Negociación. Sistema de ponderación para la selección de proveedores. Estimación independiente de costes. Conferencia de oferentes.

Un vendedor ha completado todos los trabajos descritos en el enunciado del trabajo del contrato (SOW). El director del proyecto ha verificado que el trabajo está conforme y ha conseguido la aceptación formal del cliente. ¿Cuál es el siguiente paso respecto al contrato?. Ampliar el contrato para incluir el mantenimiento del producto entregado. Solicitar al patrocinador la aprobación del cierre del contrato. Cerrar el contrato, formalizando el finiquito con el vendedor. Archivar el contrato en los OPAs sin necesidad de cierre formal.

Durante la administración de un contrato, el director del proyecto considera que es necesario modificar alguna cláusula para adaptarla a cambios en el alcance del proyecto. ¿A través de quién debe canalizar esta modificación?. Directamente con el representante del vendedor, acordándolo verbalmente. A través del patrocinador del proyecto, que tiene autoridad para modificar contratos. A través de la junta de control de cambios, que aprobará la modificación. A través del gestor del contrato (contract manager) del departamento de compras.

¿Cuál de los siguientes documentos se utiliza para solicitar ofertas a proveedores cuando el trabajo está bien definido y el criterio principal de selección es el precio?. Solicitud de propuesta (RFP). Solicitud de información (RFI). Términos de referencia (TOR). Solicitud de cotización (RFQ).

En una auditoría de adquisiciones realizada al cerrar un contrato, el director del proyecto y el vendedor revisan conjuntamente todo el proceso de compra desde la planificación hasta el cierre. ¿Cuál es el propósito principal de esta auditoría?. Determinar si el vendedor ha incumplido alguna cláusula para aplicar penalizaciones. Verificar que todos los pagos al vendedor han sido correctamente registrados. Identificar los éxitos y fracasos del proceso de adquisición para incorporarlos como lecciones aprendidas. Confirmar que el enunciado del trabajo del contrato fue correctamente redactado.

El director de proyecto ha elaborado el registro de interesados. Al analizar a uno de ellos, comprueba que tiene un alto poder de influencia sobre el proyecto pero un bajo interés en su resultado. ¿Qué estrategia de gestión es más adecuada para este interesado?. Gestionar de cerca: comunicarle toda la información con detalle y frecuencia. Informar: mantenerle al corriente mediante informes periódicos de avance. Mantener satisfecho: prestar atención a sus necesidades aunque no muestre interés activo. Monitorizar: realizar un seguimiento mínimo dado su escaso interés.

¿En qué momento del ciclo de vida del proyecto se realiza por primera vez el proceso de identificar a los interesados?. En la fase de inicio, junto con el desarrollo del acta de constitución. En la fase de planificación, al elaborar el plan de gestión de los interesados. En la fase de ejecución, cuando los interesados comienzan a participar activamente. En la fase de seguimiento y control, cuando se detectan problemas de participación.

Un interesado clave muestra resistencia al proyecto y no participa en las reuniones de seguimiento. El director del proyecto debe gestionar esta situación. ¿Cuál es la acción más adecuada según el PMBOK?. Solicitar al patrocinador que excluya a este interesado del proyecto. Ignorar su resistencia y continuar con la ejecución del plan aprobado. Esperar a que el interesado cambie de actitud por sí solo sin intervenir. Identificar las causas de su resistencia, involucrarle activamente y gestionar sus expectativas mediante comunicación directa y personalizada.

El director de proyecto utiliza una matriz de evaluación del involucramiento de los interesados para comparar el nivel de participación actual de cada interesado con el nivel deseado. ¿En qué proceso se elabora y utiliza principalmente esta herramienta?. Identificar a los interesados. Planificar el involucramiento de los interesados. Gestionar el involucramiento de los interesados. Monitorizar el involucramiento de los interesados.

Al cierre de un proyecto, el director elabora un documento que recoge las enseñanzas obtenidas durante la ejecución, tanto los éxitos como los errores cometidos. ¿Cómo se denominan estos documentos y dónde deben archivarse?. Informes de rendimiento; en los documentos del proyecto. Actas de aceptación; en los archivos del patrocinador. Solicitudes de cambio; en el registro de cambios. Lecciones aprendidas; en los Activos de los Procesos de la Organización (OPAs).

El director de proyecto comprueba que el proyecto está por encima del presupuesto (AC > EV) y decide hacer una nueva estimación del trabajo que queda por hacer, independientemente del rendimiento pasado. ¿Qué fórmula debe usar para calcular la Estimación a la Conclusión (EAC)?. EAC = BAC / CPI. EAC = AC + ETC. EAC = AC + (BAC - EV). EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI).

En un proyecto de construcción, el BAC es 500.000€, el EV acumulado es 300.000€ y el AC acumulado es 350.000€. El director considera que en el futuro el rendimiento del coste va a ser el mismo que hasta la fecha. ¿Cuál es la EAC del proyecto?. 550.000 €. 583.333 €. 500.000 €. 450.000 €.

Utilizando los datos del proyecto anterior (BAC = 500.000€, EV = 300.000€, AC = 350.000€, EAC = 583.333€), ¿cuál es la Varianza a la Conclusión (VAC)?. +83.333 € (el proyecto terminará por debajo del presupuesto). 0 € (el proyecto terminará en el presupuesto aprobado). +50.000 € (el proyecto tiene margen positivo). -83.333 € (el proyecto terminará por encima del presupuesto aprobado).

El director de proyecto calcula el índice TCPI (To Complete Performance Index) usando el BAC como referencia. ¿Qué indica un valor TCPI superior a 1?. El proyecto está por debajo del presupuesto y puede relajar el control de costes. El proyecto está en plazo y el rendimiento es el esperado. El proyecto necesita mejorar su rendimiento de costes respecto al histórico para terminar dentro del presupuesto. El proyecto puede completarse sin necesidad de ajustar el presupuesto.

Para cerrar formalmente un proyecto, el director necesita obtener la aceptación del cliente del producto entregado. ¿Qué documento formaliza esta aceptación?. El informe final de rendimiento. El acta de aceptación del producto final o acta de cierre. La solicitud de cambio de cierre. El registro de lecciones aprendidas.

Un proyecto ha concluido y el director está ejecutando el proceso de cierre. ¿Cuál de las siguientes actividades NO forma parte del proceso 4.7 Cerrar el proyecto o la fase del PMBOK?. Transferir el producto final al cliente y obtener su aceptación formal. Archivar las lecciones aprendidas en los OPAs de la organización. Liberar a los miembros del equipo y cerrar los contratos con vendedores. Elaborar el plan para la dirección del siguiente proyecto.

Según los PMIsmos de cierre de las UDs, ¿cuándo deben registrarse las lecciones aprendidas a lo largo de un proyecto?. Solo al finalizar el proyecto, en una reunión específica de cierre. Solo cuando se produce un error o incidente relevante durante la ejecución. Solo en el inicio del proyecto, para orientar la planificación. Durante todo el ciclo de vida del proyecto, y de forma preceptiva también en el cierre.

Al cierre de un proyecto, el director comprueba que todavía hay contratos con vendedores pendientes de cerrar. Según el PMBOK, ¿quién tiene la capacidad de cerrar formalmente un contrato?. El director del proyecto, porque es el responsable del cierre integral. El patrocinador del proyecto, porque autoriza el cierre. El gestor del contrato (contract manager) del departamento de compras. La junta de control de cambios, que debe aprobar el cierre de cada contrato.

En el proceso de cierre, el director del proyecto debe liberar a los miembros del equipo. Según las UDs, ¿qué consideración adicional debe tener en cuenta el director al despedirse del equipo?. Evaluar el rendimiento de cada miembro del equipo y comunicar los resultados a su director funcional inmediatamente. Asignar a los miembros del equipo a otros proyectos antes de comunicarles el cierre. No es necesaria ninguna consideración especial más allá de comunicar la finalización del contrato. Cuidar especialmente la despedida, reunirse para reflexionar en conjunto, celebrar los logros y mantener abiertas las relaciones profesionales, pues pueden ser clave en futuros proyectos.

El director de un proyecto detecta que el rendimiento del coste y del plazo están siendo peores de lo esperado (CPI = 0,85; SPI = 0,90). Considera que en el futuro ambos rendimientos van a mantenerse igual que hasta la fecha. ¿Qué fórmula debe utilizar para calcular la EAC?. EAC = BAC / CPI. EAC = AC + (BAC - EV). EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI). EAC = AC + ETC.

El director de proyecto recibe una solicitud de cambio de un interesado. Antes de cualquier otra acción, ¿cuál es el primer paso que debe dar según el proceso de control integrado de cambios?. Implementar el cambio si parece razonable y documentarlo después. Trasladarlo directamente a la junta de control de cambios para su aprobación. Rechazarlo si no estaba previsto en el plan para la dirección del proyecto. Estudiar el impacto del cambio en el alcance, el plazo, el coste y los riesgos antes de decidir.

Eres el director de proyecto y has recibido una solicitud de cambio al acta de constitución. ¿Quién es el responsable de determinar si ese cambio al acta de constitución es necesario y aprobarlo?. El director del proyecto, porque es el responsable de todos los documentos del proyecto. La junta de control de cambios, porque gestiona todos los cambios del proyecto. El patrocinador del proyecto, porque el acta de constitución es emitida por él. El equipo de dirección del proyecto, que consensuará la decisión.

En la reunión de seguimiento semanal, el director del proyecto presenta los datos de valor ganado: EV = 600, AC = 500, PV = 650. ¿Cuáles son la Varianza de Plazo (SV) y el Índice de Rendimiento de Plazo (SPI)?. SV = 100 y SPI = 1,20 (proyecto adelantado). SV = -50 y SPI = 0,92 (proyecto retrasado y por debajo del coste). SV = 100 y SPI = 0,92 (proyecto adelantado y con sobrecoste). SV = -50 y SPI = 0,92 (proyecto retrasado pero por debajo del coste).

El director de proyecto informa que el proyecto presenta SPI = 1,10 y CPI = 0,90. ¿Cuál es la interpretación correcta de estos indicadores?. El proyecto va adelantado en plazo y por debajo del presupuesto. El proyecto va retrasado en plazo y por encima del presupuesto. El proyecto va adelantado en plazo pero está gastando más de lo presupuestado para el trabajo realizado. El proyecto va retrasado en plazo pero está gastando menos de lo presupuestado.

Durante la ejecución de un proyecto, el equipo descubre que se ha completado trabajo que no estaba en el plan aprobado ni había sido solicitado por el cliente. ¿Cómo se denomina este fenómeno y cuál es la acción correcta?. Se denomina cambio aprobado; debe documentarse y continuar. Se denomina corrupción del alcance (scope creep); debe incorporarse al plan mediante solicitud de cambio formal. Se denomina corrupción del alcance (scope creep); debe eliminarse inmediatamente y notificarse al cliente. Se denomina trabajo adicional; debe incluirse en el acta de constitución revisada.

Al inicio del proyecto, el director elabora el registro de supuestos. ¿Cuál de los siguientes elementos es un supuesto, y no una restricción?. El proyecto debe estar terminado antes del 31 de diciembre. El presupuesto máximo disponible es de 200.000€. Se asume que el equipo técnico contratado tendrá disponibilidad completa a partir del mes de marzo. La normativa vigente exige que el producto obtenga una certificación específica antes de su puesta en marcha.

El director de proyecto de una obra civil descubre que los trabajos van un 15% por encima del coste previsto, aunque el plazo se está cumpliendo. ¿Cuál es la primera acción que debe tomar según los PMIsmos de seguimiento y control?. Solicitar inmediatamente un aumento de presupuesto al patrocinador. Comprimir el cronograma para recuperar costes mediante fast-tracking. Analizar las causas de la desviación antes de tomar ninguna medida correctora. Informar al cliente de la desviación y negociar un nuevo presupuesto.

¿Cuál de los siguientes documentos forma parte del Plan para la Dirección del Proyecto (PDP) y cuál es un Documento del Proyecto?. El registro de riesgos forma parte del PDP; el plan de gestión de riesgos es un Documento del Proyecto. El registro de interesados forma parte del PDP; el plan de involucramiento de interesados es un Documento del Proyecto. El plan de gestión de costes forma parte del PDP; el registro de lecciones aprendidas es un Documento del Proyecto. La línea base del cronograma es un Documento del Proyecto; el cronograma del proyecto forma parte del PDP.

El director de proyecto recibe al inicio del encargo información sobre proyectos anteriores similares, incluyendo duraciones reales, costes incurridos y riesgos que se materializaron. ¿Cómo se clasifican estos datos según el PMBOK?. Factores Ambientales de la Empresa (EEF), porque son información del entorno. Activos de los Procesos de la Organización (OPA), porque son registros históricos de la organización. Entradas del acta de constitución, porque orientan el inicio del proyecto. Supuestos del proyecto, porque son datos que se asumen como válidos.

El director de proyecto ha delegado en un líder de equipo la coordinación diaria de los trabajos técnicos. ¿Cuál de las siguientes responsabilidades de dirección NO puede delegar según el PMBOK?. La coordinación diaria de los entregables técnicos del proyecto. La comunicación de avance a los miembros del equipo. La resolución de incidencias operativas del día a día. La elaboración y aprobación del Plan para la Dirección del Proyecto.

Un proyecto de implantación de un sistema ERP lleva seis meses en ejecución. El director informa que el 40% del trabajo está completado, pero se ha consumido el 55% del presupuesto. El plazo va según lo previsto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor la situación del proyecto?. El proyecto va adelantado en plazo y dentro del presupuesto. El proyecto va retrasado en plazo y dentro del presupuesto. El proyecto va según el plazo previsto pero está gastando más de lo presupuestado para el trabajo realizado (CPI menor que 1). El proyecto va según el plazo previsto y el coste es el esperado para el 40% completado.

En la reunión de arranque (kick-off) de un proyecto, el director presenta el Plan para la Dirección del Proyecto a todos los interesados clave. Según el PMBOK, ¿qué condición es imprescindible para que pueda celebrarse esta reunión?. Que el acta de constitución haya sido firmada por el patrocinador. Que todos los miembros del equipo estén físicamente presentes. Que el PDP y las líneas base estén aprobados en una primera versión. Que el cliente haya dado su conformidad con el alcance del proyecto.

Eres el director de un proyecto con un presupuesto muy ajustado. Un proveedor te ofrece un descuento significativo si amplías el alcance del contrato incluyendo trabajos que no estaban previstos. ¿Cuál es la acción más adecuada según el PMBOK?. Aceptar la propuesta del proveedor porque reduce el coste total del proyecto. Consultar con el equipo técnico si los trabajos adicionales son convenientes y después decidir. Rechazar la oferta directamente porque cualquier cambio debe ser propuesto por el director del proyecto. Evaluar el impacto en el alcance, plazo, coste y riesgos del proyecto, y tramitar una solicitud de cambio formal si se considera conveniente.