Tema 3 OGE

En las organizaciones se alcanzará el objetivo común siempre que haya voluntad para alcanzarlo. V. F.

La dirección de una organización se desarrolla mediante las funciones de planificación, organización, gestión y control. V. F.

La dirección de una organización se desarrolla mediante las funciones de planificación, organización, gestión , eficiencia y eficacia. V. F.

Los directivos tratan de gestionar de forma eficiente los aspectos humanos y técnicos de las organizaciones para conseguir la mayor eficacia. V. F.

La función de planificación consiste en definir metas y desarrollar los planes necesarios para alcanzarlas. V. F.

La función de planificación se ocupa de definir qué tareas se van a realizar y quiénes las van a llevar a cabo. V. F.

Dentro de la función de planificación se establece cómo motivar a los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de planificación también se establecen los medios de comunicación con los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de planificación también se establece quién es el jefe y quién debe tomar las decisiones. V. F.

La función de planificación se ocupa de vigilar las actividades que desarrolla la empresa para asegurar que se cumplen según lo establecido. V. F.

La función de organización se ocupa de definir qué tareas se van a realizar y quiénes las van a llevar a cabo. V. F.

La función de organización consiste en definir metas y desarrollar los planes necesarios para alcanzarlas. V. F.

Dentro de la función de organización también se establece cómo motivar a los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de organización también se establece quién es el jefe y quién debe tomar las decisiones. V. F.

La función de organización se ocupa de vigilar las actividades que desarrolla la empresa para asegurar que se cumplen según lo planificado. V. F.

Dentro de la función de organización también se establecen los medios de comunicación con los trabajadores. V. F.

La función de dirección se ocupa de definir qué tareas se van a realizar y quiénes las van a llevar a cabo. V. F.

La función de dirección consiste en definir metas y desarrollar los planes necesarios para alcanzarlas. V. F.

Dentro de la función de dirección también se establecen cómo motivar a los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de dirección también se establecen los medios de comunicación con los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de dirección también se establece quién es el jefe y quién debe tomar las decisiones. V. F.

Dentro de la función de dirección se ocupa de vigilar las actividades que desarrolla la empresa para asegurar que se cumplen según lo planificado. V. F.

La función de control se ocupa de definir qué tareas se van a realizar y quiénes las van a llevar a cabo. V. F.

La función de control consiste en definir metas y desarrollar los planes necesarios para alcanzarlas. V. F.

Dentro de la función de control también se establece cómo motivar a los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de control también se establecen los medios de comunicación con los trabajadores. V. F.

Dentro de la función de control también se establece quién es el jefe y quién debe tomar las decisiones. V. F.

La función de control se ocupa de vigilar las actividades que desarrolla la empresa para asegurar que se cumplen según lo planificado. V. F.

Una de las tareas principales del management es definir la misión de la empresa. V. F.

Gestionar a las personas que trabajan en la organización (liderazgo) es una característica fundamental del management. V. F.

El liderazgo es una de las tareas principales del management. V. F.

Definir la visión de la empresa es el primer trabajo que debe realizar un directivo. V. F.

Definir la misión de la empresa es el primer trabajo que debe realizar un directivo. V. F.

Una definición adecuada de la misión de la empresa debe estar orientada hacia el exterior, al mercado y a los clientes. V. F.

Para definir la misión de la empresa debe atenderse en primer lugar a los recursos a los que dispone la empresa. V. F.

El management es responsabilidad de todos los miembros de la empresa, cada uno a su nivel. V. F.

El management es únicamente responsabilidad de la alta dirección. V. F.

El presidente y otros directivos calve se integran en la dirección intermedia de una organización. V. F.

El presidente y otros directivos clave forman la alta dirección de una organización. V. F.

Los directivos de las fábricas componen la alta dirección de una organización. V. F.

Los jefes de división componen la dirección intermedia de una organización. V. F.

Los directivos de las fábricas componen la dirección intermedia de una organización. V. F.

Los jefes de división componen la alta dirección de una organización. V. F.

Los directivos que componen la dirección intermedia de una organización se encargan de cuestiones más concretas que los directivos de la alta dirección. V. F.

Los directivos que componen la dirección intermedia de una organización se encargan de cuestiones más generales que los directivos de la alta dirección. V. F.

Los directivos de la dirección intermedia tienen la responsabilidad de desarrollar procedimientos para que los planes generales de la alta dirección se llevan a la práctica. V. F.

Los directivos de la alta dirección tienen la responsabilidad de desarrollar procedimientos para que los planes específicos de la dirección intermedia se llevan a la práctica. V. F.

La dirección de supervisión de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de forma periódica de sus empleados. V. F.

La dirección operativa de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de forma periódica de sus empleados. V. F.

La dirección de primera línea de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de forma periódica de sus empleados. V. F.

La dirección de primera línea de una organización se compone de las personas encargadas de encomendar a los empleados tareas específicas. V. F.

La dirección operativa de una organización se compone de las personas encargadas de encomendar a los empleados tareas específicas. V. F.

La dirección de supervisión de una organización se compone de las personas encargadas de encomendar a los empleados tareas específicas. V. F.

La dirección intermedia de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección operativa. V. F.

La dirección intermedia de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección de primera línea. V. F.

La dirección intermedia de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección de supervisión. V. F.

La dirección operativa de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección intermedia. V. F.

La dirección de primera línea de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección intermedia. V. F.

La dirección de supervisión de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección intermedia. V. F.

La dirección intermedia de una organización se encarga de evaluar periódicamente el rendimiento de los trabajadores de base de la empresa. V. F.

La dirección intermedia de una organización se compone de las personas encargadas de encomendar a los empleados de base tareas específicas. V. F.

Los directivos que componen la alta dirección están en contacto directo con los empleados de base de una organización. V. F.

La alta dirección de una organización se encarga de evaluar de forma directa el rendimiento de la dirección operativa. V. F.

La alta dirección de una organización se encarga de evaluar de forma directa el rendimiento de la dirección de primera línea. V. F.

La alta dirección de una organización se encarga de evaluar de forma directa el rendimiento de la dirección de supervisión. V. F.

La alta dirección de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección intermedia. V. F.

La dirección de primera línea de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la alta dirección. V. F.

La dirección de supervisión de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la alta dirección. V. F.

La alta dirección de una organización se encarga de evaluar periódicamente el rendimiento de los trabajadores de base de la empresa. V. F.

La alta dirección de una organización se compone de las personas encargadas de encomendar a los empleados de base tareas específicas. V. F.

Todos los directivos en cualquier nivel deben poseer cualidades técnicas, humanas y reflexivas. V. F.

Todos los directivos en cualquier nivel deben poseer cualidades técnicas, económicas y reflexivas. V. F.

Es imprescindible que todos los directivos conozcan los aspectos técnicos del trabajo las personas que tienen a su cargo. V. F.

Las cualidades técnicas de los directivos tratan de establecer buenas relaciones con los empleados. V. F.

Los directivos de una organización deben tener cualidades reflexivas para afrontar posibles problemas de forma lógica. V. F.

La relevancia de las cualidades técnicas, humanas y reflexivas varía según el nivel directivo. V. F.

En todos los niveles directivos son igual de importantes las cualidades técnicas, humanas y reflexivas. V. F.

En los niveles de dirección más altos de la empresa la habilidad reflexiva es más importante que en otros niveles. V. F.

Las habilidades técnicas permiten a los directivos comunicarse mejor con sus superiores y sus empleados. V. F.

Dentro de las cualidades reflexivas se incluyen la capacidad para comprender y motivar a los compañeros y subordinados. V. F.

Dentro de las cualidades reflexivas se incluye la capacidad de coordinar diferentes intereses de la empresa. V. F.

Dentro de las cualidades técnicas se incluye la capacidad de coordinar diferentes intereses en la empesa. V. F.

En trabajo directivo suele caracterizarse por desarrollar actividades de forma breve, variada y discontinua. V. F.

El trabajo directivo suele caracterizarse por desarrollar actividades de forma breve, variada y continua. V. F.

Los directivos prefieren la acción a la reflexión. V. F.

El trabajo directivo suele caracterizarse por desarrollar actividades de forma breve, homogénea y discontinua. V. F.

Los directivos prefieren la reflexión a la acción. V. F.

Los directivos prefieren la información resumida que generan los sistemas de información de la empresa. V. F.

Los directivos prefieren la información que procede de medios orales e informales. V. F.

La autoridad formal proporciona el acceso a los relaciones interpersonales y a la información. V. F.

El directivo de una organización se encarga de establecer un resultado que es más grande que al suma individual de sus partes. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de monitor, difusor y portavoz. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de monitor, difusor y portavoz. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de monitor, difusor y portavoz. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de asignador de recursos y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de asignador de recursos y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de asignador de recursos y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de monitor. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de negociador, el de difusor y el de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de monitor y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de difusor y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de portavoz y el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de difusor y el portavoz. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de monitor y el de difusor. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de monitor y el de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de enlace y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de líder y el de gestor de anomalías. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales se encuentran el de cabeza visible, el de enlace y el de gestor de anomalías. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de monitor, el de enlace y de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de monitor, el de portavoz y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de monitor, el de difusor y el de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de monitor, el de líder y el de portavoz. V. F.

Dentro de los papeles informativos se encuentran el de monitor, el de difusor y el de empresario. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de líder, el de gestor de anomalías, el de asignador de recursos y el de negociador. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de monitor y el de asignador de recursos. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de portavoz y el de asignador de recursos. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de difusor y el de asignador de recursos. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de líder y el de asignador de recursos. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de empresario, el de gestor de anomalías, el de enlace y el de asignador de recursos. V. F.

Dentro de los papeles decisorios se encuentran el de cabeza visible, el de gestor de anomalías, el de asignador de recursos y el de negociador. V. F.

En su papel de líder un directivo debe establecer contactos fuera de su cadena vertical de mando. V. F.

En su papel de monitor directivo busca información en su entorno sobre las actividades de las que es responsable. V. F.

En su papel de monitor directivo recibe la mayoría de la información de manera oral. V. F.

En su papel de difusor el directivo busca información en su entorno sobre las actividades de las que es responsable. V. F.

En su papel de difusor el directivo recibe la mayoría de la información de manera escrita. V. F.

En su papel de monitor el directivo busca información en su entorno sobre las actividades de las que es responsable. V. F.

En su papel de monitor el directivo transmite parte de su información privilegiada de manera directa a sus subordinados. V. F.

En su papel de portavoz el directivo transmite parte de su información privilegiada de manera directa a sus subordinados. V. F.

En su papel de portavoz el directivo habla favorablemente de su unidad ante personas ajenas a la empresa. V. F.

En su papel de difusor el directivo habla favorablemente de su unidad ante personas ajenas a la empresa. V. F.

En su papel de monitor el directivo habla favorablemente de su unidad ante personas ajenas a la empresa. V. F.

En su papel de empresario el directivo trata de mejorar su unidad. V. F.

En su papel de empresario el directivo trata de adaptar su unidad a las condiciones cambiantes del entorno. V. F.

En su papel de gestor de anomalías el directivo responde ante problemas imprevistos que obstaculizan el desarrollo normal de la actividad. V. F.

En su papel de asignador de recursos el directivo responde ante problemas imprevistos que obstaculizan el desarrollo normal de la actividad. V. F.

en la planificación informal los objetivos se compartes poco o nada con otras personas de la empresa. V. F.

En la planificación formal los objetivos se comparten poco o nada con otras personas de la empresa. V. F.

En la planificación formal se formulan objetivos específicos para un determinado periodo. V. F.

En la planificación informal se formulan objetivos específicos para un determinado periodo. V. F.

La planificación permite reducir la incertidumbre y conseguir una mejor adaptación al entorno. V. F.

Una buena planificación garantiza el éxito. V. F.

La misión de la empresa en su identidad y personalidad. V. F.

La visión de la empresa en su identidad y personalidad. V. F.

La visión se define como la imagen deseada de una organización. V. F.

La misión se define como la imagen deseada de una organización. V. F.

La visión de la empresa es el futuro deseado. V. F.

La visión de la empresa es el futuro deseado aunque imposible. V. F.

La visión de la empresa es el futuro deseado y que sea posible conseguir. V. F.

La visión de la empresa nos dice para qué trabaja la empresa. V. F.

La misión de la empresa nos dice para qué trabaja la empresa. V. F.

La misión de la empresa indica en qué consiste el negocio. V. F.

La visión de la empresa indica en qué consiste el negocio. V. F.

La misión de la empresa es la razón que justifica que exista la empresa. V. F.

La visión de la empresa es la razón que justifica que exista la empresa. V. F.

Los objetivos de una organización son metas específicas y que se pueden cuantificar. V. F.

Los objetivos de una organización deben tener un horizonten temporal determinado. V. F.

Los procedimientos de una empresa establecen una secuencia de operaciones para llevar a cabo actividades estructuradas. V. F.

En una organización los procedimientos son más limitativos que las reglas. V. F.

Es posible interpretar las reglas en una organización. V. F.

Dependiendo de la amplitud del enfoque se distingue entre planes económicos, tácticos y operativos. V. F.

Los problemas de comunicación se denominan lagunas de dirección. V. F.

Los problemas de comunicación se denominan lagunas funcionales. V. F.

Los problemas de comunicación se denominan islas. V. F.

Los problemas de comunicación entre distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominas lagunas de dirección. V. F.

Los problemas de comunicación entre distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominas lagunas funcionales. V. F.

Los problemas de comunicación entre distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominas islas. V. F.

Los problemas de comunicación entre funciones y distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominas lagunas de dirección. V. F.

Los problemas de comunicación entre funciones y distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominas lagunas funcionales. V. F.

Los problemas de comunicación entre funciones y distintos niveles en la jerarquía organizativa se denominan islas. V. F.

cuando la organización opera en un entorno estable la organización requiere información esencialmente interna y de naturaleza financiera y a posteriori. V. F.

cuando la organización opera en un entorno dinámico la organización requiere información esencialmente interna y de naturaleza financiera y a posteriori. V. F.

Cuando la organización opera en un entorno dinámico prioriza la información externa y cualitativa. V. F.

Cuando la organización opera en un entorno estable prioriza la información externa y cualitativa. V. F.

El criterio que determina la eficiencia de un sistema de control es lo bien que facilita el logro de la meta. V. F.

Los controles concurrentes buscan producir las medidas correctivas precisas mientras se está ejecutando una actividad. V. F.

Las habilidades humanas son igual de importantes en todos los niveles de dirección. V. F.

Los principios directivos no se aplican en las organizaciones no lucrativas. V. F.

La dirección intermedia lleva a la práctica los planes de dirección operativa. V. F.

La información no es un fin en sí misma. V. F.

Una organización puede estar tan bien dirigida, que tenga en cuenta todas las posibles situaciones que puedan ocurrir por adelantado. V. F.

Las empresas bien dirigidas tienden a tener estructuras complejas. V. F.

Los sistemas CRM (Customer Relationship Management) son aplicaciones que gestionan todos los aspectos de la interacción de una organización con sus proveedores. V. F.

Aplicar medias correctoras solo es necesario, tanto si las cosas van bien como si van mal. V. F.

Aplicar medias correctas solo es necesario cuando los resultados no coinciden con lo planificado. V. F.

La dirección operativa incluye directivos tales como los directores de las fábricas o los jefes de división. V. F.

La alta dirección son los directores de las fábricas y los jefes de división. V. F.

Los presupuestos expresan cualitativamente los resultados que se esperan conseguir al desarrollar un plan. V. F.

Los procedimientos son más estrictos que las reglas. V. F.

El papel de enlace es aquél mediante el cual el directivo mediante contratos dentro de su cadena vertical de mando. V. F.

Los procedimientos son mucho más limitativos que las políticas. V. F.

En su papel de portavoz, el directivo puede pasar información que consigue en el exterior a sus subordinados. V. F.

Los objetivos son fines concretos, cuantificables y con un horizonte temporal indeterminado. V. F.

Entre los papeles informativos podemos encontrar el gestor de anomalías. V. F.

El proceso de control comienza estableciendo los indicadores sobre los que se va a recoger información para saber si se están cumpliendo los objetivos. V. F.

La estrategia puede definirse como un proyecto unitario, general e integrado que conecta a la empresa con el entorno y con el pasado. V. F.

Una empresa está bien organizada si cada uno de sus miembros sabe con claridad la misión de la empresa. V. F.

Uno de los objetivos de la planificación es crear canales de comunicación en la empresa. V. F.

Uno de los objetivos de la gestión es crear canales de comunicación en la empresa. V. F.

El principio del compromiso indica que el periodo óptimo de planificación viene dado por los resultados de las decisiones pasadas. V. F.

Comunicar los objetivos a los empleados es la primera fase del proceso de control. V. F.

El control previo pretende que se puedan aplicar medidas para solucionar los problemas mientras se está desarrollando una actividad. V. F.

La dirección en sentido estricto define las funciones de los puestos de trabajo y sus relaciones. V. F.

Una empresa está bien comunicada si cada uno de sus miembros sabe con claridad cuál es el trabajo que tiene encomendado. V. F.

Los datos son hechos organizados con un significado específico. V. F.

Dentro del control de actividad se encuentra el control operacional y el control de resultados. V. F.

Según la amplitud podemos distinguir entre planes de tipo permanente o duradero y planes de un solo uso. V. F.

En las organizaciones grandes son más importantes que en las pequeñas las tareas de la dirección. V. F.

La primera tarea del manager no es definir la estrategia de la empresa. V. F.

Los resultados a corto plazo no valen para medir la eficacia del management y de la organización. V. F.

El management no es una actividad reservada únicamente a los altos directivos. V. F.

La alta dirección determina cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. V. F.

La dirección operativa asigna empleados a trabajos específicos y evalúa su rendimiento periódicamente. V. F.

Entre las cualidades reflexivas se encuentra la capacidad para trabajar en conjunto. V. F.

Entre las cualidades reflexivas se encuentra la capacidad de comprender y motivar a compañeros y subordinados. V. F.

La dirección intermedia de una organización se encarga de evaluar periódicamente el rendimiento de los trabajadores de base de la empresa. V. F.

Entre los papeles informativos no está el de enlace. V. F.

Dentro de los papeles interpersonales están los de líder y negociador. V. F.

La dirección operativa de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de forma periódica de sus empleados. V. F.

En su papel difusor, el directivo debe informa a directivos, accionistas y consumidores. V. F.

La visión es la contribución de la organización a la sociedad. V. F.

Las estrategias son líneas guía generales que orientan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. V. F.

La planificación será inadecuada si algunas funciones no se realizan porque no se asignaron claramente a nadie. V. F.

La misión de la empresa indica en qué consiste el negocio. V. F.

En el control de resultados se analiza qué y cómo se está realizando. V. F.

Los directivos de la dirección intermedia tienen la responsabilidad de desarrollar procedimientos para que los planes generales de la alta dirección se lleven a la práctica. V. F.

En su papel de monitor el directivo recibe la mayoría de la información de manera oral. V. F.

La dirección de supervisión de una organización se encarga de evaluar el rendimiento de la dirección intermedia. V. F.

La primera tarea del manager no es definir la estrategia de al empresa. F. V.