La estructura de la empresa es resultado de la influencia del entorno V F.
La eficacia y eficiencia de la empresa deben estar conectadas con la evolución del entorno V F.
La estrategia es el medio por el que se intentan conseguir resultados a corto plazo V F.
Las políticas en la empresa configuran las estrategias V F.
La estrategia de la empresa determina qué tipo de empresa se pretende ser V F.
La estrategia de la empresa no es suficiente para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas V F.
La estrategia de la empresa solo plantea medias frente a competidores actuales y potenciales V F.
La estrategia de la empresa busca responde a las cinco fuerzas competitivas V F.
A media que los competidores están más concentrados se reduce la rivalidad entre ellos V F.
La estrategia de la empresa plantea medidas frente a competidores actuales y potenciales V F.
La estrategia de la empresa plantea medidas para hacer frente a los productos sustitutivos, los competidores actuales y los potenciales V F.
La estrategia debe facilitar que se realicen las modificaciones necesarias en la empresa para hacer frente a los cambios del entorno V F.
Las capacidades distintivas son uno de los elementos clave de la estrategia empresarial V F.
Las ventajas competitivas son uno de los elementos clave de la estrategia empresarial V F.
La cadena de valor es uno de los elementos clave de la estrategia empresarial V F.
El mercado es el resultado de la intersección entre las necesidades y los clientes V F.
El mercado es el resultado de la intersección entre las necesidades y las tecnologías V F.
El mercado es el resultado de la intersección entre las tecnologías y los clientes V F.
El producto es el resultado de la intersección entre las necesidades y los clientes V F.
El producto es el resultado de la intersección entre las necesidades y las tecnologías V F.
El producto es el resultado de la intersección entre las tecnologías y los clientes V F.
La respuesta a cómo se satisfacen las necesidades y qué necesidades se satisfacen configura el producto V F.
La respuesta a cómo se satisfacen las necesidades y qué necesidades se satisfacen configura el mercado V F.
La respuesta a como se satisfacen las necesidades y quien tiene esas necesidades configura el producto V F.
La respuesta a qué necesidades se satisfacen y quién tiene esas necesidades configura el mercado V F.
La respuesta a qué necesidades se satisfacen y quién tiene esas necesidades configura el producto V F.
La respuesta a qué necesidades se satisfacen y quién tiene esas necesidades configura el mercado V F.
El concepto de producto de mercado responde exclusivamente a qué necesidades se satisfacen y cómo se satisfacen V F.
El concepto de producto mercado responde exclusivamente a qué necesidades se satisfacen y quién tiene esas necesidades V F.
El concepto de producto mercado responde exclusivamente a cómo se satisfacen las necesidades y quién tiene esas necesidades V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a un grupo de consumidores, en una necesidad concreta, utilizando una determinada tecnología V F.
Siempre que la empresa se dedique a una sola actividad encontraremos una estrategia formulada en un solo nivel V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a un grupo de consumidores, en todas sus necesidades, utilizando todas las tecnologías posibles V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a un grupo de consumidores, en una necesidad concreta, utilizando todas las tecnologías posibles V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a todos los grupos de consumidores, en una necesidad concreta, utilizando una determinada tecnología V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a un grupo de consumidores, en todas sus necesidades, utilizando una determinada tecnología V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a todos los grupos de consumidores, en todas sus necesidades, utilizando todas las tecnologías posibles V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a todos los grupos de consumidores, en una necesidad concreta, utilizando todas las tecnologías posibles V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen la misma necesidad al mismo grupo de consumidores, pudiendo usar una tecnología diferente V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen la misma necesidad al mismo grupo de consumidores, usando la misma estrategia V F.
En las estrategias de saneamiento se sustituye a la alta dirección de la empresa V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen la misma necesidad a distintos grupos de consumidores, pudiendo usar una tecnología diferente V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen diferentes necesidades al mismo grupo de consumidores, pudiendo usar una tecnología diferente V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen diferentes necesidades al mismo grupo de consumidores, usando la misma tecnología V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen diferentes necesidades a distintos grupos de consumidores, usando la misma tecnología V F.
Un mercado está integrado por el conjunto de empresas que satisfacen diferentes necesidades a distintos grupos de consumidores, pudiendo usar una tecnología diferente V F.
El campo de actividad puede modificarse por una estategia de diversificación V F.
El campo de actividad puede modificarse por una estrategia de integración V F.
Las actividades distintivas comprenden exclusivamente los recursos materiales de los que dispone la empresa V F.
Las capacidades distintivas comprenden los medios materiales e inmateriales de los que dispone la empresa V F.
Los recursos físicos que son propiedad de la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Los recursos técnicos de los que dispone la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Los recursos financieros de los que dispone la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Los recursos humanos de la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Los conocimientos tecnológicos de la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Los conocimientos organizativos de la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Las habilidades directivas de la empresa forman parte de sus capacidades distintivas V F.
Las habilidades directivas de la empresa forman parte de sus competencias distintivas V F.
Los recursos físicos también se denominan competencias distintivas V F.
Los recursos técnicos también se denominan competencias distintivas V F.
Los recursos financieros también se denominan competencias distintivas V F.
Las habilidades también se denominan competencias distintivas V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber es el resultado de los conocimientos de todo tipo V F.
Dentro de las competencias distintivas el sabes hacer es el resultado de los conocimientos de todo tipo V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber vivir es el resultado de los conocimientos de todo tipo V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber es el resultado de los comportamientos de los miembros de la empresa V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber vivir es el resultado de los comportamientos de los miembros de la empresa V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber hacer es el resultados de los comportamientos de los miembros de la empresa V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber hacer es el resultado de la experiencia y del aprendizaje V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber es el resultado de la experiencia y del aprendizaje V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber vivir es el resultado de la experiencia y del aprendizaje V F.
Las competencias distintivas pueden derivarse del sistema de valores de la empresa V F.
La combinación de competencias distintivas debe facilitar que la empresa consiga sus objetivos V F.
La configuración de las ventajas competitivas de la empresa se apoya en los recursos y en las capacidades disponibles V F.
La configuración de las ventajas competitivas de la empresa parte del diseño de cómo se crea valor para los consumidores V F.
La configuración de las ventajas competitivas de la empresa parte del diseño de cómo se satisfacen las necesidades de los consumidores en relación a la competencia V F.
En las empresas que se dedican a una sola actividad y su entorno es estable puede existir un único nivel en el estrategia V F.
Las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es estable pueden funcionar con un único nivel de estrategia V F.
En las empresas que se dedican a una sola actividad y su entorno es turbulento puede existir un único novel en la estrategia V F.
Las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es turbulento pueden funcionar con un único nivel en la estrategia V F.
En las empresas que se dedican a una sola actividad y su entorno es estable puede existir más de un nivel en la estrategia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es estable debe existir más de un nivel de estrategia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es estable pueden existir más de dos niveles en la estrategia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es estable pueden existir tres niveles en la estategia V F.
En las empresas que se dedican a una sola actividad y su entorno es turbulento deben existir al menos dos niveles en la estategia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es turbulento pueden funcionar con un único nivel en la estraegia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es turbulento pueden existir más de dos niveles de estrategia V F.
En las empresas que se dedican a varias actividades diferentes y su entorno es turbulento pueden existir en niveles en la estrategia V F.
La estrategia corporativa trata de definir cómo los diferentes negocios a los que se dedica la empresa aportan valor al conjunto de la empresa V F.
La empresa corporativa trata de definir los negocios en los que quiere competir la empresa V F.
La empresa de negocio trata de definir los negocios en los que quiere competir la empresa V F.
La estrategia de negocio trata de definir cómo los diferentes negocios a los que se dedica la empresa aportan valor al conjunto de la empresa V F.
La estrategia funcional trata de definir los negocios en lso que quiere competir la empresa V F.
La estrategia funcional trata de definir cómo los diferentes negocios a los que se dedica la empresa aportan valor al conjunto de la empresa V F.
La estrategia corporativa trata de definir cómo se debe competir en cada uno de los negocios de la empresa V F.
La estrategia de negocio trata de definir cómo se debe competir en cada uno de los negocios de la empresa V F.
La estrategia funcional trata de definir cómo se debe competir en cada uno de los negocios de la empresa V F.
Las Unidades Estratégica de Negocio agrupan actividades estratégicamente homogéneas V F.
Cada Unidad Estratégica de Negocio necesitará una estrategia corporativa diferente V F.
Cada Unidad Estratégica de Negocio necesitará una estrategia de negocio diferente V F.
Las estrategias funcionales establecen cómo desarrollar la estrategia de negocio V F.
Para identificar las amenazas y oportunidades del entorno es necesario realizar un análisis funcional de la empresa V F.
Para identificar las amenazas y oportunidades del entorno es necesario realizar un perfil estratégico de las áreas funcionales de la empresa V F.
Para identificar las amenazas y oportunidades del entorno es necesario realizar un análisis de su cadena de valor V F.
Para identificar los puntos débiles y puntos fuertes de la empresa es necesario realizar un análisis funcional de la empresa V F.
Para identificar los puntos débiles y puntos fuertes de la empresa es necesario realizar un perfil estratégico de las áreas funcionales de la empresa V F.
Para identificar los puntos débiles y puntos fuertes de la empresa es necesario realizar un análisis de su cadena de valor V F.
El análisis interno permite identificar las amenazas y oportunidades del entorno V F.
El análisis externo permite identificar los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa V F.
El análisis externo permite identificar los puntos débiles de la empresa y las amenazas del entorno V F.
El análisis interno permite identificar los puntos fuertes de la empresa y las oportunidades del entorno V F.
El análisis externo permite identificar los puntos débiles de la empresa y las oportunidades del entorno V F.
El análisis interno permite identificar los puntos fuertes de la empresa y las amenazas del entorno V F.
En la matriz de la BCG una tasa alta de crecimiento del mercado indica que la empresa necesitará más recuross para competir en él V F.
En la matriz de la BCG la posición competitiva de la empresa sirve para medir el atractivo del mercado actual V F.
En la matriz de la BCG la cuota de mercado relativa de la empresa sirva para medir el atractivo del mercado actual V F.
No es posible que una empresa tenga negocios a la vez en los 4 cuadrantes de la matriz de la BCG V F.
Es posible que una empresa tenga negocios a la vez en los 4 cuadrantes de la matriz de la BCG V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe una vaca lechera V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe una vaca lechera V F.
Dentro de las competencias distintivas el saber hacer es el resultado de los comportamientos de los miembros de la empresa V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe una vaca lechera V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe una estrella V F.
En la matriz de BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe una estrella V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe una estrella V F.
En la matriz de BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe una estrella V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe un dilema V F.
En la matriz de BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe un dilema V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe un dilema V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe una dilema V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe un peso muerto V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota relativa de mercado alta se dice que existe un peso muerto V F.
En la matriz de la BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento alta y tiene una cuota relativa de mercado baja se dice que existe un peso muerto V F.
En la matriz de BCG cuando una empresa opera en un mercado con una tasa de crecimiento baja y tiene una cuota de mercado baja se dice que existe un peso muerto V F.
La matriz de BCG permite identificar en qué actividades debería invertir la empresa V F.
La matriz de la BCG permite identificar qué actividades debería abandonar la empresa V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca corregir los puntos débiles V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca corregir las amenazas V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca afrontar los puntos débiles V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca afrontar las amenazas V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca mantener los puntos débiles V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca mantener las oportunidades V F.
Entra las recomendaciones CAME que siguen al análisis DAFO se busca explotar las oportunidades V F.
Todas las estrategias de crecimiento pretenden incrementar la participación de la empresa en el mercado V F.
En las estrategias de concentración la empresa se orienta hacia nuevos productos o mercados V F.
En las estrategias de diversificación la empresa se orienta hacia productos nuevos y mercados nuevos V F.
En la diversificación horizontal la empresa busca vender nuevos productos en los mercados V F.
En la diversificación horizontal la empresa busca vender los mismos productos en mercados nuevos V F.
En las estrategias de cosecha se sustituye a la alta dirección de la empresa V F.
En las estrategias de cosecha se plantea vender parte de la empresa V F.
Mantener oculta la información a los competidores representa una barrera para que las ventajas competitivas de la empresa sean sostenibles V F.
La falta de recursos por parte de la competencia representa una barrera para que las ventajas competitivas de la empresa sean sostenibles V F.
Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito es necesario que los productos que la empresa ofrece al consumidor presenten ventajas en relación a los de la competencia V F.
Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito es necesario que los consumidores se den cuenta de que los productos de la empresa son mejores que los de la competencia V F.
Para que la estrategia de diferenciación tenga éxito es suficiente con que los productos que la empresa ofrece al consumidor presenten ventajas en relación a los de la competencia V F.
Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito es suficiente con que los consumidores se den cuenta de que los productos de la empresa son mejores que los de la competencia V F.
Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito es necesario que los consumidores estés dispuestos a pagar algo más por estos productos V F.
La estrategia de alta segmentación puede enfocarse en un mercado geográfico concreto V F.
La estrategia de alta segmentación no puede enfocarse en un mercado geográfico concreto V F.
En la estrategia de alta segmentación se consigue el éxito a través del liderazgo en costes V F.
En la estrategia de alta segmentación se consigue el éxito a través de la diferenciación V F.
En la estrategia de liderazgo en costes se consigue el éxito a través de la alta segmentación V F.
En la estrategia de liderazgo en costes se consigue el éxito a través de la diferenciación V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es bajo la estrategia está próxima al liderazgo en costes V F.
en el reloj estratégico cuando el precio es bajo u el valor percibido es bajo la estrategia se denomina híbrida V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es bajo la estrategia está próxima a la diferenciación V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es bajo la estrategia está destinada al fracaso V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es alto la estrategia está próxima al liderazgo de costes V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es alto la estrategia se denomina híbrida V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es alto la estrategia está próxima a la diferenciación V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es bajo y el valor percibido es alto la estrategia está destinada al fracaso V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es bajo la estrategia está próxima al liderazgo en costes V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es bajo la estrategia se denomina híbrida V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es bajo la estrategia está próxima a la diferenciación V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es bajo la estrategia está destinada al fracaso V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es alto la estrategia está próxima al liderazgo en costes V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor es alto la estrategia se denomina híbrida V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es alto la estrategia está próxima a la diferenciación V F.
En el reloj estratégico cuando el precio es alto y el valor percibido es alto la estrategia está destinada al fracaso V F.
Cada UEN puede tener una misión diferente V F.
Cuando la empresa se dedique a una sola actividad encontraremos una estrategia que como máximo podrá tener 2 niveles V F.
Cuando la empresa se dedique a una sola actividad podemos encontrar una estrategia formulada en 3 niveles V F.
Del análisis interno surgen oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa V F.
Dentro de las capacidades distintivas se recogen los recursos, habilidades y conocimientos actuales y potenciales V F.
Dentro de las capacidades distintivas sólo se recogen los recursos, habilidades y conocimientos actuales V F.
Dentro de las estrategias de crecimiento interno está la posible fusión con otras empresas V F.
Dentro del análisis externo de la empresa cobra especial relevancia el análisis de la cadena de valor V F.
El ámbito o campo de actividad define las características de las relaciones productivas y de todo tipo que la empresa mantiene en su entorno V F.
El campo de actividad abarca los recursos físicos, técnicos, financieros, humanos, etc. de que dispone la empres V F.
El campo de actividad es la cartera de negocios de la empresa V F.
El campo de actividad es la combinación de productos-mercado de la empresa V F.
El concepto de estrategia es multidimensional V F.
El negocio de una empresa es la conjunción de un producto y de un mercado V F.
El perfil estratégico dibuja un mapa de los puntos fuertes y débiles de la empresa V F.
En empresas diversificadas podemos encontrar 4 niveles de estrategia V F.
En la diversificación en conglomerado existe interdependencia entre los nuevos productos y los actualmente comercializados F V.
En las diversificación en conglomerado no existe relación entre los nuevos productos V F.
En la estrategia corporativa el componente de la estrategia más relevante es el campo de actividad V F.
En la estrategia de liderazgo en costes se recomienda que la empres se concentre en pocos productos V F.
La diversificación entre niveles de estrategia es consecuencia de las características del entorno V F.
La diferenciación entre niveles de estrategia es consecuencia de la complejidad de las organizaciones V F.
La diversificación concéntrica sólo se puede conseguir por crecimiento interno V F.
La diversificación horizontal implica la comercialización de productos nuevos en mercados similares a los tradicionales de la empresa V F.
La estrategia abarca todas las actividades crítica de la empresa V F.
La estrategia busca crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas V F.
La estrategia combina las amenazas y oportunidades de la empresa con las fortalezas y debilidades del entorno V F.
La estrategia combina las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización V F.
La estrategia de cada UEN es autónoma V F.
Una industria está integrada por todas las empresas que satisfacen a un grupo de consumidores, en todas sus necesidades, utilizando una determinada tecnología V F.
Entre las recomendaciones CAME que siguen el análisis DAFO se busca explotar los puntos fuertes V F.
La estrategia de negocio busca responder a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? V F.
La estrategia de negocio trata de encontrar el mejor uso de los recursos y habilidades dentro de cada área funcional V F.
La estrategia define en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa V F.
La estrategia define qué clase de empresa se es o se quiere ser V F.
La estrategia determina la forma de desarrollar y asignar las capacidades distintivas V F.
La estrategia es independiente de la ventaja competitiva V F.
La estrategia es la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno V F.
La estrategia es un modelo de decisión V F.
La estrategia es una respuesta a las expectativas de los trabajadores V F.
La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario V F.
La estrategia establece una relación permanente entre la empresa y su entorno V F.
La estrategia establece una relación puntual entre la empresa y su entorno V F.
La estrategia facilita conseguir la ventaja competitiva V F.
La estrategia facilita los cambios necesarios que el entorno sugiere V F.
La estrategia proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito V F.
La estrategia social está el mismo nivel que la estrategia corporativa V F.
La estrategia social y la estrategia corporativa se formulan de forma simultánea V F.
La fusión es un modo de conseguir una diversificación relacionada V F.
La matriz BCG evalúa las UEN centrándose en la participación en el mercado y su tasa de crecimiento prevista V F.
La selección, formación y dirección del personal es independiente de las competencias distintivas V F.
La selección, formación y dirección del personal influye en las competencias distintivas V F.
La ventaja competitiva puede ser el resultado de la organización y el management V F.
La ventaja competitiva puede ser resultado de los métodos y tecnologías empleadas por la empresa V F.
La ventaja competitiva resulta del aprovechamiento de capacidades distintivas claves V F.
Las capacidades distintivas definen las características de las relaciones productivas y de todo tipo que la empresa mantiene con su entorno V F.
Las capacidades distintivas resultan del aprovechamiento de ventajas competitivas claves V F.
Las capacidades distintivas son la combinación de productos-mercado de la empresa V F.
Las competencias distintivas son el resultado de la organización y el management V F.
Las competencias distintivas son el resultado del sistema de valores imperante en la empresa V F.
Las competencias distintivas son independientes de las características del personal V F.
Las competencias distintivas son independientes de los métodos y tecnologías empleadas por la empresa V F.
Las competencias distintivas son resultado de las características del personal V F.
Las competencias distintivas son resultado de los métodos y tecnologías empleadas por la empresa V F.
Las expectativas del empresario se concretan en una misión y unos objetivos para la empresa V F.
Las ventajas competitivas basadas en rutinas organizativas son más sostenibles en el tiempo V F.
Las ventajas competitivas son características diferenciadoras que reducen costes o diferencian los productos V F.
Para tener éxito con una estrategia de diferenciación basta con ofrecer una calidad excepcional V F.
Si los mercados fueran eficientes no existirían ventajas competitivas V F.
Sólo las empresas grandes presentan un nivel social en la estrategia V F.
Un mercado es la combinación de funciones desarrolladas, grupos de clientes atendidos y tecnología empleada V F.
Un mercado se define en base a las funciones que ofrece a los consumidores y a la tecnología que utiliza para hacerlo V F.
Un mercado se delimita a partir de los grupos de clientes servidos y de las funciones que se les proporcionan V F.
Un negocio es la combinación de funciones desarrolladas, grupos de clientes atendidos y tecnología empleada V F.
Un producto es la combinación de funciones desarrolladas, grupos de clientes atendidos y tecnología empleada V F.
Un producto se define en base a las funciones que ofrece a los consumidores y la tecnología que utiliza para hacerlo V F.
Un producto se delimita a partir de los grupos de clientes servidos y de las funciones que se les proporcionan V F.
Una estrategia de diferenciación requiere una intensa supervisión del trabajo V F.
Una estrategia de liderazgo en costes suele asociarse con una organización con responsabilidades estructuradas V F.
Una estrategia enfocada sólo puede basarse en la diferenciación en un segmento estrecho V F.
Entre los inconvenientes que plantea la integración vertical está el aumento del grado de dependencia de la empresa en un sector industrial V F.
Entre las ventajas que plantea la integración vertical está la disminución del grado de dependencia de la empresa en un sector industrial V F.
Entre las ventajas que plantea la integración vertical está el aumento del grado de dependencia de la empresa en un sector industrial V F.
La estrategia de saneamiento pretende frenar que las ventas y los beneficios sigan cayendo V F.
La estrategia de cosecha se aplica cuando la empresa todavía no tiene pérdidas V F.
Los tres niveles de definición de estrategias son: estrategias corporativas, estrategias de negocio y estrategias divisionales V F.
La estrategia corporativa determina lo que la empresa desea llegar a ser en el futuro dentro de su contexto social V F.
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