Si dos personas tienen un objetivo común podemos decie que existe una organización V F.
Que dos personas tengan un objetivo común no es suficiente para decir que existe una organización V F.
La coordinación es imprescindible para que exista una organización V F.
La coordinación es recomendable, pero no imprescindible, para que exista una organización V F.
Para que la empresa pueda conseguir sus objetivos es necesario que establezca una estructura organizativa V F.
Una empresa puede conseguir sus objetivos prescindiendo de crear una estructura organizativa V F.
Para crear una estructura organizativa es necesario tener en cuenta los objetivos de la empresa y su entorno V F.
La estructura organizativa es la organización, coincide y se identifica con ella V F.
La estructura organizativa que se adopte no es la organización V F.
La estructura organizativa es una herramienta que permite a la organización conseguir sus objetivos V F.
La estructura organizativa puede dificultar la eficacia de la organización V F.
La estructura organizativa puede dificultar que la empresa consiga sus objetivos V F.
Que dos personas tengan un objetivo común no es suficiente para decir que existe una organización V F.
La estructura organizativa puede dificultar que se empleen óptimamente los recursos de la empresa V F.
La estructura organizativa puede dificultar la eficiencia de la organización V F.
La necesidad de mantener contactos frecuentes entre los miembros de una unidad y su responsable reduce el ámbito de control V F.
En la supervisión directa la habilidad de las personas para adaptarse unas a otras resulta clave para conseguir coordinación V F.
La estructura organizativa puede contribuir a que se empleen óptimamente los recursos de la empresa V F.
La estructura organizativa puede contribuir a que la empresa consiga los objetivos adecuados V F.
La estructura organizativa puede contribuir a la eficiencia de la organización V F.
La estructura organizativa emerge de forma natural al crear una organización V F.
La estructura organizativa se desarrolla de forma intencionada por parte de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se define la misión de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se define la visión de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se define la estrategia de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determinan qué actividades es necesario realizar para conseguir los objetivos V F.
En el proceso de creación de al estructura organizativa se determinan qué personas debe realizar cada una de las actividades de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determina qué recursos y medios se emplearán para conseguir los objetivos de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determina qué relaciones deben establecerse entre las personas en la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determina qué relaciones deben establecerse entre los puestos de trabajo en la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determina qué relacionen deben establecerse entre los departamentos de la empresa V F.
En el proceso de creación de la estructura organizativa se determina qué tipo de sistemas y procedimientos son los más adecuados para desarrollar las actividades V F.
La primera fase del proceso de creación de la estructura organizativa es la subdivisión en tareas del trabajo que es preciso realizar para conseguir los objetivos de la empresa V F.
La primera fase del proceso de creación de la estructura organizativa es la agrupación de las tareas en las que se subdivide el trabajo total en puestos de trabajo V F.
Un puesto de trabajo se compone de todas las tareas en las que se divide el trabajo necesario para conseguir los objetivos en la empresa V F.
Las tareas en las que se subdivide el trabajo se agrupan en departamentos V F.
Las tareas en las que se subdivide el trabajo se agrupan en puestos de trabajo V F.
Un puesto de trabajo comprende las tareas que se encomiendan a una persona determinada V F.
Al agrupar los puestos de trabajo en departamentos se atiende a la homogeneidad de medios para realizar las tareas que integran esos puestos de trabajo V F.
Al agrupar los puestos de trabajo es departamentos se atiende a su homogeneidad V F.
El resultado del proceso de creación de la estructura organizativa es la organización V F.
La estructura organizativa permite que cada persona sepa qué tiene que realizar en la empresa V F.
La estructura organizativa permite que cada persona sepa qué autoridad tiene en la empresa V F.
En organizaciones con pocos miembros se percibe que es menos necesario el proceso de creación de una estructura organizativa V F.
Sea cual sea el número de miembros de una organización el proceso de creación de una estructura organizativa es igual de improtante V F.
En la medida en que una empresa es mayor el nivel de división de trabajo más necesario será que tengan una adecuada estructura organizativa V F.
El nivel de división del trabajo no afecta a la necesidad de estructurar una organización V F.
En organizaciones con una gran división del trabajo es menos necesaria la estructura organizativa V F.
En organizaciones con poca división del trabajo es menos necesaria la estructura organizativa V F.
En organizaciones con una gran división del trabajo es más necesaria la estructura organizativa V F.
En organizaciones con poca división del trabajo es más necesaria la estructura organizativa V F.
Una buena división del trabajo necesita especificar qué actividades son indispensables para alcanzar los objetivos V F.
Una buena división del trabajo necesita especificar cómo se agrupan las actividades siguiendo una estructura razonada y coherente V F.
Una buena división del trabajo necesita especificar a qué personas y puestos de trabajo se asignan las actividades V F.
La necesidad de coordinación en la empresa es una de las razones para crear una estructura organizativa V F.
La adaptación mutua permite que exista coordinación a través de la comunicación informal V F.
En la adaptación mutua el control del trabajo que se realiza está a cargo de quien lo realiza V F.
En la adaptación mutua es necesario que las personas compartan cierto nivel de conocimientos V F.
La adaptación mutua permite una respuesta flexible ante cualquier necesidad que se plantee durante la ejecución de las actividades V F.
La adaptación mutua es frecuente en empresas con una organización sencilla V F.
La adaptación mutua es utilizada en situaciones complejas V F.
En la adaptación mutua la habilidad de las personas para adaptarse unas a otras resulta clave para conseguir su coordinación V F.
La supervisión directa permite que exista coordinación a través de la comunicación informal V F.
En la supervisión directa el control del trabajo que se realiza está a cargo de quien lo realiza V F.
En la supervisión directa es necesario que las personas compartan cierto nivel de conocimientos V F.
La supervisión directa permite una respuesta flexible ante cualquier necesidad que se plantee durante la ejecución de las actividades V F.
En la supervisión directa la habilidad de las personas para adaptarse unas a otras resulta clave para conseguir su coordinación V F.
la normalización de procesos permite que exista coordinación a través de la comunicación informal V F.
En la normalización de procesos el control del trabajo que se realiza está a cargo de quien lo realiza V F.
En la normalización de procesos es necesario que las personas compartan cierto nivel de conocimientos V F.
La normalización de procesos permite una respuesta flexible ante cualquier necesidad que se plantee durante la ejecución de las actividades V F.
En la normalización de procesos la habilidad de las personas para adaptarse unas a otras resulta clave para conseguir su coordinación V F.
La normalización de resultados permite que exista coordinación a través de la comunicación informal V F.
En la normalización de resultados el control del trabajo que se realiza está a cargo de quien lo realiza V F.
En la normalización de resultados es necesario que las personas compartan cierto nivel de conocimiento V F.
La normalización de resultados permite una respuesta flexible ante cualquier necesidad que se plantee durante la ejecución de las activiades V F.
En la normalización de resultados la habilidad de las personas para adaptarse unas a otras resulta clave para conseguir su coordinación V F.
El crecimiento de la organización y la división del trabajo fuerzan que se utilice la supervisión directa V F.
En la supervisión directa una persona responde del trabajo de otras, ordenándoles qué hacer y controlándolas V F.
La supervisión da lugar a la cadena de mando V F.
La autoridad es una de los elementos que configuran la cadena de mando V F.
La responsabilidad es uno de los elementos que configuran la cadena de mando V F.
La comunicación formal es uno de los elementos que configuran la cadena de mando V F.
La comunicación informal es uno de los elementos que configuran la cadena de mando V F.
El crecimiento de la organización y la división del trabajo fuerzan que se utilice la adaptación mutua V F.
En la adaptación mutua una persona responde del trabajo de otras, ordenándoles qué hacer y controlándolas V F.
La adaptación mutua da lugar a la cadena de mando V F.
La normalización surge cuando la empresa tiene cierto tamaño o madurez que hace que sean menos necesarias la adaptación mutua y la supervisión directa V F.
Normalizar implica adaptar a un estándar V F.
La normalización de resultados permite una respuesta flexible ante cualquier necesidad que se plantee durante la ejecución de las actividades V F.
La normalización aumenta la necesidad de comunicación informal V F.
En la normalización de procesos se repiten una serie de actividades buscando mejoras en la productividad V F.
En la normalización de resultados se repiten una serie de actividades buscando mejoras en la productividad V F.
En la normalización de habilidades se repiten una serie de actividades buscando mejoras en la productividad V F.
En la normalización de la ideología se repiten una serie de actividades buscando mejoras en la productividad V F.
La normalización de procesos precisa una supervisión directa reducida V F.
La normalización de procesos precisa una mayor supervisión directa V F.
La normalización de procesos necesita que haya mucha comunicación oral V F.
La normalización de procesos permite que sea menos necesaria la comunicación oral V F.
En la normalización de proceso a cada persona se le asignan un conjunto de actividades bien definido V F.
En la normalización de resultados a cada persona se le asigna un conjunto de actividades bien definido V F.
En la normalización de habilidades a cada persona se le asigna un conjunto de actividades bien definido V F.
En la normalización de la ideología a cada persona se le asigna un conjunto de actividades bien definido V F.
En la normalización de resultados se especifican unos objetivos a conseguir y se da cierta libertad para decidir cómo lograrlo V F.
En la normalización de procesos se especifican unos objetivos a conseguir y se da cierta libertad para decidir cómo lograrlos V F.
Cuando no se pueden normalizar los procesos ni los resultados se pueden normalizar las habilidades V F.
Cuando las tareas son complejas, aunque se puedan normalizar los procesos o los resultados, también es útil la normalización de habilidades V F.
En la normalización de habilidades se estandariza al trabajador V F.
En la normalización de resultados se estandariza al trabajador V F.
En la normalización de procesos se estandariza al trabajador V F.
En la normalización de habilidades la coordinación se consigue porque cada persona sabe lo que pueden esperar del resto V F.
En la normalización de la ideología la coordinación se consigue porque las personas comparten valores y creencias comunes V F.
En la supervisión directa la coordinación se consigue porque las personas comparten valores y creencias comunes V F.
En la adaptación mutua la coordinación se consigue porque las personas comparten valores y creencias comunes V F.
En la normalización de procesos la coordinación se consigue porque las personas comparen valores y creencias comunes V F.
En la normalización de habilidades la coordinación se consigue porque las personas comparten valores y creencias comunes V F.
En la normalización de resultados la coordinación se consigue porque las personas compartes valores y creencias comunes V F.
Cuando la normalización no hace posible la coordinación es necesario volver a la supervisión directa V F.
Cuando la normalización no hace posible la coordinación es necesario volver a la adaptación mutua V F.
En las estructuras que se están formando es fácil encontrar relaciones de tipo informal V F.
En las estructuras que se están formando es fácil encontrar relaciones de tipo formal V F.
Al ir creciendo las estructuras necesitan supervisión directa V F.
Cuando se usa un mecanismo de coordinación se pueden usar también los demás V F.
Cuando se usa un mecanismo de coordinación no se pueden usar los demás V F.
En cualquier organización siempre hay cierto nivel de adaptación mutua y supervisión directa V F.
El núcleo de operaciones está formado por las personas que están a cargo de la producción de los bienes y los servicios de la empresa V F.
El núcleo de operaciones se encarga del aprovisionamiento de materias primas V F.
El núcleo de operaciones se encargan de las actividades de producción V F.
El núcleo de operaciones se encarga de la distribución de los productos y su comercialización V F.
el núcleo de operaciones es donde más se aplica la normalización V F.
El tipo de normalización que más se aplica en el núcleo de operaciones es la adaptación mútua V F.
El tipo de normalización que más se aplica en el núcleo de operaciones es la supervisión directa V F.
El núcleo de operaciones forma parte del componente administrativo V F.
La tecnoestructura forma parte del componente administrativo V F.
La línea media forma del componente administrativo V F.
La línea media se encarga de tomar las decisiones que son estratégicas para la empresa V F.
La alta dirección se encarga de tomar las decisiones que son estratégicas para la empresa V F.
La supervisión directa es una de las funciones básicas del ápice estratégico V F.
La gestión de la interacción con el entorno es una de las funciones básicas del ápice estratégico V F.
Definir la estrategia es una de las funciones del ápice estratégico V F.
Dentro del ápice estratégico se utiliza fundamentalmente la adaptación mutua como mecanismo de coordinación V F.
Dentro del ápice estratégico se utiliza fundamentalmente la supervisión directa como mecanismo de coordinación V F.
Dentro del ápice estratégico se utiliza fundamentalmente la normalización de procesos como mecanismo de coordinación V F.
Dentro del ápice estratégico se utiliza fundamentalmente la normalización de resultados como mecanismo de coordinación V F.
Los directores de división forman parte del ápice estratégico V F.
La comunicación con el entorno solo se produce en el ápice estratégico V F.
La amplitud del ámbito de control condiciona cómo de larga sea la cadena de mando V F.
Para estructura una organización lo primero es agrupar las tareas en grupos de trabajo V F.
Si el ámbito de control es reducido habrá más niveles en la cadena de mando V F.
Si el ámbito de control es amplio habrá menos niveles en la cadena de mando V F.
Si el ámbito de control es reducido habrá menos niveles en la cadena de mando V F.
Si el ámbito de control es amplio habrá más niveles en la cadena de mando V F.
Cuando el ámbito de control es reducido se generan estructuras altas V F.
Cuando el ámbito de control es amplio se generan estructuras anchas V F.
En la normalización de resultados se especifican unos objetivos a conseguir y se da cierta libertad para decidir cómo lograrlos V F.
Cuando el ámbito de control es amplio se generan estructuras altas V F.
Cuanto mayor sea el número de niveles en la cadena de mando más riesgo hay de que la información y las órdenes sean transmitidas con errores V F.
La línea media debe comunicarse con el entorno V F.
En la línea media se desarrolla la estrategia de cada unidad estratégica de negocio V F.
La tecnoestructura se encarga de la normalización V F.
La normalización de procesos la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de la planificación y el control V F.
La normalización de procesos la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de los estudios de trabajo V F.
La normalización de procesos la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga del personal V F.
La normalización de resultados la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de la planificación y el control V F.
La normalización de resultados la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de los estudios de trabajo V F.
La normalización de resultados la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga del personal V F.
La normalización de las habilidades la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga del personal V F.
La normalización de las habilidades la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de los estudios del personal V F.
La normalización de las habilidades la realiza la parte de la tecnoestructura que se encarga de la planificación y el control V F.
Dentro de la tecnoestructura se utiliza principalmente la adaptación mutua como mecanismo de coordinación V F.
Dentro de la tecnoestructura se utiliza principalmente la supervisión directa como mecanismos de coordinación V F.
La normalización de habilidades comprende las creencias y tradiciones de una organización V F.
Cuando el ambiente es complejo se favorece la descentralización V F.
Cuando mayor sea la capacitación de los empleados mayor será el ámbito de control V F.
Cuando menos estable sea el sector más posibilidades hay de aumentar el ámbito de control V F.
Cuando más estable sea el sector más posibilidades hay de aumentar el ámbito de control V F.
Cuanto menor sea la capacitación de los empleados mayor será el ámbito de control V F.
El componente administrativo está formado por el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo de operaciones V F.
El empleo de normal objetivas hace que aumente el ámbito de control V F.
El máximo exponente de la normalización de los resultados son los sistemas productivos en cadena V F.
En la estructura alta hay mejor comunicación que en la estructura ancha V F.
En la estructura en línea las comunicaciones serán lentas V F.
En la estructura funcional la autoridad se basa en la especialización y el conocimiento V F.
En las estructuras altas se alienta la iniciativa individual de los empleados V F.
En las estructuras anchas hay mejor comunicación V F.
En las estructuras anchas los empleados a nivel más bajo tienen más responsabilidad V F.
En las estructuras anchas los empleados tienen más posibilidades de promoción V F.
Entre las ventajas de la estructura en línea está la comunicación directa ascendente y descendente V F.
La autoridad es la obligación de llevar a cabo las tareas que han sido asignadas V F.
La cadena de mando determina el status de una persona V F.
La cadena de mando se fundamenta en tres variables básicas: autoridad, responsabilidad y comunicación informal V F.
La claridad en la delegación de autoridad hace que el ámbito de control se reduzca V F.
La departamentalización funcional es más frecuente en el núcleo de operaciones V F.
La departamentalización geográfica evita la duplicación de funciones V F.
La departamentalización por productos puede hacer que se tenga una visión más amplia de los objetivos organizacionales V F.
La departamentalización por productos puede hacer que se tenga una visión más limitada de los objetivos organizacionales V F.
La descripción formal de un puesto de trabajo no especifica el contenido de los roles V F.
La división del trabajo tiene por objeto interconectar a las distintas unidades organizativas resultantes de la coordinación del trabajo V F.
La eliminación del "papeleo" reduce el ámbito de control V F.
La estructura en línea se apoya al máximo en la jerarquía y la unidad de mando V F.
La estructura facilita que las personas sepan concretamente cuál es su misión y su autoridad V F.
La estructura matricial mejora la visión global de la empresa V F.
La necesidad de mantener contactos frecuentes entre los miembros de una unidad y su responsable aumenta el ámbito de control V F.
La responsabilidad es la capacidad de tomar decisiones que afectan a otros V F.
Las estructuras altas facilitan la especialización de los directivos V F.
Las estructuras altas ofrecen más posibilidades de control V F.
Las estructuras anchas facilitan la especialización de los directivos V F.
Las estructuras en formación suelen presentar un alto nivel de relaciones informales V F.
Los analistas de planificación y control normalizan los procesos de trabajo V F.
Según Chandler, a medida que se modifica la estructura va cambiando la estrategia V F.
La primera fase del proceso de creación de la estructura organizativa es la agrupación de las tareas en las que se subdivide el trabajo toral en puestos de trabajo V F.
Según la Ley de Parkinson el número de personas que puede controlar de forma adecuada un directivo es mayor si está situado en niveles más elevados de la estructura organizativa V F.
Según la Ley de Parkinson el número de personas que puede controlar de forma adecuada un directivo es menor si está situado en niveles más elevados de la estructura organizativa V F.
La departamentalización es el proceso de dividir y volver a dividir el trabajo entre grupos de personas V F.
Los tres motivos básicos que llevan a las organizaciones a estructurarse y organizarse son: obtener beneficios, dividir el trabajo en tareas y coordinarlas V F.
La estructura funcional es un modelo que se basa fundamentalmente en la jerarquía y en la unidad de mando V F.
No existe un sistema más sencillo de organización que la estructura jerárquica V F.
En la estructura en comité se combinan la autoridad directa con la consulta y el asesoramiento V F.
Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y la autoridad entre ellas V F.
La estructura organizativa puede contribuir a que la empresa consiga sus objetivos V F.
Una estructura funcional provoca una menor especialización de los trabajadores V F.
La cadena de mando se sustenta en la obediencia, la responsabilidad y la comunicación informal V F.
En organizaciones centralizadas los niveles organizativos más bajos tienen autonomía y responsabilidad V F.
Las empresas tienden a centralizarse para decisiones rutinarias y descentralizarse par decisiones críticas V F.
Con la centralización las decisiones pueden tomarse más cerca de su nivel de ejecución V F.
La forma de departamentalización puede limitar la descentralización V F.
En la organización en red se eliminan las relaciones jerárquicas y se potencian las comunicaciones tanto formales como informales V F.
Los departamentos de marketing suelen estar muy centralizados territorialmente V F.
Las decisiones colegiadas que se toman en los comités pueden provocar la evasión de responsabilidades V F.
La estructura en comité hace posible que una sola persona pueda tener toda la autoridad en una empresa V F.
En la estructura funcional hay una mayor especialización V F.
En la organización o estructura en red se elimina la jerarquía para potenciar las comunicaciones formales e informales V F.
El status de una persona es el comportamiento que se espera de ella V F.
La estructura sigue a la estrategia V F.
La estrategia sigue a la estructura V F.
La estructura no sigue a la estrategia V F.
La estrategia no sigue a la estructura V F.
Entre las ventajas de la estructura funcional se encuentran la comunicación directa en sentido bidireccional y que quedan bien definidas las tareas y las responsabilidades V F.
|
