TEMAS DE EMPRESA Y PLUS

Según el enfoque militar, la palabra estrategia hace referncia a: La negociación de la paz. El arte del general para desplegar recursos y vencer al enemigo. La logística de abastecimiento de las tropas.

Qué autor define la estrategia como "La determinación de los fines y objetivos a largo plaxo, y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos"?. Porter. Chandler. Ansoff.

La estrategia busca obtener rendimientos financieros superiores : En un momento puntual del ejercicio económico. Durante un periodo continuado de tiempo (sostenible). Solo cuando la competencia desaparece.

¿Qué pasa con la definición de estrategia?. La estrategi es excluisvamente militar. No existe un consenso sobre la definición única de estrategia. La estrategia siempre debe ser formulada por consultores externos.

Em el enfoque de Porter, la esencia de la estrategia es: Copiar las mejores prácticas de la competencia. Ser mejor en lo que ya hacen los demás (eficacia operativa). Elegir realizar actividades diferentes o realizar actividaes similares de manera diferente.

¿Cuáles son los cuatro elementos fundamentales de la estrategia?. Análisis, Formulación, Implantación y Control. Campo de actividad, Capacidades distintivas, Ventajas competitivas y Sinergias. Misión, Visión, Valores y Cultura.

El "Campo de Actividad" (o Ámbito) se refiere a: La delimitación del entorno productivo. La elección de los negocios en los que se va a competir y necesidades a satisfacer. El espacio físico de las oficinas.

Según Abell (1980), el campo de actividad se define por tres dimensiones. ¿Cuáles son?. Rentabilidad, Riesgo y Liquidez. Funciones (necesidades), Grupos de clientes y Tecnología. País, Región y Ciudad.

Las "Capacidades Distintivas" responden a la pregunta: ¿Dónde queremos ir?. ¿Con qué medios contamos para ejecutar la estrategia?. ¿Cómo vamos a vencer al rival?.

Dentro de los recursos, ¿cuáles son los más valiosos por ser difíciles de imitar?. Los recursos tangibles (financieros y físicos). Los recursos intangibles (tecnología protegida, cultura, marca). Los recursos humanos externos.

La "Ventaja Competitiva" se define como: Tener más empleados que la competencia. Cualquier característica que permite obtener resultados superiores a los competidores. La capacidad de bajar los precios por debajo del coste.

La decisión de entrar en un nuevo país o comprar otra empresa corresponde al nivel de: Estrategia Funcional. Estrategia de Negocio. Estrategia Corporativa.

La decisión de cómo lanzar una campaña de marketing para un producto concreto corresponde a. Estrategia Corporativa. Estrategia Funcional. Estrategia Competitiva.

La Misión representa: El sueño a largo plazo de la empresa. La identidad y razón de ser de la empresa (su esencia). Un objetivo financiero cuantificado.

Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es: Un conjunto de actividades para las que es posible formular una estrategia propia. El departamento de contabilidad de la empresa. La sede central de la corporación.

¿A qué cuestión fundamental responde la estrategia de negocio (o estrategia competitiva) dentro de los niveles de la empresa?. ¿En qué negocios o actividades debemos estar presentes?. Cómo debemos competir en cada negocio para obtener una ventaja competitiva?. ¿Cómo utilizar y aplicar mejor los recursos dentro de cada área funcional (marketing, RRHH)?.

Según Michael Porter, ¿en qué se fundamenta la estrategia competitiva de liderazgo en costes?. En crear productos o servicios únicos que sean valorados por el cliente para cobrar un precio superior (premium). En centrarse en un segmento reducido del mercado o nicho geográfico. En la capacidad de producir y vender el producto soportando menores costes que la competencia.

¿Por qué es necesario definir UENs?. Porque así se pagan menos impuestos. Porque no existe una posición competitiva global única; cada actividad tiene su entorno específico. Para duplicar los puestos directivos innecesariamente.

La fase de "Implantación Estratégica" incluye: El análisis DAFO. La definición de la Misión. El soporte organizativo y los sistemas de control.

¿Qué es el "Gap Estratégico"?. La diferencia entre los resultados financieros de dos años consecutivos. El desfase entre el futuro deseado (objetivos) y la realidad actual prevista si no se hace nada. El espacio físico entre dos departamentos.

La adecuación, factibilidad y aceptabilidad son criterios para: Definir la misión. Evaluar y seleccionar la estrategia. Analizar el entorno.

La Visión se diferencia de la Misión en que: La Visión es más concreta y a corto plazo. La Visión se orienta al futuro ("qué queremos ser"), mientras que la Misión es la esencia actual. No hay diferencia, son sinónimos.

Los objetivos estratégicos deben ser "desafiantes". Esto significa que: Deben ser imposibles de alcanzar para motivar. Deben crear una sensación de urgencia y movilizar a la organización, pero siendo realistas. Deben ser muy fáciles para no frustrar al personal.

Según el criterio SMART, un objetivo debe ser: Subjetivo, Medible, Ambiguo, Real y Temporal. Específico, Medible, Alcanzable (Realista), Relevante y Temporal (con plazo). Social, Moral, Artístico, Racional y Tecnológico.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) implica: Cumplir estrictamente la ley y nada más. Integrar voluntariamente preocupaciones sociales y medioambientales en la gestión. Donar todo el beneficio a ONGs.

En la fórmula de la Sinergia atribuida a Igor Ansoff, el resultado es: 2 + 2 = 4. 2 + 2 = 5. 2 + 2 > 4.

En el ejemplo del "Cirque du Soleil", ¿a qué elemento de la estrategia corresponde la pregunta "¿Cómo optimizan sus tareas?. Al campo de actividad. A las sinergias. A la ventaja competitiva.

. En el ejemplo de la pérdida de peso, "Perder 4 Kg para junio" se define específicamente como: Meta. Objetivo. Estrategia.

Siguiendo el mismo ejemplo de la pérdida de peso, "Comprar ropa nueva" se clasifica como: Objetivo. Control. Recompensa.

En el ejemplo de pérdida de peso, "Dieta y ejercicio". La Acción. La Estrategia. El Objetivo.

el horizonte temporal de la Visión no debe ser inferior a: 3 años. 5 años. Una década.

En el proceso estratégico, existen dos tipos de ajuste. El "Ajuste Organizativo" se refiere a la coherencia entre: La estrategia y el entorno externo. La estrategia y la organización. La misión y la visión.

la Misión debe ser una premisa principal de acuerdo con. Los valores y expectativas de los Stakeholders. Únicamente la rentabilidad del accionista. Las leyes del mercado internacional.

En el gráfico del proceso de dirección estratégica, el "Control" se vincula directamente (retroalimentación) con. Solamente con la implantación. Con los Objetivos Generales y el Análisis. Solo con la búsqueda de estrategias.

En la diapositiva de los elementos de la estrategia, se cita a Abell (1980). ¿Qué tres ejes definen el campo de actividad en su esquema?. Producto, Precio, Plaza. Grupos de clientes, Funciones (necesidades) y Tecnologías. Mercado, Industria, Sector.

La "Actitud" es una variable del comportamiento organizacional que se estudia a nivel: Individual. Grupal. De sistema organizativo total.

¿Cuál de los siguientes NO es uno de los criterios para un sistema de objetivos adecuado listados?. Sucesivos (evitar sobrecarga). Medibles. Fáciles (para asegurar el bonus).

¿Cómo se define el "Entorno" de la empresa?. Como el conjunto de departamentos internos que no producen bienes. Como todo aquello que está fuera de la empresa y afecta a su actividad. Como el espacio físico donde se ubican las instalaciones.

¿Qué dos niveles de entorno se distinguen para el análisis?. Entorno Nacional y Entorno Internacional. Entorno Genérico y Entorno Específico. Entorno Político y Entorno Económico.

El entorno que afecta a la totalidad de las empresas de una sociedad se denomina: Entorno Específico. Entorno Genérico. Entorno Industrial.

¿De qué dos variables depende fundamentalmente el nivel de incertidumbre del entorno?. De la inflación y el desempleo. De la complejidad y el dinamismo. De la tecnología y la política.

En la matriz de incertidumbre, un entorno que es "Complejo" y "Dinámico" genera: Una alta incertidumbre. Una incertidumbre baja. Una incertidumbre moderada.

Un entorno "Simple" y "Estático" se caracteriza por: Una incertidumbre relativamente baja (Certidumbre). Una alta incertidumbre. Ser imposible de predecir.

¿Cuál es el objetivo principal del Perfil Estratégico del Entorno?. Calcular la cuota de mercado exacta de la empresa. Identificar las variables clave del entorno general que tienen un impacto significativo en la empresa. Analizar los costes de producción internos.

¿Cuáles son las dimensiones clásicas del análisis PEST?. Político-legales, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos. Proveedores, Entrantes, Sustitutivos y Tecnológicos. Precios, Estrategias, Segmentos y Tendencias.

El entorno que afecta a cada empresa en particular de forma más directa, dependiendo del sector en el que opera, se denomina: Entorno Específico. Entorno Global. Entorno Genércio.

El conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos entre sí, y cuyo atractivo y rentabilidad media se analiza mediante las 5 Fuerzas, constituye el: Entorno Industrial. Entorno Político-Legal. Entorno Genérico.

Si añadimos las variables "Ecológicas" y "Legales" de forma separada al modelo PEST, obtenemos: El modelo de las 5 Fuerzas. El modelo PESTEL. El modelo DAFO.

¿Cuál es la primera etapa para realizar el perfil estratégico del entorno?. Elaborar el perfil estratégico. Identificar las variables clave. Definir los límites del entorno .

Los "estilos de vida" y la "demografía" pertenecen a la dimensión: Sociocultural. Política. Económica.

¿Qué valoración cualitativa tiene el perfil estratégico del entorno?. Es una herramienta totalmente objetiva y matemática. Es subjetiva y cualitativa respecto a la influencia de los factores. No permite valorar el impacto de las variables.

El objetivo del modelo de las 5 Fuerzas de Porter es: Determinar el atractivo (rentabilidad) de una industria. Definir la misión de la empresa. Organizar los recursos humanos.

¿Cuál de las siguientes NO es una de las 5 fuerzas competitivas de Porter?. El poder de negociación de los proveedores. La amenaza de productos sustitutivos. El análisis PESTEL.

La amenaza de "Nuevos Competidores" depende principalmente de: La existencia de barreras de entrada. El precio de los productos sustitutivos. El poder de los proveedores.

Si en una industria existen altas barreras de entrada, el sector es: Menos atractivo para los que están dentro. Más atractivo para las empresas instaladas (protección). Indiferente, no afecta a la rentabilidad.

Los productos sustitutivos suponen una amenaza porque: Aumentan los costes de producción. Establecen un límite o techo a los precios que se pueden cobrar. Obligan a contratar más personal.

El poder de negociación de los clientes aumenta si: Compran pequeños volúmenes. El producto es muy diferenciado y único. Compran grandes volúmenes o están concentrados.

Si los proveedores están muy concentrados (hay pocos), su poder de negociación: Disminuye. Aumenta. Se mantiene igual.

La rivalidad entre competidores actuales suele ser mayor cuando: El crecimiento del mercado es lento y los competidores son numerosos/equilibrados. El mercado crece muy rápido y hay pocos competidores. Los costes fijos son muy bajos.

¿Qué elemento se sitúa en el centro del gráfico de las 5 fuerzas de Porter?. Los productos sustitutivos. Los entrantes potenciales. La competencia actual (rivalidad).

El código CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas) es una herramienta útil para: El análisis de recursos humanos. El análisis y delimitación de los competidores/sector. El análisis de la cultura organizativa.

Un Grupo Estratégico se define como: El conjunto de todas las empresas de un país. Un conjunto de empresas dentro de un sector que siguen una misma o similar estrategia. La unión temporal de empresas para un proyecto (UTE).

¿Para qué sirve el análisis de grupos estratégicos?. Para conocer quiénes son nuestros competidores más directos. Para calcular los impuestos a pagar. Para definir la misión de la empresa.

En el mapa de grupos estratégicos, las empresas que están dentro del mismo círculo: Compiten entre ellas de forma muy directa. No compiten entre ellas. Pertenecen a sectores industriales diferentes.

La inteligencia competitiva tiene como objetivo. Espiar ilegalmente a la competencia. Recopilar, analizar y difundir información sobre el entorno competitivo de forma ética. Copiar exactamente los productos del líder.

¿Qué se analiza de los competidores individuales?. Solo su precio. Sus objetivos, estrategias, supuestos y capacidades. Su número de empleados únicamente.

La segmentación de la industria se realiza a través de: Los grupos de interés. Los grupos estratégicos. La cadena de valor.

El diagnóstico externo completo (PEST + 5 Fuerzas) sirve para detectar: Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas. Recursos y Capacidades.

En el gráfico de la matriz de incertidumbre del entorno, ¿qué combinación da lugar a una "Incertidumbre Relativamente Baja"?. Simple + Estático. Complejo + Estático. Simple + Dinámico.

En el listado de variables del análisis PESTEL (diapositiva visual), las "Políticas de innovación" se encuadran dentro de la dimensión: Economía. Tecnología. Política.

¿Qué institución se menciona en las diapositivas como fuente de información para la "Competencia"?. El Banco de España. La CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia). El Ministerio de Defensa.

¿Cuál es el objetivo principal del análisis interno de la empresa?. Identificar las oportunidades y amenazas del entorno. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Definir la misión y la visión corporativa.

En el análisis DAFO, las variables que pertenecen al ámbito interno son: Fortalezas y Debilidades. Amenazas y Oportunidades. Debilidades y Amenazas.

¿Qué herramienta se utiliza para identificar el atractivo de una industria y sus factores clave de éxito (aunque sea parte del análisis externo, alimenta el estratégico)?. El análisis de la cadena de valor. El modelo de las 5 fuerzas competitivas. El análisis de recursos y capacidades.

¿Qué representa una "Fortaleza" en el diagnóstico estratégico?. Un factor externo que la empresa puede aprovechar. Una posición favorable de la empresa respecto a alguna variable interna clave. Una variable del entorno que reduce el riesgo.

¿Qué representa una "Debilidad"?. Una posición desfavorable de la empresa respecto a sus competidores en variables internas. Un cambio legislativo que perjudica al sector. La entrada de nuevos competidores agresivos.

El diagnóstico estratégico completo combina: Análisis Financiero y Análisis de Recursos Humanos. Análisis Externo (Oportunidades/Amenazas) y Análisis Interno (Fortalezas/Debilidades). Misión y Valores.

Según la metodología expuesta para el perfil estratégico, ¿cómo se puntúan las Amenazas y Oportunidades?. Comparando la empresa con la media del sector. Multiplicando la Importancia por la Probabilidad de que ocurra. Restando las debilidades a las fortalezas.

En la metodología de análisis, la escala de "Importancia" suele valorarse: Del 1 al 10. Del 1 al 5. Del 0 al 100.

¿Cómo se identifican las Fortalezas y Debilidades en el perfil estratégico?. Puntuando los factores de la organización frente a las medias del sector. Mediante encuestas a clientes únicamente. Analizando el PIB y la inflación.

El análisis de la Cadena de Valor sirve principalmente para: Analizar el entorno político. Identificar dónde se encuentran las fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa. Calcular los impuestos a pagar.

¿Qué tipo de análisis busca identificar los distintos activos, tangibles e intangibles, de la empresa?. Análisis PEST. Análisis de Recursos y Capacidades. Análisis de Grupos Estratégicos.

Las matrices de análisis estratégico son herramientas que ayudan a: Gestionar la contabilidad diaria. Diagnosticar la posición de los productos o unidades de negocio. Contratar personal.

¿Cuál es el último paso lógico tras realizar los análisis externo e interno?. Volver a definir la misión. Proceder al diseño de opciones estratégicas (Formulación). Disolver la empresa.

Una "Fortaleza" combinada con una "Oportunidad" sugiere una estrategia: Defensiva. De reorientación. Ofensiva.

Una "Debilidad" frente a una "Amenaza" sitúa a la empresa en una posición: Ideal. Crítica o de supervivencia. De liderazgo.

La "Tecnología disponible" en el caso de ONO se valoró con un 9. Esto implica que es: Una amenaza. Una debilidad. Una fortaleza.

El análisis DAFO también es conocido por sus siglas en inglés como: PEST. SWOT. VRIO.

¿Cuál es el objetivo central de la formulación de estrategias competitivas?. Definir en qué negocios entrar y salir. Determinar cómo competir mejor en un negocio o unidad estratégica concreta. Diseñar la estructura organizativa de la empresa.

Según Porter, ¿cuáles son las dos fuentes básicas de ventaja competitiva?. Precio bajo y publicidad agresiva. Liderazgo en costes y diferenciación de producto. Diversificación y expansión internacional.

En la estrategia de "Liderazgo en Costes", la empresa busca: Ofrecer un producto único que el cliente valore por encima del precio. Producir al menor coste posible para competir vía precios o aumentar margen. Centrarse únicamente en un nicho de mercado muy pequeño.

El "Reloj Estratégico" es una herramienta que amplía las opciones de Porter basándose en dos variables. ¿Cuáles son?. Precio y Valor Añadido Percibido. Coste de producción y Cuota de mercado. Crecimiento del mercado y Rentabilidad.

¿Qué caracteriza a una "Estrategia Híbrida". buena relación calidad-precio. Ofrecer bajo valor a bajo precio. Ofrecer alto valor a un precio muy alto.

La "Diferenciación Segmentada" (Opción 5) es típica de: Productos de consumo masivo y baratos. Productos de lujo dirigidos a segmentos de alto poder adquisitivo. Empresas que están a punto de quebrar.

La estrategia corporativa se centra principalmente en: La definición del campo de actividad. La campaña de marketing de un producto. La gestión diaria de la tesorería.

Según la Matriz de Ansoff, si una empresa lanza "Nuevos Productos" en "Mercados Existentes", está aplicando una estrategia de: Penetración en el mercado. Desarrollo de productos. Diversificación.

Si una empresa entra en un nuevo negocio que no tiene relación con los actuales (cambia producto y mercado sin sinergias), se llama: Diversificación relacionada. Integración vertical. Diversificación no relacionada.

La "Integración Vertical" (hacia atrás o hacia delante) se considera una forma de: Especialización. Crecimiento estable sin riesgos. Estrategia de crecimiento o desarrollo.

¿Cuál de las siguientes es una razón para la "Internacionalización" de la empresa?. Reducir el tamaño de la empresa. La globalización de los mercados y la caída de barreras comerciales. Evitar tener que competir con otras empresas.

El "Crecimiento Interno" (o desarrollo orgánico) se realiza a través de: La compra de otras empresas competidoras. Inversiones en la propia estructura de la empresa (nuevas plantas, I+D). Fusiones con socios internacionales.

¿Qué es una OPA ?. Una forma de crecimiento externo mediante adquisición. Una alianza estratégica temporal. Una estrategia de desarrollo de producto interno.

En una "OPA Hostil" o no pactada: Los directivos de la empresa objetivo recomiendan la venta. Los directivos de la empresa objetivo se oponen y buscan un "caballero blanco". No existen riesgos para el comprador.

Los tres criterios fundamentales para la evaluación y selección de estrategias son: Rentabilidad, Riesgo y Liquidez. Adecuación, Factibilidad y Aceptabilidad. Misión, Visión y Valores.

El criterio de "Adecuación" (Suitability) evalúa: Si la empresa tiene dinero suficiente para pagar la estrategia. Si la estrategia aprovecha las fortalezas/oportunidades y evita debilidades/amenazas. Si los accionistas están contentos con la decisión.

El criterio de "Factibilidad" analiza: La disponibilidad de recursos y capacidades para implantar la estrategia. La reacción de los grupos de poder. El beneficio esperado.

El criterio de "Aceptabilidad" se centra en: El ajuste estratégico. Las expectativas de los grupos de interés (Stakeholders) y la relación rentabilidad/riesgo. La tecnología disponible.

La implantación de la estrategia requiere definir el "Soporte Organizativo", que incluye: El análisis del entorno general PEST. El diseño de la estructura, la cultura, el liderazgo y los RRHH. La definición de la misión de la competencia.

El "Cuadro de Mando Integral" (Balanced Scorecard) fue desarrollado por: Michael Porter. Igor Ansoff. Kaplan y Norton.

¿Qué aporta el Cuadro de Mando Integral frente al control tradicional?. Se centra solo en datos financieros pasados. Combina indicadores financieros y no financieros para una visión global. Elimina la necesidad de tener objetivos.

¿Cuáles son las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral?. Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Formación/Crecimiento. Ventas, Clientes, Compras, RRHH y Dirección. Norte, Sur, Este y Oeste.

El control estratégico tiene como finalidad: Castigar los errores de los empleados. Revisar el proceso de decisión y asegurar el cumplimiento de objetivos. Calcular el proceso de decisión y asegurar el cumplimiento de objetivos.

La estructura organizativa debe: Ser independiente de la estrategia. Adaptarse y dar soporte a la estrategia elegida. Ser siempre burocrática y rígida.

Un ERP (Enterprise Resource Planning) es: Un sistema de incentivos para directivos. Un sistema de información administrativo de apoyo. Un tipo de estrategia de diversificación.

La resistencia al cambio es un factor crítico en la fase de: Análisis estratégico. Formulación de estrategias. Implantación de estrategias.

En el proceso de planificación estratégica, la secuencia lógica es: Acción -> Estrategia -> Objetivo. Objetivo -> Estrategia -> Acción. Control -> Misión -> Análisis.

La "Misión" se define como: La cuantificación precisa de una meta. La premisa principal de acuerdo con los valores y expectativas de los Stakeholders. Los pasos para implantar la estrategia.

En el esquema de evaluación de estrategias, si una estrategia NO es Factible (hay problemas de implantación o recursos), la decisión debe ser: Elegir la estrategia de todas formas. Rechazar la estrategia o plantear si es posible solucionar el problema. Cambiar la misión de la empresa.

En la definición de las estrategias de Porter en el PDF, la variable "Infraestructura de la empresa" en Liderazgo en Costes implica: Una estructura organizativa más plana para reducir costes fijos. Una fuerte inversión en publicidad. La importación de componentes de lujo.

¿Cómo se define una organización en el contexto del tema?. Como un edificio donde trabajan personas. Como un sistema socio-técnico que combina recursos para un fin común mediante normas. Como el conjunto de accionistas de una empresa.

¿Cuál es el órgano de gobierno que delega la gestión diaria en la dirección pero controla las decisiones estratégicas?. La Tecnoestructura. El Consejo de Administración. El Consejo de Apoyo.

Dentro de las partes de la organización, ¿quiénes forman el "Núcleo de Operaciones"?. Los analistas que estandarizan procesos. Los directivos de línea media. Los operarios que realizan el trabajo básico de producción o servicio.

La función principal de la "Tecnoestructura" (analistas) es. Prestar servicios indirectos (cafetería, limpieza). Responsabilizarse de normalizar procesos, habilidades y resultados. Dirigir directamente a los operarios mediante órdenes.

El Staff de Apoyo se diferencia de la Tecnoestructura en que: El Staff de Apoyo normaliza el trabajo y la Tecnoestructura presta servicios. El Staff de Apoyo presta asistencia (asesoría, I+D, limpieza) y la Tecnoestructura estandariza. No hay diferencia.

El mecanismo de coordinación más simple, basado en la comunicación informal, se llama: Normalización de resultados. Adaptación mutua. Supervisión directa.

Cuando un directivo da órdenes específicas a sus subordinados y controla sus acciones, utiliza. Supervisión directa. Normalización de habilidades. Adaptación mutua.

La "Normalización de Procesos de Trabajo" busca: Especificar los resultados a obtener. Especificar la preparación requerida para el puesto. Especificar o programar los contenidos del trabajo (normas y reglas).

Cuando lo que se estandariza es el "saber hacer" o la capacitación del trabajador (ej. cirujanos), hablamos de: Normalización de resultados. Normalización de habilidades. Normalización de la ideología.

La "Especialización Horizontal" del puesto hace referencia a: La división de tareas y la amplitud de las mismas (pocas tareas = alta especialización). La separación entre quien ejecuta y quien administra el trabajo (vertical). La formación académica del trabajador.

La "Formalización del comportamiento" tiene como objetivo: Aumentar la creatividad de los empleados. Controlar el comportamiento del individuo para garantizar precisión y eficiencia. Eliminar la jerarquía.

¿Cuál es una desventaja citada de la excesiva formalización?. Aumenta la ambigüedad en el trabajo. Reduce la eficiencia en tareas repetitivas. Puede generar rechazo a ideas innovadoras y menor motivación.

La agrupación de unidades por "Funciones" (Marketing, Finanzas, Producción) es típica de: Empresas que buscan especialización. Empresas que se agrupan por zona geográfica. Empresas que se agrupan por tipo de cliente.

Una estructura organizativa "Alta" se caracteriza por: Tener tramos de control amplios y pocos niveles jerárquicos. Tener tramos de control estrechos, muchos niveles y necesidad de supervisión directa. Tener tramos de control estrechos, necesidad de supervisión directa y pocos niveles jerárquicos.

Las estructuras "Planas" suelen favorecer: La estricta supervisión directa. La normalización, la autonomía y la autorrealización. La burocracia excesiva en todos los niveles.

Los sistemas de planificación y control sirven para: Lograr la coordinación horizontal entre unidades y controlar el rendimiento. Eliminar la tecnoestructura. Centralizar todas las decisiones en una sola persona.

La "Descentralización Vertical" implica: Delegar poder de decisión hacia abajo en la cadena de mando (línea media). Delegar poder a los staffs y analistas (horizontal). Que solo el Director General toma decisiones.

¿Qué factor de contingencia indica que "(+) Edad = (+) Formalización"?. El entorno. La edad y tamaño. El sistema técnico.

Si el entorno es "Turbulento" (Complejo y Dinámico), la estructura más adecuada es: Burocrática y mecánica (procesos estandarizados). Orgánica y flexible (problemas ad-hoc). Centralizada.

El poder externo (grupos de interés) influye en la estructura generando: Mayor descentralización. Mayor centralización y formalización. Menor tamaño de la unidad.

La "Estructura Simple" se asocia principalmente con el concepto de: Delegación. Creatividad. Cohesión.

¿Cuál es la principal característica de la "Estructura Divisional"?. La agrupación por funciones técnicas. La delegación en unidades de negocio por productos o mercados. La ausencia de línea media.

La "Estructura Matricial" se caracteriza por: Romper el principio de unidad de mando (doble autoridad: funcional y proyecto). Ser la más barata y sencilla de gestionar. No tener mecanismos de coordinación.

La "Estructura en Red" busca: La jerarquía estricta. La colaboración y fragmentación de actividades. La autosuficiencia total.

La Estructura Funcional aporta principalmente: Colaboración. Estabilidad (Dirección). Delegación masiva.

Según la recomendación de la CNMV citada en las diapositivas, el tamaño del Consejo de Administración debe estar entre: 3 y 9 miembros. 5 y 15 miembros. 10 y 20 miembros.

¿Qué comisión del Consejo se encarga de revisar los controles internos y la independencia del auditor externo?. Comisión Ejecutiva. Comisión de Nombramientos. Comisión de Auditoría y Control.

Según las diapositivas, las "Gráficas de Gantt" o "Camino Crítico" son herramientas proporcionadas por: La Dirección General. La Tecnoestructura. El Staff de Apoyo.

En los criterios de departamentalización, ¿qué ejemplo se da explícitamente para la agrupación de "Niveles inferiores"?. Por productos. Por procesos o equipos. Por funciones.

Según el gráfico de "Tamaño de la unidad", una estructura ALTA se asocia con: Necesidad de autonomía. Necesidad de Supervisión Directa. Tareas sencillas y normalizadas.

En la diapositiva de "El sistema decisor", la Descentralización Horizontal se asocia con: El poder formal. El poder informal. La cadena de mando.

¿Qué concepto clave aparece asociado a la "Estructura Matricial" en el gráfico evolutivo de las configuraciones?. Creatividad. Estabilidad. Cohesión.

En el gráfico de evolución de estructuras, la "Estructura Divisional" surge para solucionar una: Crisis de Liderazgo. Crisis de Control. Crisis de Autonomía.

En la departamentalización, la agrupación por "Tiempo" se refiere a: Plazos de entrega. Turnos de trabajo. Antigüedad de la empresa.

En la diapositiva de "Tipos de estructuras", los "Entornos estables" se vinculan con: Problemas ad-hoc. Procesos estandarizados. Estructuras planas.

¿Cuáles son los tres niveles de estudio del comportamiento en las organizaciones mencionados en el tema?. Individuo, Grupo y Organización. Directivos, Empleados y Clientes. Estratégico, Táctico y Operativo.

Dentro del comportamiento individual, ¿qué elementos se consideran "Actitudes"?. Productividad y absentismo. Participación y compromiso organizacional. Percepción y aprendizaje.

Según la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, ¿cuál es el nivel más alto de la pirámide?. Reconocimiento. Afiliación. Autorrealización.

¿Qué teoría de la motivación se basa en la ecuación "Esfuerzo = Resultado = Recompensa"?. Teoría de la Equidad. Teoría de las Expectativas. Teoría del Reforzamiento.

En la gestión de RRHH, la dimensión que se encarga de las actividades de reclutamiento, formación y retribución se denomina: Dimensión Estratégica. Dimensión Administrativa. Dimensión Funcional.

¿Cuál es el objetivo principal de la fase de "Reclutamiento"?. Elegir al candidato más adecuado. Atraer a candidatos potencialmente cualificados. Socializar al nuevo empleado.

La "Selección" debe cumplir tres requisitos fundamentales. Dos de ellos son que no sea discriminatoria y que sea válida. ¿Cuál es el tercero?. Que sea fiable. Que sea barata. Que sea rápida.

La teoría X y la Teoría Y fueron propuestas por: Maslow. McGregor. Blake y Mouton.

En el proceso de comunicación, ¿cómo se denomina a la barrera que implica una comunicación no controlada o manipulada?. Percepción selectiva. Filtración. Lenguaje.

¿Qué herramienta de liderazgo clasifica los estilos de dirección en una rejilla según la preocupación por las personas y por la producción?. El continuo autocrático-democrático. La Grid Gerencial (Blake-Mouton). La teoría de las tres necesidades.

. En las teorías de motivación de proceso, la "Teoría de la Equidad" se basa en: La comparación entre lo que el individuo aporta y lo que recibe frente a un referente. El miedo al castigo. La jerarquía de necesidades fisiológicas.

¿Cuál es una fuente de reclutamiento "Interna"?. Agencias de empleo. Gráfico de reemplazo. Asociaciones profesionales.

La fase de integración o socialización incluye: Análisis de solicitudes y entrevistas. Acogida, período de prueba e integración definitiva. Despido disciplinario.

¿Cuál es uno de los objetivos de las políticas de compensación (retribución)?. Aumentar el absentismo. Retener a los empleados actuales y garantizar la equidad. Eliminar la jerarquía.

Según la fórmula de la Teoría de la Equidad mostrada en las diapositivas (OA/IA = OB/IB), ¿qué representa la variable "I"?. Incentivos. Interés. Contribución.

En la clasificación de formación, el "Entrenamiento" está dirigido específicamente a: Niveles administrativos. Niveles no administrativos. Alta dirección.

El comportamiento organizacional individual se basa en. Las metas y el reconocimiento. Las normas y el liderazgo. Las técnicas y los incentivos. Las actitudes y la personalidad.