En la estructura matricial se pueden solapar las bases de agrupación funcionales y por mercado. V F.
La planificación de acciones será utilizada sobre todo en las unidades más bajas de la estructura que estén agrupadas en base a la función. V F.
27 El rol de enlace es un dispositivo de enlace que permite introducir la adaptación mutua entre dos o más departamentos, para lo cual debe tener autoridad formal en la organización. V F.
Los sistemas de planificación de acciones se asemejan en cierto sentido a la normalización de las habilidades. V F.
125 Los tipos de dispositivos de enlace son: rol de enlace, grupos de trabajo permanente, contacto directo, rol integrador sin mando, grupo de trabajo temporal y rol integrador con mando (gerencial V F.
Cuanto más se recurra a los dispositivos de enlace, mayor será el tamaño medio de las unidades organizativas. V F.
La planificación de acciones es una variable de diseño relevante en las estructuras que usan bases de agrupación por mercados. V F.
127 Mientras que el sistema de control del rendimiento se relaciona con la normalización de resultados, el sistema de planificación de acciones se relaciona con la normalización de resultados y de los procesos de trabajo. V F.
El rol de enlace es muy útil para resolver problemas de comunicación entre dos departamentos, pero plantea el inconveniente de su gran coste y complejidad. V F.
La tecnoestructura se encarga de diseñar los sistemas de planificación y control de la organización. V F.
El control del rendimiento es una variable de diseño característica de las estructuras agrupadas en base al mercado. V F.
180 Todos los dispositivos de enlace están dotados de autoridad formal. V F.
Los roles gerenciales son dispositivos de enlace más sencillos que los roles de enlace. V F.
182 Los sistemas de planificación de acciones y de control del rendimiento son vínculos laterales mutuamente excluyentes. V F.
La estructura matricial es un dispositivo de enlace muy económico a pesar de su gran complejidad. V F.
La planificación de acciones se relaciona con una alta especialización tanto horizontal como vertical. V F.
Las variables de diseño que conforman la superestructura de la organización son básicamente dos: los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace. V F.
Para crear vínculos laterales entre las distintas divisiones geográficas de una organización será idóneo acudir a sistemas de control del rendimiento V F.
Tanto los sistemas de planificación de actividades como los sistemas de control del rendimiento se fijan en la tecnoestructura de la organización. V F.
Los roles integradores sin mando y la estructura matricial son dos variables de diseño útiles para estimular la coordinación en la organización mediante la adaptación mutua. V F.
Una de las funciones de los sistemas de planificación de acciones es la de influir en la motivación de los trabajadores cuyas actividades se planifican. V F.
327 Todos los dispositivos de enlace están dotados de autoridad formal. V F.
328
Los directivos integradores y la estructura matricial son dos variables de diseño útiles para estimular la coordinación en la organización mediante la adaptación mutua V F.
329 El puesto de enlace es muy útil para resolver problemas de comunicación entre dos departamentos, pero plantea el inconveniente de su gran coste y complejidad. V F.
Los tipos de dispositivos de enlace son: puesto de enlace, grupos de trabajo, directivo integrador y comité permanente. V F.
El puesto de enlace es un dispositivo de enlace que permite introducir la adaptación mutua entre dos o más departamentos, para lo cual debe tener autoridad formal en la organización. V F.
La relación entre el sistema de planificación de acciones y el sistema de control del rendimiento es más débil que la relación entre el sistema de planificación de acciones y los dispositivos de enlace. V F.
De menor a mayor nivel de complejidad, los dispositivos de enlace son: contacto directo, rol de enlace, rol integrador sin mando, rol gerencial, grupo de trabajo temporal, comité permanente y estructura matricial. V F.
El rol de enlace consiste en situar a una persona para que medie ante un conflicto actuando como árbitro, tomando decisiones o autorizándolas. V F.
393 Los vínculos de enlace lateral son el tamaño de la unidad y la base de agrupación. V F.
De mayor a menor nivel de complejidad, los dispositivos de enlace son: contacto directo, rol de enlace, grupo de trabajo temporal, comité permanente, rol integrador sin mando, rol gerencial y estructura matricial. V F.
395 La estructura matricial es un dispositivo de enlace relativamente sencillo y barato. V F.
Los sistemas de planificación de acciones y de control del rendimiento se utilizan para normalizar las habilidades. V F.
De menor a mayor nivel de complejidad, los dispositivos de enlace son: contacto directo, rol de enlace, grupo de trabajo temporal, comité permanente, rol integrador sin mando, rol gerencial y estructura matricial. V F.
Por norma general, los dispositivos de enlace aparecen reflejados en el organigrama. V F.
Los vínculos de enlace lateral establecen la jerarquía organizativa que se representa en el organigrama V F.
De menor a mayor nivel de complejidad, los dispositivos de enlace son: contacto directo, grupo de trabajo temporal, comité permanente, rol integrador sin mando, rol gerencial y estructura matricial. V F.
Es muy frecuente que la base de agrupación de una estructura matricial sea por mercados V F.
Las principales funciones del sistema de planificación de acciones son medir y motivar. V F.
De menor a mayor nivel de complejidad, los dispositivos de enlace son: rol de enlace, grupo de trabajo temporal, comité permanente, rol integrador sin mando, rol gerencial y estructura matricial. V F.
Existe un único tipo de estructuras matriciales. V F.
473 Las principales funciones del control del rendimiento son medir y coordinar. V F.
Las estructuras matriciales no presentan ningún tipo de problemas o inconvenientes. V F.
483 El contacto directo es el dispositivo de enlace que utiliza un supervisor y su subordinado para la resolución de un problema. V F.
El rol de enlace es un dispositivo de enlace que se utiliza cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resueltos entre dos departamentos. V F.
La estructura matricial es un dispositivo de enlace fácil de utilizar que presenta numerosas ventajas para la organización. V F.
El rol de enlace es un dispositivo de enlace que se utiliza cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resueltos entre dos departamentos V F.
La estructura matricial es un dispositivo de enlace fácil de utilizar que presenta numerosas ventajas para la organización. V F.
Los sistemas de planificación y control son mecanismos de coordinación utilizados para normalizar las habilidades. V F.
El contacto directo es el dispositivo de enlace que utiliza un supervisor y su subordinado para la resolución de un problema. V F.
La estructura matricial es un dispositivo de enlace económico que presenta numerosas ventajas para la organización. V F.
La estructura matricial tiene como principal ventaja la de romper con el principio de unidad de mando, principio obsoleto de la época de la Revolución Industrial V F.
Los sistemas de planificación y control son mecanismos de coordinación que suelen ser diseñados por el staff de apoyo. V F.
529 La estructura matricial es el resultado de solapar las bases de agrupación funcional y por mercados. V F.
Las variables de diseño de estructura son la planificación de acciones, el control del rendimiento y los dispositivos de enlace. V F.
621 Los sistemas de planificación y control están completamente relacionados puesto que juntos normalizan los resultados. V F.
Los dispositivos de enlace añaden normalización a la estructura formal. V F.
623 Del diseño de los dispositivos de enlace se encarga la tecnoestructura. V F.
Ninguno de los dispositivos de enlace se refleja en el organigrama. V F.
La tarea del rol de enlace consistirá en acercar a las partes negociando con ellas, haciendo uso de grandes habilidades interpersonales y sociales para poder mediar en los conflictos, ejerciendo de mediador. V F.
En la estructura matricial suele predominar la base de agrupación por mercados. V F.
628 Existen cuatro tipos de estructuras matriciales: circulares, transversales, horizontales y verticales. V F.
La estructura matricial es un dispositivo de enlace muy económico de mantener. V F.
630 El contacto directo es el dispositivo de enlace más sencillo que puede utilizar un supervisor con su subordinado para la resolución de un problema. V F.
Las variables de conexiones laterales son el tamaño de la unidad y las bases de agrupación. V F.
Los sistemas de planificación y control están completamente relacionados puesto que juntos normalizan los procesos de trabajo V F.
Los dispositivos de enlace añaden más supervisión directa a la jerarquía formal. V F.
Del diseño de la planificación y del control se encarga la tecnoestructura. V F.
Un grupo de trabajo es frecuentemente un departamento. V F.
645 Las estructuras matriciales son estructuras muy estables. V F.
La autoridad del directivo integrador con mando se extiende a todos los aspectos de los departamentos con los que trabaja. V F.
El salto en la cadena de mando es un ejemplo de contacto directo que se produce entre compañeros V F.
Las estructuras matriciales son los únicos dispositivos de enlace que se reflejan en el organigrama. V F.
649 Una de las funciones de los sistemas de planificación de acciones es la de influir en la motivación de los trabajadores cuyas actividades se planifican. V F.
El rol de enlace consiste en situar a una persona para que medie ante un conflicto actuando como árbitro, tomando decisiones o autorizándolas. V F.
Los sistemas de planificación y control están completamente relacionados puesto que juntos normalizan las habilidades. V F.
Los dispositivos de enlace añaden a la jerarquía formal instrumentos para tratar situaciones informales, excepcionales o que requieran soluciones a medida. V F.
663 Del diseño de todas las conexiones laterales se encarga la tecnoestructura. V F.
664
El salto en la cadena de mando se produce cuando un directivo se pone en contacto directo con el subordinado de uno de sus compañeros. V F.
665 La estructura matricial es una gran opción organizativa pues carece de inconvenientes. V F.
666
Podemos decir que el directivo integrador con mando es un mediador entre las partes por lo que debe tener habilidades interpersonales y sociales para la persuasión. V F.
667 Existen tres tipos de estructuras matriciales: horizontales, verticales y circulares. V F.
Las organizaciones con descentralización selectiva vertical y horizontal suelen coordinarse a través de la normalización de los resultados. V F.
16 La descentralización vertical paralela (limitada), se relaciona con el mecanismo de coordinación de la normalización de resultados. V F.
22 En una organización en la que predominan los puestos formalizados existe una amplia descentralización. V F.
29 En las estructuras caracterizadas por descentralización selectiva vertical y horizontal, la coordinación se consigue principalmente mediante adaptación mutua. V F.
47 Para la coordinación en una organización con descentralización horizontal selectiva se recurrirá principalmente a la normalización de los resultados. V F.
58 La descentralización es una variable de diseño del sistema decisor de una organización cuyo uso es recomendable cuando se enfrenta a un entorno dinámico. V F.
94 El diseño del sistema decisor es un proceso ascendente según el cual se agrupan los puestos en unidades hasta completarse la jerarquía V F.
105 Las variables de diseño del sistema decisor son los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace. V F.
La cesión de poder a la tecnoestructura para normalizar la organización se denomina descentralización horizontal
selectiva. V F.
Cuando el director general del SAS decide unificar el distrito sanitario Granada Norte y el distrito sanitario Granada Sur, está actuando principalmente sobre la variable de diseño del sistema decisor. V F.
La descentralización horizontal supone en todo caso la cesión de poder a los analistas de la tecnoestructura para que puedan normalizar. V F.
188 La centralización horizontal y vertical está relacionada con la supervisión directa. V F.
La descentralización total (máxima) es una variable de diseño de puestos que indica que todos los integrantes de una organización tienen el mismo poder para tomar decisiones. V F.
La descentralización paralela implica que distintos tipos de decisiones se concentren en una misma parte de la organización. V F.
En la descentralización vertical, el poder se va delegando fuera de la estructura lineal pasando al ámbito del poder informal. V F.
322 La cesión del poder de la organización al núcleo de operaciones implica una descentralización total (máxima). V F.
La descentralización suele ser total (máxima) en organizaciones con una ideología o cultura organizacional fuerte. V F.
Las organizaciones que poseen una descentralización total (máxima) recurren principalmente a la normalización de habilidades como mecanismo de coordinación. V F.
325
La organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical y horizontal delega la toma de decisiones en departamentos agrupados por mercados V F.
Las organizaciones cuyo núcleo de operaciones está formado por profesionales que tienen control sobre su trabajo no suelen estar centralizadas. V F.
No existe ninguna buena razón para que una organización esté completamente centralizada. V F.
376 La descentralización paralela implica que las decisiones se dispersan en distintos lugares de la organización. V F.
En el continuo de descentralización, la descentralización horizontal y vertical limitada es característica de organizaciones en donde abundan los puestos de trabajo profesionales. V F.
La descentralización vertical es la cesión de poder desde el ápice estratégico por la línea llegando al núcleo de operaciones. V F.
En el continuo de descentralización, la descentralización horizontal es característica de organizaciones en donde abundan los puestos de trabajo profesionales V F.
416 La descentralización horizontal es la cesión de poder desde los directivos de línea a los directivos de staff. V F.
La descentralización selectiva implica que las decisiones se concentran en una misma parte de la organización. V F.
435 La descentralización vertical es la cesión de poder desde el ápice estratégico hasta los distintos niveles de la línea media. V F.
No existe ninguna buena razón para que una organización esté completamente descentralizada. V F.
En el continuo de descentralización, la descentralización horizontal y vertical máxima corresponde a organizaciones en las que los miembros se coordinan fundamentalmente con adaptación mutua. V F.
La descentralización horizontal es la cesión de poder desde los directivos de línea al staff y al núcleo de operaciones. V F.
Dentro del continuo de descentralización, las constelaciones de trabajo corresponden a organizaciones con descentralización vertical paralela. V F.
La descentralización horizontal es la cesión de poder desde el ápice estratégico a la línea media y al núcleo de operaciones V F.
La descentralización vertical y horizontal selectiva supone la cesión de poder a los grupos de trabajo. V F.
En el continuo de descentralización, la centralización horizontal y vertical es característica de organizaciones que tienen
una dimensión pequeña V F.
Cuando la tecnoestructura tiene poder de decisión para normalizar se dice que se ha realizado una descentralización horizontal selectiva. V F.
Dentro de una organización observamos que los puestos que son formalizados son consecuencia de los diferentes procesos de descentralización que se producen en la organización. V F.
La descentralización horizontal implica cesión de poder desde el ápice estratégico hasta los niveles inferiores de la línea media y el núcleo de operaciones. V F.
La descentralización vertical paralela es propia de aquellas organizaciones con base de agrupación por mercados y su mecanismo de coordinación suele ser la normalización de resultados. V F.
La descentralización vertical paralela es propia de aquellas organizaciones con base de agrupación funcional y suele utilizar la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. V F.
En una organización descentralizada horizontalmente hacia el núcleo de operaciones y vertical hacia la parte baja de la línea media el mecanismo de coordinación más característico es la normalización de procesos. V F.
La descentralización horizontal paralela suele realizarse en aquellas estructuras que utilizan la base de agrupación por mercados. V F.
La descentralización vertical implica cesión de poder desde el ápice estratégico hasta los directivos de línea y el núcleo de operaciones. V F.
La descentralización vertical selectiva es propia de aquellas organizaciones con base de agrupación por mercados y su mecanismo de coordinación suele ser la normalización de resultados. V F.
83 La hipótesis de la configuración extendida afirma que la estructuración efectiva necesita tanto de la consistencia interna de las variables de diseño, como del ajuste de éstos y los factores de contingencia V F.
La hipótesis de la configuración interna indica que una estructura efectiva ha de mantener la consistencia interna entre sus variables de diseño. V F.
570 La hipótesis de configuración interna hace referencia a la relación que existe entre la especialización y la preparación o formalización de un puesto. V F.
La hipótesis de configuración interna hace referencia a que en todas las organizaciones tienen lugar los seis mecanismos de coordinación pero que estos cambian conforme aumenta el nivel de complejidad en la organización. V F.
Las dos dimensiones del sistema técnico son la regulación y la sofisticación. La primera favorece la formalización del comportamiento mientras que la segunda favorece la descentralización horizontal selectiva de la estructura. V F.
Con un sistema técnico muy sofisticado, la organización tiende a contratar a especialistas (capaces de diseñarlo y modificarlo) a los que les otorga poder informal para tomar decisiones de carácter técnico. V F.
57 Para cada empresa existe un único diseño organizativo ideal para todas las situaciones y para todos los momentos en su desarrollo. V F.
89 El control del gobierno sobre la política de tarifas de una compañía telefónica afecta al grado de formalización dentro de la misma. V F.
96 Un sistema técnico sofisticado favorece la descentralización vertical selectiva. V F.
La automatización del sistema técnico propicia la transformación hacia estructuras rígidas o burocráticas, es el caso de las organizaciones con cadenas de montaje en serie que suelen tener forma de burocracia maquinal V F.
114 Los entornos dinámicos darán lugar a organizaciones descentralizadas. V F.
Algunas de las variables de diseño que afectan a la forma en que funcionan las organizaciones son: la preparación, la edad y el tamaño de la organización, la centralización y los sistemas de planificación y control. V F.
En los entornos complejos y dinámicos las organizaciones suelen coordinarse mediante la adaptación mutua. V F.
Una organización que trabaje en un entorno muy hostil tiende a la descentralización de sus decisiones a fin de dar respuesta a los ataques que está recibiendo. V F.
El sistema técnico de una organización será regulador cuando su comprensión resulte difícil V F.
Una organización sometida a control externo tenderá a estar más centralizada y formalizada que en ausencia de dicho control. V F.
La descentralización es una variable de diseño del sistema decisor de una organización, por ello su uso es recomendable cuando una organización se enfrenta a un entorno simple. V F.
259
Una organización sometida a control externo tenderá a estar más descentralizada y formalizada que en ausencia de dicho control. V F.
279 Un sistema técnico regulador favorece un núcleo de operaciones con puestos especializados horizontalmente y muy ampliados verticalmente. V F.
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