14MUIN_LIDERAZGO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Un portafolio nacional de digitalización incluye un programa de salud digital, dentro del cual se desarrolla un proyecto de app móvil para pacientes. Según la jerarquía de gestión: El proyecto dirige la estrategia del programa. El programa se alinea con los objetivos estratégicos del portafolio. El portafolio depende de la ejecución de cada proyecto individual. El proyecto define los objetivos del portafolio.

Durante la ejecución de un proyecto de despliegue de fibra óptica, se introduce una nueva regulación que obliga a modificar las especificaciones técnicas. Este caso ilustra: Una mala definición del alcance inicial. Un riesgo externo no previsto en el plan de gestión. Un fallo en la comunicación entre stakeholders. Una sobreestimación de la capacidad técnica del equipo.

Si un gestor de proyectos actúa únicamente como “planificador técnico” sin considerar la gestión de stakeholders, ¿qué consecuencia es más probable?. El proyecto se retrasa por falta de recursos financieros. El proyecto se finaliza pero sin aceptación del cliente. El alcance se amplía de manera planificada y consensuada. El coste disminuye por reducción de requisitos de calidad.

La singularidad de un proyecto implica que. Sus entregables no pueden compararse con ningún otro en la organización. Se repite de forma cíclica en cada ciclo de inversión anual. Genera un resultado único, aunque pueda compartir características con otros proyectos. No requiere procesos de cierre ni lecciones aprendidas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor la diferencia entre un programa y un portafolio?. Un programa gestiona proyectos independientes, mientras que el portafolio los integra para un mismo entregable. El programa se orienta a beneficios adicionales, mientras que el portafolio se alinea con la estrategia global. El portafolio se centra en la ejecución, mientras que el programa define la estrategia. Programa y portafolio son equivalentes, solo cambia el tamaño.

En el contexto de proyectos tecnológicos, ¿qué ventaja ofrece un enfoque híbrido frente a uno puramente predictivo?. Elimina por completo la necesidad de planificación inicial. Permite combinar estabilidad en ciertos entregables con flexibilidad en áreas innovadoras. Reduce los riesgos regulatorios internacionales. Garantiza la aceptación inmediata del cliente.

En un proyecto de despliegue de fibra óptica rural, los requisitos están claros desde el inicio. ¿Qué metodología sería más adecuada?. Ágil, porque permite adaptarse rápidamente a cambios regulatorios. Predictiva, porque facilita una planificación detallada y contratos a largo plazo. Híbrida, porque siempre es la mejor opción sin importar el contexto. Kanban, porque optimiza el flujo de trabajo continuo.

Si un proyecto de software para la gestión de redes 5G enfrenta cambios regulatorios constantes, ¿qué enfoque resulta más conveniente?. Predictivo, porque asegura la estabilidad frente a cambios. Ágil, porque entrega incrementos funcionales en ciclos cortos. Híbrido, porque divide la parte técnica de la regulatoria. Predictivo, porque es más alineado con los contratos internacionales.

Un equipo de soporte de telecomunicaciones necesita gestionar incidencias continuas y flujos de trabajo variables. ¿Qué metodología ágil resulta más adecuada?. Scrum, porque organiza el trabajo en sprints definidos. Kanban, porque visualiza cuellos de botella y permite flujo continuo. Lean, porque se centra en eliminar desperdicios de recursos. Predictiva, porque asegura estabilidad en el proceso.

Si el éxito de un proyecto en telecomunicaciones se mide principalmente por la satisfacción del cliente y la entrega de valor en ciclos cortos, ¿qué enfoque metodológico es el más apropiado?. Predictivo. Ágil. Híbrido. Cascada.

Durante la implementación de una red nacional de fibra, se detecta un cambio inesperado en la normativa europea. ¿Cuál es la principal limitación de una metodología predictiva en este caso?. Su dificultad para integrar la retroalimentación de los stakeholders. Su rigidez para adaptarse a cambios regulatorios en fases avanzadas. Su falta de control sobre costes frente a cambios externos. Su tendencia a trabajar con equipos distribuidos globalmente.

En un proyecto ágil de telecomunicaciones, ¿qué métrica resulta más adecuada para evaluar la eficiencia del equipo?. Cumplimiento del coste (CPI). Cumplimiento del plazo (SPI). Velocidad del equipo (story points completados por sprint). Número de contratos cerrados con proveedores.

En un proyecto de desarrollo de software para la gestión de redes inteligentes, el equipo recibe retroalimentación del cliente cada dos semanas. ¿Cuál es el mayor riesgo si se adoptara un enfoque totalmente predictivo?. La falta de control sobre el coste del proyecto. La pérdida de oportunidades de ajustar el producto a las necesidades reales. La ausencia de cronogramas bien definidos. El exceso de documentación que retrasa las entregas.

Si en un proyecto de telecomunicaciones la prioridad estratégica es minimizar riesgos de ciberseguridad, ¿qué criterio debería pesar más en la elección de la metodología?. La rapidez de entrega. La estabilidad de los requisitos. La motivación del equipo. El número de stakeholders involucrados.

Una multinacional debe desplegar una red submarina de fibra óptica que transportará el 95% del tráfico internacional de datos. El proyecto tiene altísima inversión, fuerte regulación internacional y bajo margen de cambios en el diseño. ¿Qué enfoque sería más lógico y por qué?. Ágil, porque la innovación tecnológica es constante. Predictivo, porque los requisitos son estables y los contratos rígidos. Híbrido, porque permite control contractual y flexibilidad técnica. Lean, porque prioriza la eliminación de desperdicios en los procesos.

En un proyecto de innovación tecnológica en IoT para ciudades inteligentes, los requisitos iniciales son vagos y la incertidumbre tecnológica es alta. Si la empresa decide usar un enfoque predictivo, ¿qué error estratégico estaría cometiendo?. Reducir la posibilidad de cumplir con plazos estrictos. Invertir demasiado en documentación temprana sin valor real. Evitar la motivación del equipo en fases tempranas. No contar con métricas de costes claras.

En un proyecto ágil de desarrollo de software para redes, el equipo tiene una alta velocidad de entrega, pero el cliente no está satisfecho con los resultados. ¿Qué error metodológico se está cometiendo?. Medir solo la velocidad del equipo sin considerar el valor entregado. Documentar demasiado y reducir la capacidad de iteración. Reducir las reuniones con stakeholders para ahorrar tiempo. Usar Kanban en lugar de Scrum.

¿Cuál de las siguientes definiciones se ajusta mejor a “planificación estratégica”?. Un documento anual de objetivos departamentales y presupuesto asociado. Un proceso integral que define direcciones clave, analiza el entorno y asigna recursos para cumplir misión/visión. Un conjunto de herramientas de control presupuestario para reducir desviaciones. Un método para optimizar la operación diaria mediante indicadores de eficiencia.

Según el enfoque de “3 ingredientes”, ¿qué combinación describe mejor un “plan” que suele fallar?. Visión sin datos; datos sin dirección; dirección sin recursos. Recursos sin KPIs; KPIs sin presupuesto; presupuesto sin calendario. Misión sin visión; visión sin valores; valores sin objetivos. Procesos sin tecnología; tecnología sin cultura; cultura sin liderazgo.

Identifica la pareja correctamente clasificada (Propósito vs Beneficio): Propósito: “reducir costes”; Beneficio: “alinear iniciativas con valores”. Propósito: “alinear iniciativas con valores y objetivos”; Beneficio: “mejor toma de decisiones”. Propósito: “optimizar recursos”; Beneficio: “definir misión y visión”. Propósito: “usar KPIs”; Beneficio: “elaborar DAFO”.

En una empresa industrial, ¿qué evidencia más claramente que existe planificación estratégica “real” y no solo retórica?. Se celebran reuniones mensuales de seguimiento con muchas métricas. Se aprueban proyectos urgentes por petición de operaciones, sin priorización formal. Hay trazabilidad objetivos ↔ presupuesto ↔ resultados y un portafolio priorizado (valor vs riesgo). Se redacta una visión a 10 años y se comunica internamente.

¿Cuál NO es un entregable mínimo típico de la fase inicial (preparación/diagnóstico)?. Alcance (qué entra / qué no entra) y horizonte temporal. Equipo y roles (sponsor, responsable del plan, áreas implicadas). KPIs definitivos de todas las iniciativas y plan de incentivos individual. Fuentes de información y plan de recogida de datos (interno/externo).

Señala el encadenamiento de fases correctamente formulado (salida → siguiente fase): Ejecución → DAFO; Diagnóstico → KPIs; Formulación → PESTEL; Análisis → presupuesto. Diagnóstico → DAFO y retos; Análisis → factores críticos/riesgos/supuestos; Formulación → objetivos/plan; Ejecución → seguimiento con KPIs. Diagnóstico → presupuesto; Análisis → cronograma; Formulación → control; Ejecución → visión. Análisis → DAFO; Diagnóstico → trade-offs; Ejecución → supuestos; Formulación → cultura.

¿Cuál de los siguientes elementos encaja mejor en la “E” de PESTEL (Económico)?. Nueva directiva europea de seguridad industrial que obliga a auditorías adicionales. Incremento sostenido del coste energético y tipos de interés que encarecen financiación. Cambio social hacia preferencia por productos de baja huella ambiental. Aparición de una tecnología de automatización que reduce tiempos de ciclo.

En el mapa de stakeholders, ¿qué análisis es más coherente con su objetivo “micro”?. Identificar inflación, tipos de interés y capacidad de gasto. Identificar cambios regulatorios y requisitos legales aplicables. Identificar quién influye y quién se ve afectado, estimar poder/interés y definir plan de relación. Identificar tendencias tecnológicas, patentes y madurez TRL.

Un directivo detecta que su equipo trabaja mucho, pero cada uno prioriza cosas distintas y los resultados no convergen. ¿Qué función directiva está fallando principalmente?. Controlar, porque no se están midiendo bien los indicadores. Dirigir, porque falta motivación individual. Planificar, porque no hay alineación clara de objetivos y prioridades. Organizar, porque no se han definido los procesos operativos.

Eres responsable de un proyecto de mejora en planta. En la última semana han aparecido: una avería recurrente que detiene una línea 2h/día, una auditoría interna programada en 10 días, una propuesta de reducción de scrap para el trimestre y 25 correos “urgentes” de coordinación. Tu agenda está bloqueada. ¿Cuál es la mejor decisión usando la matriz Urgente/Importante y el enfoque de dirección (foco semanal)?. Responder primero los correos urgentes para “limpiar bandeja” y luego ver lo demás. Tratar la propuesta de scrap primero porque es estratégica y no urgente; la avería puede esperar. Atacar la avería, preparar lo mínimo de auditoría y delegar/filtrar correos. Todas son correctas.

¿Cuál de las siguientes situaciones representa mejor un uso correcto del modelo SBI de feedback?. “Siempre llegas tarde, deberías ser más profesional.”. “Hoy has vuelto a hacer lo mismo de siempre, esto no puede seguir así.”. “En la reunión de esta mañana interrumpiste varias veces; eso hizo que no cerráramos decisiones.”. “Tu actitud no es adecuada para el equipo.”.

Un equipo evita los conflictos y mantiene un ambiente “tranquilo”, pero los problemas reales nunca se discuten. Según el modelo grupo vs equipo, esto indica que…. El equipo está en fase Performing. Se trata más de un grupo que de un equipo. Existe alta seguridad psicológica. El liderazgo es excesivamente participativo.

Le delegas a una ingeniera junior la preparación de un informe técnico para un cliente. A mitad de camino te entrega un documento correcto, pero el cliente lo rechaza porque “no responde a lo que pidió”. Revisando, ves que tú solo dijiste: “hazme el informe para el viernes”. ¿Qué falló y cuál es la mejor corrección para la próxima vez?. Falló el “Who”: debiste asignarlo a un senior; corrección: cambiar a responsable. Falló el “How” y el “Why”: faltaron criterios de calidad y propósito; corrección: definir entregable, criterios y acordar nivel de seguimiento “te consulto”. Falló el “When”: faltaron hitos; corrección: solo añadir un hito intermedio. Todas son correctas.

Envías un correo a tu equipo: “Necesito esto para mañana, es importante”. Al día siguiente recibes entregables apresurados y con errores. El equipo comenta que sintió presión y miedo a fallar. Tú realmente querías solo un borrador inicial para revisar. Según el modelo de comunicación, ¿cuál fue el principal problema y qué acción es más efectiva?. El problema fue el canal escrito; solución: limitar correos y usar más reuniones. El problema fue que no controlaste la interpretación; solución: validar entendimiento con una pregunta concreta y especificar qué significa “para mañana” (borrador vs final). El problema fue falta de atención del equipo; solución: sancionar el incumplimiento de calidad. Todas son correctas.

En una reunión dices: “Esto tiene que estar listo y con calidad”. El equipo entrega algo “presentable”, pero tú lo consideras incompleto. Estaban además saturados por múltiples tareas y mensajes. ¿Qué dos barreras encajan mejor y cuál es el antídoto correcto?. Percepción selectiva + falta de atención; antídoto: más reuniones de seguimiento. Distorsión semántica + sobrecarga informativa; antídoto: definir “listo/calidad” con criterios y priorizar explícitamente qué importa. Desconfianza/temor + mensajes mal expresados; antídoto: comunicar por escrito con más detalle. Todas son incorrectas.