TEST 2 EMPRESA

Desde la teoría de sistemas, la empresa se concibe como: Una organización aislada. Un sistema que transforma recursos en productos y servicios. Un ente exclusivamente financiero. Un organismo público.

Una empresa es un sistema finalista porque: No tiene objetivos definidos. Está diseñada para alcanzar determinados objetivos. Solo busca beneficios. Depende del Estado.

Un sistema abierto se caracteriza por: No interactuar con el entorno. Intercambiar recursos con el entorno. No tener objetivos. Carecer de subsistemas.

El principio de totalidad indica que: La empresa es independiente del entorno. El sistema debe analizarse como un todo. Solo importa la dirección. Las partes no están relacionadas.

La entropía es: La especialización del trabajo. El equilibrio perfecto. Un estado máximo de desorden, dando lugar a la destrucción de producto. Un proceso financiero.

El subsistema que se encarga de la captación y control de recursos financieros es: Real. Directivo. Financiero. Comercial.

El subsistema directivo tiene como misión: Producir bienes. Tomar decisiones y configurar la organización. Gestionar almacenes. Vender productos.

El análisis DAFO combina: Solo factores internos. Solo factores externos. Análisis interno y externo. Solo entorno general.

Las amenazas son: Impactos positivos. Fuerzas que pueden afectar negativamente a la empresa. Elementos internos. Recursos financieros.

Las oportunidades permiten: Reducir costes laborales. Mejorar resultados si se aprovechan. Eliminar competidores. Aumentar la burocracia.

El entorno general tiene carácter: Concreto para cada empresa. Exclusivo del sector. Genérico para todas las empresas. Interno.

¿Cuál pertenece al entorno específico?. Cultura. Sistema legal. Competidores. Demografía.

El modelo GEPS analiza: El entorno específico. El entorno general. El análisis interno. Los subsistemas.

La dimensión económica del GEPS incluye: Tradiciones. Crecimiento del PIB. Religión. Lengua.

La dimensión geográfica incluye: Política monetaria. Recursos disponibles. Legislación fiscal. Sindicatos.

La dimensión político-fiscal incluye: Cultura. Demografía. Legislación laboral. Recursos energéticos.

La dimensión sociocultural incluye: Infraestructura de transportes. Tradiciones y ética del trabajo. Política industrial. PIB.

El entorno general está: Bajo el control de la empresa. Bajo control del director. Fuera del control de la organización. Bajo control de los clientes.

El entorno específico analiza: Factores globales. Factores sectoriales. Cultura nacional. PIB mundial.

Según Porter, el poder de negociación del proveedor aumenta cuando: Hay muchos proveedores. Existe concentración de recursos. Los clientes cambian fácilmente. No hay diferenciación.

Las barreras de entrada altas: Facilitan la competencia. Dificultan la entrada de nuevas empresas. Reducen economías de escala. Eliminan clientes.

Las economías de escala: Reducen costes medios al aumentar producción. Aumentan costes medios. No influyen en el sector. Son políticas fiscales.

Según Porter, la amenaza de productos sustitutivos aumenta cuando: No existen alternativas al producto. Los productos alternativos satisfacen la misma necesidad. Hay pocas empresas en el sector. El sector está regulado.

La rivalidad entre competidores es mayor cuando: Existen escasas oportunidades de crecimiento en el sector. Hay un único competidor. No existen costes fijos. La demanda crece de forma estable.

El poder de negociación del comprador aumenta cuando: El cliente tiene dificultad para cambiar de proveedor. El cliente representa una parte significativa de las ventas de la empresa. El producto está muy diferenciado. Existen altos costes de cambio.

La variabilidad del entorno se refiere a: Cantidad de competidores. Grado en que los factores cambian en el tiempo. Nivel de ingresos. Número de empleados.

La complejidad del entorno depende de: La estabilidad política. La cantidad y heterogeneidad de elementos. El tamaño de la empresa. La productividad.

La hostilidad del entorno implica: Situación favorable. Amenazas que dificultan alcanzar objetivos. Estabilidad absoluta. Baja incertidumbre.

En un entorno complejo e inestable: El riesgo es bajo. La incertidumbre es baja. El riesgo y la incertidumbre son altos. No existen cambios.

Una buena estrategia: Evita el entorno. Solo analiza el interior. Convierte amenazas en oportunidades. Ignora la competencia.