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(*) Como director de un proyecto, siempre tienes que tener en mente el triángulo del cumplimiento de: Plazo, coste y requisitos. Plazo, coste y desviaciones. Coste, requisitos funcionales y desviaciones. Plazo, riesgos y coste.

(*) Según la 7ª Edición de la guía PMBOK, la definición de cierre de proyectos NO es: Una fase que se lleva a cabo periódicamente a medida que se completan los entregables. Una fase en la que antes del cierre final, el acta de constitución del proyecto y el caso de negocio se revisarán para determinar si los entregables lograron los beneficios y el valor previstos. Una fase en la que se identifican las acciones que se han de acometer en el proyecto con la finalidad de conseguir los objetivos marcados en términos de plazo, coste y requisitos. Una fase en la que cuando se complete todo el proyecto, se recopilará la información de las diversas revisiones de fase y se llevará a cabo una evaluación general del desempeño del proyecto en comparación con las líneas base.

(*) Los proyectos adaptativos NO se caracterizan por: Sufrir un grado muy bajo de cambios a lo largo de su ciclo de vida. El dueño del producto prioriza la lista de trabajo pendiente del proyecto de forma continua a través de herramientas de monitorización y control. Necesitar de un cambio de cultura para gestionar de manera más eficiente y rápida el cambio. Son proyectos que no se pueden pronosticar con facilidad al inicio debido a la incertidumbre.

(*) Cuál de los siguientes NO es un error típico que se identifica en la fase de monitorización, control y cierre del proyecto: Mala elección de los métodos y parámetros de seguimiento y control. Finalizar los proyectos con temas pendientes. Falta de reservas presupuestarias (margen de contingencia, reserva de gestión). No recopilar información relevante, analizarlos y presentarlos en tablas, gráficas o informes.

(*) Las acciones pasivas, son utilizadas en el proceso de: Monitorización. Planificación. Cierre de proyectos. Control.

(*) Dentro del dominio de desempeño, según la última versión del PMBOK, en la definición de métricas, se han de establecer: umbrales que indican si el desempeño del trabajo es el esperado, si se aleja positiva o negativamente del desempeño esperado, o si es inaceptable. nuevos project managers para corregir desviaciones en los proyectos. grupos de trabajo para mitigar desviaciones en los proyectos. planes de acción para corregir desviaciones en los proyectos.

(*) Si hablamos de los procesos de verificación y validación, cuál de las siguientes definiciones NO sería correcta: La gran diferencia entre verificación y validación es que en la verificación se utilizan métricas y en la validación KPIs. La verificación se define como el proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos por el producto frente a sus requisitos, respondiendo a la pregunta: ¿estamos diseñando correctamente el producto?. La gran diferencia entre verificación y validación es que la verificación se compara contra los requisitos y la validación contra las necesidades. La validación se define como el proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos en el producto frente a las necesidades originales del cliente, respondiendo a la pregunta: ¿estamos diseñando el producto correcto?.

(*) Dentro de la definición de KPI, ¿Cuál de los siguientes criterios NO responden a la definción de SMART?. Abordable. Medible. Específico. Relevante.

(*) Cuando hablamos de que una cifra de mérito pretende evaluar la ocurrencia de eventos que puedan afectar prestaciones del producto o servicio, al coste o al tiempo de ejecución de este, estamos hablando de: OMOC. OMOE. MOP. OMOR.

(*) El benchmarking es: Un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Un método de gestión de cambios, con sus procedimientos de solicitud y aprobación. Un método para evaluar los costes y la planificación de un proyecto. La metodología Kotter tiene su pilar fundamental en el benchmarking.

(*) Una de las condiciones para el cierre normal de un proyecto es: Se ha logrado llegar a la fecha de entrega con todo el equipo de proyecto al completo, sin tener que sustituir a ninguno de sus miembros. Se han conseguido elaborar todos los productos objeto del proyecto y está pendiente la entrega de documentación complementaria. Cualquier desviación que se produjo (respecto a lo previsto) a lo largo del desarrollo del proyecto en tiempo y/o recursos y/o resultados y/o calidad de estos, fue corregida de tal forma que a nivel global el proyecto se ha desarrollado conforme a los planes previstos en cuanto a tiempos, recursos, resultados y calidad. Se la conseguido mejorar los requisitos definidos inicialmente, lo que hace que los productos sean mejor que lo esperado.

(*) Cuando, por cualquier circunstancia, el proyecto no pueda finalizar y cerrarse en la forma normal, se recomienda: Cerrarlo unilateralmente por parte del cliente, que es el que puede tomar la decisión de cierre. Un acuerdo escrito y formal entre la empresa ejecutante y la empresa cliente sobre cómo finalizar y cerrar el proyecto. No cerrar el proyecto, únicamente realizar los pagos y cobros pertinentes y dejar el cierre a la espera. Un acuerdo verbal entre la empresa ejecutante y la empresa cliente sobre cómo finalizar y cerrar el proyecto.

(*) Existen un grupo de procesos en la gestión de proyectos que definen la etapa de cierre. El objetivo que tienen este grupo de procesos pretende: Obtener la aceptación sólo de los resultados parciales obtenidos, concluir el proyecto ordenadamente y la satisfacción de todas las partes interesadas, además de revisar lo aprendido en el proyecto con vistas a su aplicación en futuros proyectos. Una aceptación firmada del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos en el proyecto. Obtener la aceptación de los resultados finales obtenidos, concluir el proyecto ordenadamente y la satisfacción de todas las partes interesadas, además de revisar lo aprendido en el proyecto con vistas a su aplicación en futuros proyectos. Una aceptación verbal del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos en el proyecto.

(*) Existen diferentes factores que pueden contribuir en mayor o menor medida el éxito de un proyecto. Dentro del factor de <entorno externo>, uno de los elementos que lo definen es: Una cultura de proyecto que reconozca el esfuerzo de los miembros del equipo, que lo aprecie, y que lo recompense de manera justa y apropiada. El director del proyecto establecerá los estándares de calidad necesarios para que el proyecto y sus resultados satisfagan plenamente las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Antes de comenzar un proyecto, es necesario contar con todos los recursos necesarios, y con la seguridad de que estarán disponibles en los lugares y momentos en que son necesarios. El entorno político, en el caso de proyectos que puedan verse afectados por cambios en las políticas gubernamentales.

(*) Al cerrar un proyecto se extraen una serie de conclusiones obtenidas llamadas <lecciones aprendidas>. Ayudarán a contribuir en la mejora continua de futuros proyectos. ¿Cuál de las siguientes definiciones no es una lección aprendida?. El resultado de la lección aprendida debe implicar un cambio, actualización o desarrollo de los procedimientos operativos de la organización. Identificar el conocimiento adquirido de la experiencia de proyectos anteriores para mejorar actividades actuales y futuras. Se recogerán tanto las experiencias negativas, errores cometidos, como los aspectos positivos, procesos y decisiones que contribuyeron al éxito. Una recopilación de los errores que hemos cometido o hechos que hemos aprendido o mejorado en el programa a nivel personal.

(*) El sistema de gestión por el valor ganado es una herramienta que se basa en cuatro parámetros principales. ¿Cuál de las siguientes opciones es uno de esos parámetros?. Coste probable. Plazo planificado. Coste real. Tiempo total.

(*) La variación del coste (CV) es un indicador que nos permite medir: La desviación de los costes de un proyecto, al comparar el valor ganado con el coste real del trabajo realizado. La desviación del coste de un proyecto cuando en términos de coste, es inferior al previsto. La desviación del coste de un proyecto cuando en términos de coste, es superior al previsto. La desviación del tiempo de un proyecto, al comprobar si se encuentra por delante o por detrás de la planificación en términos de tiempo.

(*) Cuando hablamos de la línea base que indica el presupuesto total asignado para una actividad, un paquete de trabajo o un proyecto completo, estamos ante: Valor ganado. Riesgos en las desviaciones. Coste real. Presupuesto de finalización.

(*) Como project manager, quieres usar los índices de cumplimiento del método EVMS para determinar la eficiencia de tu proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones representa la medida de eficiencia o rapidez con la que un programa se ejecuta?: el índice de coste-plazo. el índice de cumplimiento de coste. el índice compuesto. el índice de cumplimiento de plazo.

(*) Eres director de un proyecto que tiene una sola actividad que dura 6 días y en cada uno de los días se necesitan 200 € para poder concluir con el trabajo. Con estos datos y en un escenario ideal (sin imprevistos y cumpliendo con los objetivos cada uno de los días), ¿cuánto debería costar el proyecto?: 1200 €. 1250 €. 2400 €. 200 €.

(*) Una de las limitaciones que actualmente tiene MS Project como software de seguimiento y control de proyectos es: No permite la integración con otras herramientas de Office. La imagen y manejo no resulta familiar ya que utiliza una interfaz de MS Office. Es un software de largo desarrollo. La gran mayoría de los usuarios sólo utiliza el 20% de las funcionalidades que ofrece.

(*) Para conocer el estado de avance de las actividades se pueden plantear reuniones presenciales de seguimiento, siendo el responsable el que notifica su estado. Este resulta ser un método de comunicación viable cuando: Independientemente del volumen e información, cuando toda la organización tiene acceso herramientas de reunión online. Tenemos un gran volumen de actividades en ejecución de forma paralela. El volumen de tareas en ejecución al mismo tiempo es pequeño, y se puede procesar la información recibida por parte de cada responsable. Cuando se dispone de dispositivos automáticos que registren el avance del proyecto, como la realidad aumentada.

(*) La introducción de datos de seguimiento por medio del método de “porcentaje completado del tiempo”, se caracteriza por: No es un método que permita realizar el seguimiento del proyecto. Es el método que tiene una mayor precisión, pero es el que requiere de más tiempo. Tiene una precisión media, pero requiere algo más de tiempo que otras opciones. Es el método de menor precisión para el seguimiento, si bien es el más sencillo y rápido.

(*) El seguimiento del progreso de las fechas de proyecto consiste en: comunicar a los stakeholders el informe de seguimiento pertinente. saber si se están cumpliendo las fechas de la línea base, o si por el contrario existe un deslizamiento que puede ser un adelanto o un retraso en las fechas. resolver solapes de tareas en recursos asignados. Identificar los problemas de programación que hayan podido surgir.

(*) En el contexto del seguimiento del cumplimiento de los indicadores de salud de la planificación, ¿cuál de las siguientes opciones NO es un indicador?: Holgura máxima. Restricciones rígidas. Uso de retardos. Hojas de verificación.

(*) Scrum es un modelo de seguimiento de proyectos basado en: Metodología Prince2. Metodología agile. Metodología de cadena crítica. Metodología Tradicional.

(*) Como project manager, queremos empezar un proyecto desde cero en el que escogemos una metodología de trabajo que persigue los resultados obtenidos. ¿Qué metodología de trabajo deberíamos seguir?. Métodología PMP. Metodología agile. Metodología de cadena crítica. Prince2.

(*) ¿Cuál de los siguientes métodos de evaluación de proyectos NO es cuantitativo?. Entrevistas. Análisis de tendencia. Análisis del valor acumulado. Revisiones de desempeño.

(*) ¿Cuál de las siguientes opciones es la mejor opción para el término <<sistema>>?. Combinación de personas, productos y procesos que interaccionan entre sí de una manera organizada con el objetivo común de satisfacer una necesidad declarada o dar respuesta a un objetivo. Conjunto de procesos que interaccionan entre sí de una manera organizada con el objetivo común de satisfacer una necesidad declarada o dar respuesta a un objetivo. Conjunto de productos que interaccionan entre sí de una manera organizada con el objetivo común de satisfacer una necesidad declarada o dar respuesta a un objetivo. Combinación de personas y procesos que interaccionan entre sí de una manera organizada con el objetivo común de satisfacer una necesidad declarada o dar respuesta a un objetivo.

(*) Como método de predicción, el análisis mediante big data nos permite: Disponer de gran cantidad de datos y explotar estos datos a través de modelos predictivos, como por ejemplo el uso de gemelos digitales. Proporcionar una vía de comunicación en tiempo real entre el Project Manager y los interesados. Ser utilizado sólo en metodologías ágiles, ya que en otro tipo de metodologías más tradicionales no resultan idóneas. Gestionar de manera remota todos estos datos en un dashboard o panel de control de manera online.

(*) La definición de monitorización de proyectos es: Las acciones que se toman para encauzar los proyectos y que sigan con los planes establecidos, valorando la información obtenida previamente. La acción de recopilar información sobre las diferentes áreas de un proyecto a lo largo de su ejecución, realizando un seguimiento continuado de las mismas. La acción de vigilar el trabajo que se está realizando en las oficinas y plantas de producción del proyecto. Es la culminación de los objetivos y metas marcados al inicio del proyecto, habiendo cumplido con todos los requisitos pactados con el cliente, pudiendo así entregar finalizado los productos y/o servicios comprometidos en la firma del contrato inicial.

(*) La definición de control de proyectos es: Las acciones que se toman para encauzar los proyectos y que sigan con los planes establecidos, valorando la información obtenida previamente. La acción de recopilar información sobre las diferentes áreas de un proyecto a lo largo de su ejecución, realizando un seguimiento continuado de las mismas. La acción de vigilar el trabajo que se está realizando en las oficinas y plantas de producción del proyecto. Es la culminación de los objetivos y metas marcados al inicio del proyecto, habiendo cumplido con todos los requisitos pactados con el cliente, pudiendo así entregar finalizado los productos y/o servicios comprometidos en la firma del contrato inicial.

(*) Cuando hablamos de medidas que se realizan con el objeto de determinar el progreso del proyecto, nos referimos a: Indicadores clave de rendimiento. Métricas. Cierre de un proyecto. Validación y verificación.

(*) ¿Cuál es el significado de KPI?. Key Project Indicator. Key Performance Industry. Key Project Index. Key Performance Indicator.

(*) El resultado de la lección aprendida debe implicar: Un consejo que se puede o no adoptar para futuros proyectos de la empresa. Un cambio, actualización o desarrollo de los procedimientos operativos de la organización. Una propuesta de buenas intenciones para proyectos futuros. Un acuerdo por parte del equipo de proyecto de no volver a cometer los mismos errores.

(*) El sistema de gestión por el valor ganado es una herramienta que se basa en cuatro parámetros principales. ¿Cuál de las siguientes opciones NO es uno de esos parámetros?. Presupuesto de finalización. Coste real. Valor estimado. Valor planificado.

(*) El cierre exige: Una aceptación escrita y firmada del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos en el proyecto. Una aceptación verbal del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos en el proyecto. Una aceptación escrita de la empresa ejecutante formalizando el correcto envío de todos los entregables previstos en el proyecto. Una aceptación escrita pero no necesariamente firmada del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos en el proyecto.

(*) Del cierre del proyecto deberán extraerse, de cara al futuro, una serie de conclusiones que deberán contribuir a la mejora continua de futuros proyectos; estas aportaciones a la mejora continua repercutirán: Únicamente en el equipo del proyecto. Tanto en la empresa ejecutante como en la empresa cliente. Únicamente en la empresa cliente. Únicamente en la empresa ejecutante.

(*) La notificación por vía mail del avance de cada tarea por parte del responsable es práctico cuando: El volumen de tareas en ejecución al mismo tiempo es pequeño, y se puede procesar la información recibida en los correos. Independientemente del volumen e información, cuando toda la organización tiene acceso al correo electrónico. Cuando se dispone de dispositivos automáticos que registren el avance del proyecto, como la realidad aumentada. Tenemos un gran volumen de actividades en ejecución de forma paralela.

(*) El seguimiento del progreso de los recursos consiste en: perseguir la distribución de cargas de trabajo entre los recursos, buscando una constancia en el volumen de trabajo a realizar por cada recurso. resolver los problemas de asignación de los recursos. distribuir la información. identificar los principales problemas de asignación de recursos.

En la gestión de la planificación ganada (Earned Schedule), ¿qué mide el índice SPI(t)?. La relación entre el tiempo planificado consumido y el tiempo real transcurrido, indicando si el proyecto está adelantado o retrasado en términos temporales. La relación entre el valor ganado y el coste real, indicando la eficiencia en el uso del presupuesto. La diferencia entre el valor planificado y el valor ganado, expresada en unidades monetarias. La estimación del coste total del proyecto al finalizar, en función del desempeño actual.

En el método EVMS, cuando se considera que la desviación de coste detectada a la fecha fue algo puntual ya localizado y solucionado, y que de aquí en adelante el proyecto se ajustará al plan, la estimación del coste a la finalización que se aplica es: EACi (inducida): BAC / CPI. EAC = BAC, al no existir desviaciones relevantes. EACr (realizada): AC + (BAC − EV). EACp (ponderada): AC + (BAC − EV) / (CPI · SPI).

La metodología Kotter para la gestión del cambio se define, según el PMBOK, como un enfoque: Bottom-up, en el que la necesidad de cambio surge de los niveles operativos y se promueve hacia la dirección. Top-down, en el que la necesidad y el enfoque del cambio tienen su origen en los niveles superiores de la organización y se promueven hacia abajo. Horizontal, en el que todos los niveles de la organización acuerdan simultáneamente el cambio a realizar. Iterativo, basado en sprints de mejora continua al estilo de las metodologías ágiles.

En la ingeniería de sistemas, el hito CDR (Critical Design Review) marca: El inicio de la fase de estudio de viabilidad y la firma del contrato de ejecución. La finalización del diseño funcional del sistema y el comienzo de la fase de diseño de detalle. El comienzo de las pruebas para verificar que el producto cumple los requisitos estipulados. La finalización de la etapa de diseño y el inicio de la fabricación o desarrollo del producto.

¿Cuántos pasos recoge la metodología Kotter para facilitar los proyectos de cambio?. Ocho pasos. Cinco pasos. Diez pasos. Seis pasos.

En el método EVMS, si la variación del coste a la finalización (VAC) arroja un valor negativo, significa que: El proyecto está costando menos de lo presupuestado, lo que representa un ahorro económico. El proyecto está costando más de lo presupuestado, lo que representa un sobrecoste económico. El proyecto lleva retraso respecto a la planificación temporal prevista. El índice de cumplimiento de coste (CPI) es superior a 1.

El índice de cumplimiento para finalizar (TCPI) es un indicador que relaciona el trabajo restante con el presupuesto disponible. Si el TCPI es mayor que 1, significa que: El proyecto necesita un esfuerzo adicional para finalizar dentro del presupuesto disponible. El proyecto se ajusta perfectamente a la planificación y no requiere acciones adicionales. El presupuesto restante es suficiente para concluir el trabajo pendiente sin dificultades. El proyecto lleva un adelanto en coste que permite reducir el esfuerzo futuro.

¿Cuál de las siguientes opciones describe correctamente el índice de cumplimiento de coste (CPI) en el método EVMS?. La diferencia entre el valor ganado y el coste real, que indica si el proyecto está por encima o por debajo del presupuesto. La relación entre el valor ganado y el coste real, que mide la eficiencia con la que el presupuesto está siendo utilizado. La relación entre el valor planificado y el valor ganado, que mide si el proyecto va adelantado o retrasado respecto al cronograma. La estimación del coste total del proyecto al finalizar, basada en el desempeño actual.

En el método EVMS, la variación del plazo (SV) se calcula como: EV − PV, donde un valor positivo indica que el proyecto va adelantado respecto a lo planificado. PV − EV, donde un valor positivo indica que el proyecto va retrasado respecto a lo planificado. AC − EV, donde un valor negativo indica que el proyecto está incurriendo en sobrecoste. EV − AC, donde un valor positivo indica que el proyecto está dentro del presupuesto.

Una de las limitaciones del método EVMS (Earned Value Management System) es que: No permite calcular el coste real acumulado del proyecto en ningún momento de su ejecución. No es posible estimar el coste a la finalización del proyecto a partir de sus indicadores. No puede aplicarse a proyectos con un presupuesto de finalización (BAC) superior a un millón de euros. Los cálculos se realizan en unidades de coste, lo que implica una falta de definición en el control del plazo.

La gestión de la configuración y el control de cambios son procesos relacionados pero distintos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones los diferencia correctamente?. La gestión de la configuración aborda los cambios en la línea base del producto, mientras que el control de cambios aborda los cambios en la línea base del proyecto. El control de cambios aborda los cambios en la línea base del producto, mientras que la gestión de la configuración aborda los cambios en la línea base del proyecto. Ambos procesos son equivalentes y se aplican indistintamente durante todo el ciclo de vida del proyecto. La gestión de la configuración solo se aplica durante la fase de cierre del proyecto, mientras que el control de cambios se aplica en todas las fases.

Un indicador KPI que predice cambios o tendencias en el proyecto antes de que superen el umbral de tolerancia se denomina: Indicador adelantado. Indicador rezagado. Indicador cuantitativo. Indicador de referencia.

El «Balanced Scorecard» o cuadro de mando integral se emplea en la gestión de proyectos para: Calcular el índice de cumplimiento de coste y plazo del proyecto en cada periodo de seguimiento. Seleccionar los KPI adecuados y visualizar de forma integrada el estado del proyecto respecto a los objetivos estratégicos. Gestionar las solicitudes de cambio y documentar las desviaciones respecto a la línea base del proyecto. Establecer el presupuesto de finalización (BAC) del proyecto al inicio de su ejecución.

La medida total de efectividad (OMOE) en las métricas a nivel producto se obtiene a partir de: La consideración del coste del ciclo de vida del producto, incluyendo adquisición, operación y mantenimiento. La evaluación de la ocurrencia de eventos que puedan afectar a las prestaciones del producto, al coste o al tiempo de ejecución. La valoración de diferentes medidas de prestaciones (MOP) definidas para cada necesidad a cubrir por el producto. La comparación del desempeño real del proyecto frente a los indicadores establecidos en el cuadro de mando.

Los 14 puntos de salud de la planificación (14-point schedule assessment) fueron implementados originalmente en el año 2005 por: El Project Management Institute (PMI) como parte de la guía PMBOK. La NASA para el control de proyectos de alta complejidad tecnológica. El comité de Prince2 como herramienta de auditoría de planificación. La Agencia de Administración de Contratos de Defensa de los Estados Unidos (DCMA).

Según los 14 puntos de salud de la planificación (DCMA), las holguras negativas en una planificación significan que: El proyecto tiene un exceso de recursos asignados que deben redistribuirse para equilibrar la carga de trabajo. El cumplimiento de la planificación es inviable, siendo el objetivo que su porcentaje sea del 0%. Las tareas tienen demasiada holgura total, lo que indica caminos del proyecto con grandes periodos de pausa. Las vinculaciones entre tareas no son del tipo Fin-Inicio, lo que reduce la fiabilidad de la planificación.

Según el punto 2 de los indicadores de salud de la planificación (DCMA), el uso de adelantos (leads) en las vinculaciones de tareas: Debe limitarse a un máximo del 5% de las vinculaciones del proyecto. Es recomendable cuando se quieren solapar tareas para reducir la duración total del proyecto. Debe representar al menos el 90% del total de vinculaciones para garantizar una planificación robusta. Debe evitarse completamente, siendo el objetivo un 0% de adelantos en las vinculaciones.

En MS Project, el método de introducción de datos de seguimiento «horas de trabajo real por periodo de tiempo» se caracteriza por: Ser el método de menor precisión y el más sencillo y rápido de introducir. Ser el método de mayor precisión, aunque requiere más tiempo al registrar las horas trabajadas en cada actividad por periodo temporal. Tener una precisión media y requerir algo más de tiempo que otras opciones. No requerir ninguna entrada manual de datos, ya que MS Project los calcula automáticamente a partir de la línea base.

Una de las ventajas de MS Project como herramienta de seguimiento es: Su imagen y manejo basado en la interfaz de MS Office, con la que un gran número de usuarios ya está familiarizado. Su integración nativa con plataformas ERP como SAP u Oracle sin pérdida de información en el proceso de importación. Que la gran mayoría de sus usuarios utiliza más del 80% de las funcionalidades que ofrece. Su capacidad para generar automáticamente los 14 puntos DCMA sin necesidad de herramientas externas.

La metodología de la cadena crítica se centra principalmente en: Dividir el proyecto en fases secuenciales con hitos de control claramente definidos. Los recursos disponibles para realizar las tareas, identificando restricciones y jerarquizando las actividades clave. La entrega iterativa de incrementos del producto al cliente mediante sprints de corta duración. La persecución de los resultados obtenidos, identificando de forma temprana los fallos que puedan afectar al producto final.

La metodología Agile, en su aplicación al seguimiento de proyectos, se centra en tres bases que son: Inicio o elección de los objetivos, desarrollo del sprint y cierre. Definición de requisitos, diseño del sistema y verificación del producto. Planificación, ejecución y control de cambios. Análisis de riesgos, gestión de recursos y control de costes.

En la escala de niveles de madurez tecnológica (TRL), el nivel TRL 9 corresponde a: La formulación de los conceptos tecnológicos básicos. La tecnología del sistema en fase de prototipo, realizando demostraciones en condiciones de operación. La tecnología de los componentes y subsistemas validada en condiciones de contorno relevantes. La tecnología del sistema cualificada por medio del éxito operativo.

En la escala de niveles de madurez tecnológica (TRL), el nivel TRL 1 corresponde a: El estado en el que se han observado los principios básicos de la tecnología. La formulación de los conceptos tecnológicos. El estudio analítico y experimental de la funcionalidad de los conceptos tecnológicos. La tecnología de los componentes validada en laboratorio.

La ingeniería de sistemas se caracteriza por utilizar un enfoque: Bottom-up, comenzando por los componentes de menor nivel para construir el sistema completo. Top-down (arriba-abajo), partiendo de la visión general del sistema para ir definiendo sus componentes. Iterativo, basado en ciclos de mejora continua similares a los de las metodologías ágiles. Horizontal, abordando simultáneamente todos los niveles del sistema sin jerarquía definida.

Una de las características que distingue a la ingeniería de sistemas de otras disciplinas de ingeniería es que: Se centra exclusivamente en la fase de diseño detallado del producto, dejando la verificación a otros procesos. Es una disciplina especializada, equivalente a la ingeniería aeronáutica o naval, con un dominio técnico propio. Contempla todo el ciclo de vida del sistema, desde el concepto hasta su desguace o retirada del servicio. Solo puede aplicarse a proyectos de alta complejidad del sector defensa o aeroespacial.

En la ingeniería de sistemas, el hito SRR (System Requirements Review) marca: La finalización de la fase de estudio de viabilidad, lo que permite anunciar las alternativas elegidas y firmar el contrato de ejecución del proyecto. La finalización de la etapa de diseño y el inicio de la fabricación o desarrollo del producto. El comienzo de las pruebas de verificación del producto ya elaborado. La finalización de la fase de pre-viabilidad y el comienzo de la fase de estudio de viabilidad.

En la ingeniería de sistemas, el hito PCA (Physical Configuration Audit) se alcanza: Al finalizar la etapa de diseño preliminar, antes de comenzar el diseño de detalle. Cuando se verifica que el sistema cumple con la funcionalidad esperada durante las pruebas. Al inicio del proyecto, para confirmar que los requisitos del sistema han sido correctamente definidos. Tras la entrega del producto, cuando su uso real permite validar que cumple las necesidades del cliente y que su configuración física es adecuada.

El esfuerzo de la ingeniería de sistemas a lo largo del ciclo de vida de un proyecto de alta complejidad se caracteriza porque: Es máximo en las fases iniciales, donde la incertidumbre y el riesgo son mayores, y disminuye a medida que el proyecto avanza. Es constante a lo largo de toda la vida del proyecto, manteniéndose igual en diseño, fabricación y entrega. Es mínimo al inicio del proyecto y crece progresivamente hasta alcanzar su máximo en la fase de entrega. Solo es significativo durante la fase de pruebas y verificación del producto.

Según la UD6, uno de los principales problemas del seguimiento y control de proyectos que el seguimiento en tiempo real pretende resolver es: La dificultad para calcular el índice CPI cuando el proyecto supera el 50% de avance. El desfase entre la ejecución real de las actividades y su contabilización, que puede provocar que los análisis sean forenses. La falta de herramientas para estimar el coste a la finalización en proyectos de alta complejidad. La imposibilidad de aplicar la metodología EVMS en proyectos con múltiples subcontratistas.

En el contexto del seguimiento en tiempo real de proyectos, los dispositivos de realidad aumentada utilizados por los operarios sirven para: Sustituir completamente al project manager en la toma de decisiones, gracias a sus algoritmos de inteligencia artificial. Generar automáticamente el cuadro de mando integral del proyecto sin intervención humana. Calcular el índice TCPI en tiempo real y actualizar el EAC de forma continua. Ayudar al operario a ejecutar el trabajo y registrar simultáneamente el avance y el tiempo empleado en cada tarea.

En la fase de control de proyectos, las acciones que se toman para encauzar el proyecto y que siga con los planes establecidos se basan en: La recopilación pasiva de información sobre las diferentes áreas del proyecto sin intervención activa. La valoración de la información obtenida previamente en la fase de monitorización. La elaboración del acta de constitución del proyecto y la revisión del caso de negocio. La aplicación de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores al inicio del nuevo proyecto.

Los proyectos predictivos se caracterizan por: Sufrir un alto grado de cambios a lo largo de su ciclo de vida, lo que requiere una cultura de adaptación continua. Que el dueño del producto prioriza continuamente la lista de trabajo pendiente mediante herramientas de monitorización. No poder ser pronosticados con facilidad al inicio debido a la elevada incertidumbre que presentan. Tener un bajo grado de cambio y un cierto pronóstico al inicio de cómo se van a desarrollar.

Uno de los errores típicos identificados en la fase de monitorización, control y cierre de proyectos es: Aplicar demasiados métodos y parámetros de seguimiento, lo que genera una sobrecarga de información difícil de gestionar. Finalizar los proyectos con temas pendientes, lo que impide el cierre ordenado y la satisfacción de las partes interesadas. Realizar demasiadas reuniones de seguimiento presenciales, lo que reduce el tiempo disponible para ejecutar el trabajo. Utilizar el método EVMS en proyectos predictivos, para los que no está diseñado.

Una de las características más destacadas del cierre formal de un proyecto es que: Exige una aceptación escrita y firmada del cliente formalizando la correcta recepción de todos los entregables previstos. Puede realizarse de forma verbal cuando existe una relación de confianza establecida entre cliente y ejecutante. Solo es necesario cuando el proyecto ha sufrido desviaciones significativas respecto a la línea base de coste o plazo. Debe llevarse a cabo exclusivamente por el director del proyecto, sin intervención del equipo de proyecto.

Dentro de los factores que contribuyen al éxito de un proyecto, ¿cuál de los siguientes pertenece al factor de entorno interno?. El entorno político, en el caso de proyectos que puedan verse afectados por cambios en las políticas gubernamentales. Una cultura de proyecto que reconozca el esfuerzo de los miembros del equipo, que lo aprecie y que lo recompense de manera justa. Los cambios en el mercado que puedan afectar a la demanda del producto o servicio resultante del proyecto. La estabilidad regulatoria del sector en el que opera la empresa ejecutante del proyecto.

Las lecciones aprendidas extraídas del cierre de un proyecto y su aportación a la mejora continua repercuten: Únicamente en el equipo de proyecto que ha ejecutado el trabajo. Tanto en la empresa ejecutante como en la empresa cliente. Únicamente en la empresa ejecutante, ya que es quien gestiona el conocimiento generado. Únicamente en la empresa cliente, ya que es quien encarga los futuros proyectos.

Cuando un proyecto no puede finalizar de forma normal, se recomienda formalizarlo mediante: Una comunicación unilateral por parte del cliente comunicando la decisión de cierre al ejecutante. Un acuerdo escrito y formal entre la empresa ejecutante y la empresa cliente sobre cómo finalizar y cerrar el proyecto. Un acuerdo verbal entre las partes, siempre que quede registrado en el acta de la reunión de cierre. La suspensión indefinida del proyecto sin necesidad de documentación formal, dejando abierta la posibilidad de reanudación.

El objetivo del grupo de procesos de cierre en la gestión de proyectos es: Obtener únicamente la aceptación de los resultados parciales obtenidos a lo largo del proyecto. Obtener una aceptación verbal del cliente formalizando la recepción de todos los entregables. Obtener la aceptación de los resultados finales, concluir el proyecto ordenadamente, satisfacer a las partes interesadas y revisar lo aprendido para futuros proyectos. Identificar las acciones a acometer para conseguir los objetivos de plazo, coste y requisitos pendientes.

El primer paso de la metodología Kotter para la gestión del cambio es: Crear un sentido de urgencia, haciendo ver a los demás cómo el cambio les beneficiará y consiguiendo el apoyo de quienes toman decisiones. Formar una coalición poderosa, juntando a los líderes que comparten la misma visión del cambio. Generar una visión de cambio, definiendo los beneficios, puntos clave y estrategia de forma breve y comprensible. Comunicar la visión a toda la organización para que sea entendida y compartida por todos.

El último paso (paso 8) de la metodología Kotter para la gestión del cambio consiste en: Asegurar éxitos a corto plazo, estableciendo hitos de éxito asegurado que refuercen el proceso y sirvan de motivación. Consolidar mejoras, celebrando los éxitos y siguiendo en búsqueda de nuevas mejoras de forma iterativa. Capacitar a otros para que actúen, recompensando a quienes se hayan lanzado a aplicar el cambio. Estandarizar los nuevos enfoques, afianzando los cambios implantados y anticipándose a nuevos escenarios.

En el método EVMS, si la variación del plazo (SV) arroja un valor positivo, indica que: El proyecto va adelantado respecto a lo planificado. El proyecto va retrasado respecto a lo planificado. El proyecto está incurriendo en sobrecoste respecto al presupuesto. El proyecto ha finalizado con un ahorro respecto al presupuesto de finalización.

En el método EVMS, la variación del coste (CV) se obtiene como: PV − EV, y un valor negativo indica que el proyecto va retrasado en términos de planificación. EV − AC, y un valor negativo indica que el proyecto está incurriendo en sobrecoste. AC − EV, y un valor positivo indica que el proyecto está dentro del presupuesto. BAC − EAC, y representa la diferencia entre el presupuesto original y la estimación a la finalización.

En el método EVMS, cuando se consideran desviaciones típicas y se asume que el desempeño actual se mantendrá hasta el final del proyecto, la fórmula de la estimación del coste a la finalización (EACi) es: AC + (BAC − EV), asumiendo que el trabajo restante se ejecutará según el plan original. BAC / CPI, extrapolando el rendimiento actual a la totalidad del proyecto. AC + (BAC − EV) / (CPI · SPI), ponderando la influencia del coste y el plazo. BAC, cuando las desviaciones producidas se consideran no relevantes.

En MS Project, antes de comenzar el seguimiento de un proyecto, uno de los pasos previos imprescindibles es: Introducir el porcentaje de avance real de todas las tareas para poder calcular el valor ganado. Guardar la línea base del proyecto, ya que todos los cálculos de seguimiento posteriores se comparan respecto a ella. Activar el módulo de análisis de valor ganado, que no está disponible por defecto en la instalación estándar. Exportar el proyecto a Excel para verificar la coherencia de los datos antes de iniciar el seguimiento.

En el contexto del seguimiento con MS Project, la administración del alcance consiste en: Calcular automáticamente las desviaciones de coste y plazo a partir de los datos reales introducidos. Asignar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar cada actividad del proyecto. Actualizar los informes de seguimiento y enviarlos a los grupos de interés en los periodos establecidos. Controlar que el trabajo que se está realizando corresponde al definido en la línea base del alcance, evitando la incorporación de trabajo no aprobado.

La ingeniería de sistemas requiere de un esfuerzo: Unidisciplinar, centrado exclusivamente en los aspectos técnicos de ingeniería del sistema. Multidisciplinar conjunto, abarcando tanto la ejecución de técnicas apropiadas como los conocimientos de gestión y dirección necesarios. Exclusivamente de gestión, delegando los aspectos técnicos en los ingenieros de cada disciplina sin integración entre ellos. Secuencial, en el que cada disciplina trabaja de forma independiente antes de pasar el trabajo a la siguiente.

Uno de los cinco grandes grupos de objetivos de la ingeniería de sistemas es: Realizar planes que describan procesos orientados a facilitar que el sistema a desarrollar cumpla con la necesidad del cliente. Maximizar el número de requisitos técnicos del sistema para asegurar la satisfacción del cliente. Minimizar el coste de ciclo de vida del producto, priorizando siempre la reducción de costes sobre el cumplimiento de requisitos. Establecer metodologías de seguimiento basadas exclusivamente en indicadores cuantitativos de coste y plazo.

En la evaluación del seguimiento de proyectos, los métodos cualitativos se diferencian de los cuantitativos en que: Los métodos cualitativos siempre producen resultados más precisos y objetivos que los cuantitativos. Los métodos cuantitativos solo pueden aplicarse en proyectos de ingeniería, mientras que los cualitativos son universales. Los métodos cuantitativos requieren menos tiempo y recursos que los cualitativos para su implementación. Los métodos cualitativos se basan en juicios, opiniones o percepciones, mientras que los cuantitativos utilizan datos numéricos medibles.

El cierre de un proyecto se define como: La fase en la que se identifican las acciones necesarias para encauzar el proyecto hacia el cumplimiento de los objetivos de plazo y coste. La culminación de los objetivos y metas marcados al inicio, cumpliendo con todos los requisitos pactados con el cliente y entregando los productos y/o servicios comprometidos. El proceso de recopilación de información sobre las diferentes áreas del proyecto a lo largo de su ejecución. La revisión periódica del acta de constitución del proyecto para determinar si los entregables logran los beneficios previstos.

Según la 7ª edición del PMBOK, la fase de cierre de un proyecto se lleva a cabo: Periódicamente a medida que se completan los entregables, no solo al final del proyecto completo. Únicamente una vez, al finalizar todas las actividades del proyecto de forma definitiva. Solo cuando el proyecto ha sufrido desviaciones significativas que impiden su conclusión normal. Al inicio del siguiente proyecto, como paso previo para incorporar las lecciones aprendidas.

Las métricas de evaluación de parámetros técnicos (TPM) en la gestión de proyectos se utilizan para: Medir el desempeño económico del proyecto comparando el valor ganado con el coste real. Evaluar el nivel de satisfacción del cliente con los entregables del proyecto mediante encuestas cualitativas. Estimar el plazo de finalización del proyecto en función del rendimiento temporal actual. Hacer un seguimiento del cumplimiento de los parámetros técnicos de diseño del producto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

En el contexto del EVMS, el impacto de los riesgos en las desviaciones de coste y plazo se debe tener en cuenta porque: Los riesgos materializados generan desviaciones adicionales en coste y plazo que no estarían recogidas en la línea base original, afectando a los indicadores de seguimiento. Los riesgos siempre mejoran el desempeño del proyecto al forzar al equipo a tomar decisiones más eficientes. El EVMS por sí solo ya incorpora automáticamente las reservas de riesgo en el cálculo del BAC sin necesidad de análisis adicional. Los riesgos solo tienen impacto en el plazo del proyecto, nunca en el coste, por lo que solo afectan al SPI.

Las hojas de verificación como herramienta de métricas asociadas a la gestión de procesos se utilizan principalmente para: Calcular el índice de cumplimiento de coste y plazo de las actividades del proyecto. Recoger de forma sistemática datos de frecuencia de ocurrencia de eventos o defectos en los procesos. Establecer los umbrales de alerta de los KPI en el cuadro de mando integral. Documentar las lecciones aprendidas al finalizar cada fase del proyecto.

En la ingeniería de sistemas, el hito PDR (Preliminary Design Review) se caracteriza porque: Marca la finalización del estudio de viabilidad y permite firmar el contrato de ejecución del proyecto. Se realiza el diseño funcional del sistema, marcando el comienzo de la fase de diseño de detalle con todos los componentes elegidos. Marca la finalización de la etapa de diseño completo y el inicio de la fabricación del producto. Verifica que el sistema elaborado cumple con la funcionalidad esperada antes de ser entregado al cliente.

En la ingeniería de sistemas, el primer hito formal del proyecto es el ASR (Alternative System Review), que marca: La finalización de la fase de pre-viabilidad y el comienzo de la fase de estudio de viabilidad del proyecto. La finalización del diseño preliminar y el comienzo de la fase de diseño de detalle. El inicio de las pruebas de verificación una vez elaborado el producto. La entrega formal del producto al cliente y el comienzo del apoyo al ciclo de vida.

El valor planificado (PV, planned value) en el sistema EVMS se define como: El costo real total que se ha gastado para llevar a cabo el trabajo completado hasta la fecha. El valor de los trabajos realizados hasta un momento determinado, de acuerdo con el presupuesto inicial. El presupuesto aprobado para realizar una actividad, un paquete de trabajo o el proyecto completo según la planificación. La estimación del coste total del proyecto al finalizar, basada en la información disponible hasta el momento.

El valor ganado (EV, earned value) en el sistema EVMS representa: El presupuesto total asignado para el proyecto completo, independientemente del avance real. El valor de los trabajos realizados hasta un momento determinado, de acuerdo con el presupuesto inicial. El coste real acumulado de todos los trabajos ejecutados hasta la fecha de corte. La diferencia entre el presupuesto planificado y el coste real incurrido en el proyecto.

El seguimiento del progreso de los recursos en MS Project consiste principalmente en: Perseguir la distribución de cargas de trabajo entre los recursos, buscando una constancia en el volumen de trabajo a realizar por cada recurso. Identificar únicamente los recursos que han superado su presupuesto asignado para aplicar medidas correctoras. Actualizar automáticamente el porcentaje de avance de las tareas a partir de las horas registradas por cada recurso. Sustituir los recursos con baja productividad por otros de mayor rendimiento para recuperar el retraso acumulado.

Según la metodología Kotter, el 70% de los cambios que surgen en los proyectos no llega a realizarse. La causa principal que identifica esta metodología es: La falta de presupuesto para implementar los cambios propuestos por el equipo de proyecto. La resistencia activa de los clientes a aceptar cambios en los requisitos definidos al inicio del proyecto. El exceso de metodología, que genera una burocracia que ralentiza y bloquea la implementación del cambio. Las carencias en términos de metodología y falta de enfoque en la gestión del proceso de cambio.

En el contexto del análisis mediante big data aplicado al seguimiento de proyectos, los modelos de autoaprendizaje o «machine learning» se utilizan para: Sustituir al project manager en la toma de decisiones estratégicas sobre el proyecto. Construir modelos analíticos que aprendan de los nuevos datos recogidos y depuren continuamente los modelos predictivos. Generar automáticamente los informes de los 14 puntos DCMA sin intervención del equipo de proyecto. Calcular el índice TCPI en tiempo real a partir de los datos de coste y plazo del proyecto.

El factor «apoyo de la alta dirección» en el éxito de un proyecto implica que: El director del proyecto debe reportar directamente al consejo de administración para garantizar visibilidad al más alto nivel. La alta dirección debe estar totalmente de acuerdo con los objetivos del proyecto y tomar las medidas oportunas para que su desarrollo y finalización se lleve a cabo en los términos previstos. La alta dirección puede delegar completamente la responsabilidad del proyecto en el jefe de proyecto sin necesidad de seguimiento posterior. El apoyo de la alta dirección solo es necesario en proyectos que superen un determinado umbral de presupuesto.

Según la UD4, el factor «equipo de proyecto» en el éxito de un proyecto establece que: El equipo debe estar formado exclusivamente por expertos de la misma disciplina técnica para maximizar la especialización. El tamaño del equipo debe ser siempre superior a diez personas para garantizar suficiente capacidad de ejecución. El director del proyecto tiene la responsabilidad exclusiva de todas las tareas, siendo el equipo un mero apoyo operativo. Es imprescindible que el personal seleccionado sea el adecuado y tenga la autoridad y los recursos necesarios para realizar las tareas asignadas.

El factor «recursos» como elemento de éxito de un proyecto requiere que: Antes de comenzar el proyecto se cuente con todos los recursos necesarios, con la seguridad de que estarán disponibles en los lugares y momentos en que son necesarios. Los recursos se vayan incorporando al proyecto de forma progresiva a medida que surjan las necesidades, para no comprometer presupuesto antes de que sea necesario. Solo los recursos humanos deben estar garantizados al inicio del proyecto, pudiendo gestionarse los materiales y equipos sobre la marcha. La disponibilidad de recursos sea responsabilidad exclusiva del cliente, quien debe proveer todo lo necesario para la ejecución del proyecto.

Respecto a quién debe extraer las lecciones aprendidas de un proyecto, la UD4 establece que: Deben ser extraídas exclusivamente por el director del proyecto, que es quien tiene la visión global necesaria. Aunque la iniciativa debe partir del director del proyecto, las lecciones aprendidas no son cosa de una sola persona y deben ser fruto del trabajo de todos los involucrados. Deben ser extraídas por un consultor externo al proyecto para garantizar la objetividad del proceso. Solo deben extraerlas los miembros del equipo técnico, ya que son quienes conocen en detalle la ejecución del trabajo.

El mejor momento para capturar las lecciones aprendidas de un proyecto es: Exclusivamente al final del proyecto, en la reunión de cierre, cuando se dispone de toda la perspectiva global. Al inicio del siguiente proyecto, antes de comenzar la planificación, para incorporarlas como punto de partida. Solo cuando se producen desviaciones significativas respecto a la línea base, no de forma sistemática. Cuando se producen, a medida que transcurre el programa, en pleno desarrollo, para garantizar la consistencia y objetividad de la información.

¿Cuál de las siguientes opciones NO es una lección aprendida según la definición de la UD4?. Una acción correctiva aplicada para resolver un problema concreto ocurrido durante el proyecto. El conocimiento adquirido de la experiencia de proyectos anteriores para mejorar actividades actuales y futuras. La identificación de procesos y decisiones que contribuyeron al éxito del proyecto. La información útil para quienes se enfrenten a un programa similar y puedan afrontarlo con cierta preparación.

El factor «corrección de desviaciones» como elemento de éxito de un proyecto implica que: Las desviaciones detectadas en el proyecto deben ocultarse a las partes interesadas para no generar alarma innecesaria. Cualquier desviación que se produzca respecto a lo previsto debe corregirse de tal forma que a nivel global el proyecto se desarrolle conforme a los planes en cuanto a tiempos, recursos, resultados y calidad. Las desviaciones de plazo pueden aceptarse sin corrección siempre que el coste se mantenga dentro del presupuesto. La corrección de desviaciones es responsabilidad exclusiva del cliente, que debe aprobar todas las medidas correctoras.

Según el punto 4 de los indicadores de salud de la planificación (DCMA), el tipo de vinculación predominante en una planificación sana debe ser: Inicio-Inicio (II), para que las tareas puedan comenzar en paralelo y reducir la duración total del proyecto. Fin-Fin (FF), para garantizar que todas las tareas predecesoras terminen antes de que finalicen las sucesoras. Inicio-Fin (IF), por ser el tipo más flexible y adaptable a cualquier tipo de proyecto. Fin-Inicio (FI), siendo el objetivo que su uso sea del 90% o superior en el total de vinculaciones.

Según el punto 8 de los indicadores de salud de la planificación (DCMA), la duración máxima recomendada para las tareas de un proyecto es: 22 días laborables (un mes). 44 días laborables (dos meses), debiendo analizarse y normalmente dividirse las tareas que superen este umbral. 90 días laborables (un trimestre), aplicable únicamente a proyectos de larga duración. 10 días laborables, para garantizar un control preciso del avance semanal.

El índice BEI (Baseline Execution Index), correspondiente al punto 14 de los indicadores DCMA, mide: El rendimiento con el que el equipo de proyecto está realizando las tareas, calculándose como el número de tareas completadas dividido por el número de tareas planificadas en la línea base que deberían haberse completado en la fecha de seguimiento. La eficiencia del cronograma requerida para completar el proyecto, sumando la duración restante y la holgura total divididas por la duración restante. La relación entre el número de tareas sin lógica definida y el total de tareas del proyecto. El porcentaje de tareas que tienen holguras negativas respecto al total de tareas del cronograma.

Según la UD4, ¿cuál de las siguientes afirmaciones describe correctamente el factor «jefe de proyecto (PM)» como elemento de éxito?. El jefe de proyecto solo es responsable de la planificación inicial; la ejecución recae en los jefes de área funcional. Cualquier persona del equipo puede asumir el rol de jefe de proyecto sin que ello afecte al resultado final. El jefe de proyecto debe centrarse exclusivamente en el control de costes, delegando el plazo y los requisitos en otros responsables. El jefe de proyecto seleccionado debe ser capaz de abarcar todos los aspectos significativos del proyecto, motivar al equipo y llevarlo adelante superando las dificultades.

Las lecciones aprendidas y las acciones de mejora asociadas deben quedar registradas en: Un documento interno confidencial accesible únicamente al director del proyecto y a la alta dirección. Una base de conocimiento específica, accesible a todos los posibles interesados, tanto del proyecto ejecutado como de otros proyectos en ejecución y futuros. El acta de cierre del proyecto, sin necesidad de un sistema de almacenamiento específico adicional. El sistema de control de cambios del proyecto, como parte de la documentación de las desviaciones detectadas.

Según el punto 10 de los indicadores de salud de la planificación (DCMA), referente a recursos asignados: Cada recurso solo puede estar asignado a una tarea a la vez para evitar la sobreasignación. El máximo de recursos asignados a una misma tarea no debe superar el 5% del total de recursos del proyecto. Los recursos deben asignarse exclusivamente a las tareas del camino crítico para garantizar su ejecución a tiempo. Todas las tareas deben tener recursos asignados, con la única excepción de los hitos.

Un proyecto tiene los siguientes datos en la fecha de corte: EV = 60.000 €, AC = 75.000 €. ¿Cuál es el valor del índice de cumplimiento de coste (CPI) y cómo se interpreta?. CPI = 0,80; el proyecto está incurriendo en sobrecoste, ya que por cada euro gastado solo se obtiene 0,80 € de valor. CPI = 1,25; el proyecto está por debajo del presupuesto, obteniendo 1,25 € de valor por cada euro gastado. CPI = 0,80; el proyecto va retrasado respecto a la planificación temporal prevista. CPI = 15.000 €; el proyecto lleva un sobrecoste acumulado de 15.000 € respecto al valor ganado.

Un proyecto tiene BAC = 200.000 € y CPI = 0,80. Asumiendo desviaciones típicas, ¿cuál es la estimación del coste a la finalización (EACi)?. EACi = 160.000 €, el proyecto finalizará por debajo del presupuesto. EACi = 250.000 €, el proyecto finalizará con un sobrecoste de 50.000 € respecto al presupuesto original. EACi = 200.000 €, el BAC no cambia cuando las desviaciones son típicas. EACi = 240.000 €, aplicando la fórmula AC + (BAC − EV).

En la ingeniería de sistemas, el hito SDR (System Definition Review) se caracteriza porque: Marca la finalización de la fase de pre-viabilidad y el comienzo del estudio de viabilidad del proyecto. Queda definido el sistema a alto nivel, marcando cómo ha de funcionar para satisfacer las necesidades del cliente. Verifica que el sistema elaborado cumple con su configuración física adecuada para las necesidades del cliente. Marca el comienzo de las pruebas de verificación del producto una vez finalizada su fabricación.

El factor «motivación del equipo del proyecto» como elemento de éxito establece que el director del proyecto debe: Incrementar la remuneración de los miembros del equipo al finalizar cada fase del proyecto como incentivo. Delegar la motivación del equipo en los jefes de área funcional para centrarse en la gestión global del proyecto. Reducir la carga de trabajo del equipo en las fases finales para evitar el agotamiento y mantener la productividad. Mantener durante todo el proyecto una alta motivación en todos los miembros del equipo, consiguiendo así su satisfacción y predisposición para futuros proyectos.

Para considerar que un proyecto ha finalizado con éxito deben cumplirse simultáneamente varias condiciones. ¿Cuál de las siguientes NO es una de ellas?. Haber finalizado el proyecto con el equipo original al completo, sin sustituciones de ningún miembro durante su ejecución. Haber conseguido todos y cada uno de los objetivos del proyecto. Haber desarrollado el proyecto dentro del presupuesto asignado. Haber satisfecho las necesidades y expectativas de las diferentes partes interesadas.

El punto 12 de los indicadores DCMA, «critical path test», consiste en: Verificar que todas las tareas del camino crítico tienen recursos asignados y no presentan holgura libre. Incrementar la duración de la primera actividad crítica pendiente en 100 días y comprobar que la fecha de finalización del proyecto se retrasa exactamente 100 días. Comprobar que el índice CPLI es superior a 0,95 para garantizar la viabilidad del cronograma. Verificar que ninguna tarea del camino crítico tiene holgura total superior a 44 días.

La extracción de lecciones aprendidas debe realizarse: De forma individual por cada miembro del equipo, para garantizar que cada perspectiva quede recogida de manera independiente. Exclusivamente por el director del proyecto, aprovechando su visión global del conjunto del proyecto. Solo por los miembros del equipo técnico que hayan ejecutado el trabajo, excluyendo a los gestores y directivos. En grupo, fomentando la participación de todos los involucrados para que aporten su visión e ideas, siendo el resultado un trabajo colectivo.