Test 5 (2) Dirección Estratégica

Las etapas por las que atraviesa una industria en función de su grado de madurez son: Inicio, desarrollo, madurez y declive. Introducción, desarrollo, estabilización y decadencia. Emergencia, crecimiento, madurez y declive. Inicio, crecimiento, madurez y decadencia.

Entre las razones que explican el nacimiento de una nueva industria se encuentra: La aparición de nuevas necesidades de los clientes. La aparición de una nueva tecnología. Una innovación en la forma de fabricar el producto o de prestar el servicio. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Las industrias emergentes se caracterizan por. El rápido crecimiento que se produce en la demanda. La existencia de un nivel de riesgo moderado, al no existir barreras de entrada altas. La presencia de altos costes iniciales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Las industrias emergentes se caracterizan por. El lento crecimiento que se produce en la demanda. La existencia de un nivel de riesgo bajo o moderado, al no existir barreras de entrada altas. La presencia de bajos costes iniciales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Las industrias emergentes se caracterizan por. El rapido crecimiento que se produce en la demanda. La existencia de un nivel de riesgo alto. La presencia de bajos costes iniciales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de: La presencia de una alta incertidumbre estratégica y tecnológica. La existencia de una única alternativa tecnológica para el producto comercializado. La existencia de un escaso número de opciones estratégicas, que implica tomar decisiones a largo plazo donde son infrecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La incertidumbre tecnológica existente es una industria emergente es consecuencia de: La presencia de altas barreras de entrada y de salida. La falta de consolidación de la innovación. La inexistencia de economías de escala al fabricar el producto en pequeños volúmenes de producción. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La incertidumbre estratégica existente en una industria emergente es consecuencia de: La presencia de altas barreras de entrada y de salida. La falta de consolidación de la innovación. La inexistencia de economías de escala al fabricar el producto en pequeños volúmenes de producción. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La incertidumbre estratégica existente en una industria emergente es consecuencia de: La falta de experiencia de las empresas y el gran número de opciones estratégicas disponibles. La falta de consolidación de la innovación. La inexistencia de economías de escala al fabricar el producto en pequeños volúmenes de producción. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La incertidumbre tecnológica existente en una industria emergente es consecuencia de: La presencia de altas barreras de entrada y de salida. La falta de experiencia de las empresas y el gran número de opciones estratégicas disponibles. La inexistencia de economías de escala al fabricar el producto en pequeños volúmenes de producción. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen una industria emergente se encuentra: La certidumbre estratégica. La incertidumbre tecnológica. El rápido crecimiento de la demanda. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las características que definen una industria emergente se encuentra: La incertidumbre estratégica. La certidumbre tecnológica. El rápido crecimiento de la demanda. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las características que definen una industria emergente se encuentra: La certidumbre estratégica. La certidumbre tecnológica. El rápido crecimiento de la demanda. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen una industria emergente se encuentra: La incertidumbre estratégica. La incertidumbre tecnológica. El lento crecimiento de la demanda. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre los factores que provocan inestabilidad en una industria emergente se encuentra: La novedad de la industria, que atrae a un gran número de empresas siempre que las barreras de entrada se puedan superar. La dificultad de cambio de proveedor por parte de los clientes, ya que se genera una alta fidelidad por tratarse de un producto muy novedoso. La acción de los gobiernos, en el sentido de promover el libre mercado para que triunfe la mejor alternativa tecnológica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre los factores que provocan inestabilidad en una industria emergente se encuentra: La novedad de la industria, que no atrae a un gran número de empresas debido a que es muy complicado que las barreras de entrada se pueden superar. La falta de preferencias de los clientes por proveedores concretos debido a la novedad del producto, que provoca que no se produzca una consolidación tecnológica rápida. La acción de los gobiernos, en el sentido de promover el libre mercado para que triunfe la mejor alternativa tecnológica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre los factores que provocan inestabilidad en una industria emergente se encuentra: La novedad de la industria, lo que desaconseja la entrada a un gran número de empresas, aunque las barreras de entrada se puedan superar. La dificultad de cambio de proveedor por parte de los clientes, ya que se genera una alta fidelidad por tratarse de un producto muy novedoso. La acción de los gobiernos, en el sentido de promover el libre mercado para que triunfe la mejor alternativa tecnológica. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que provocan inestabilidad en una industria emergente se encuentra: La novedad de la industria, lo que evita que un gran número de empresas compitan debido a que en ningún caso las barreras de entrada se pueden superar. La dificultad de cambio de proveedor por parte de los clientes, ya que se genera una alta fidelidad por tratarse de un producto muy novedoso. La acción de los gobiernos, en el sentido de beneficiar a unas empresas en detrimento de otras por intereses que no tienen que ver con la selección de la mejor alternativa tecnológica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre los factores que provocan inestabilidad en una industria emergente se encuentra: La novedad de la industria, lo que atrae a un gran número de empresas siempre que las barreras de entrada se puedan superar. La falta de preferencias de los clientes por proveedores concretos debido a la novedad del producto, que provoca que no se produzca una consolidación tecnológica rápida. La acción de los gobiernos, en el sentido de beneficiar a unas empresas en detrimento de otras por intereses que no tienen que ver con la selección de la mejor alternativa tecnológica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Las cuestiones estratégicas que deben resolver las empresas en industrias emergentes son: Cómo influir en la configuración futura de la industria. Cómo influir en la configuración futura de la industria y cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre. Cómo influir en la configuración futura de la industria, cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre y cúando entrar a competir. Cómo influir en la configuración futura de la industria, cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre, cúando entrar a competir y cómo atraer la inversión tecnológica procedente del gobierno.

Entre las opciones que una empresa tiene para lograr influir en la configuración de una industria emergente se encuentra: Conseguir convertir la tecnología propia en el estándar dominante. Lograr alcanzar una posición privilegiada en el canal de distribución del producto. Fidelizar al cliente de manera que se pueda influir en el establecimiento de los precios de referencia de la industria. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las opciones que una empresa tiene para lograr influir en la configuración de una industria emergente se encuentra: Desarrollar una estrategia de seguidor tecnológico. Lograr alcanzar una posición privilegiada en el canal de distribución del producto. Desarrollar una estrategia de seguidor en cuanto a la fijación de precios de referencia en la industria. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las opciones que una empresa tiene para lograr influir en la configuración de una industria emergente se encuentra: Desarrollar una estrategia de seguidor tecnológico. Evitar en lo posible desarrollar barreras de entrada o movilidad, de manera que sea posible la existencia de un abanico de tecnologías más amplio. Desarrollar una estrategia de seguidor en cuanto a la fijación de precios de referencia en la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las razones que explican el nacimiento de una nueva industria se encuentra: La aparición de nuevas necesidades de los clientes. La aparición de nuevos competidores. La expansión de la empresa a un nuevo mercado geográfico. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican el nacimiento de una nueva industria se encuentra: La aparición de una nueva tecnología. La aparición de nuevos competidores. La expansión de la empresa a un nuevo mercado geográfico. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican el nacimiento de una nueva industria se encuentra: Una innovación en la forma de fabricar un producto o de prestar un servicio. La aparición de nuevos competidores. La expansión de la empresa a un nuevo mercado geográfico. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto. Más importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener una ventaja en coste por la posesión de una materia prima específica. Menos importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto. Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Más importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener una ventaja en coste por la posesión de una materia prima específica. Menos importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto. Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Mayor sea la posibilidad de obtener una ventaja en coste por la posesión de una materia prima específica. Menos importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto. Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener una ventaja en coste por la posesión de una materia prima específica. Más importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto. Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener una ventaja en coste por la posesión de una materia prima específica. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto: Mayor sea el coste de abrir el mercado. Más lentamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Más lentamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia en la industria conforme ésta vaya creciendo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto: Menor sea el coste de abrir el mercado. Más rapidamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Más lentamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia en la industria conforme ésta vaya creciendo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto: Menor sea el coste de abrir el mercado. Más lentamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Más rapidamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia en la industria conforme ésta vaya creciendo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto: Menor sea el coste de abrir el mercado. Más lentamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Más lentamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia en la industria conforme ésta vaya creciendo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La gestión del riesgo se convierte en un aspecto estratégico fundamental en una industria emergente debido a: La existencia de un gran tamaño de mercado. La existencia de una escasa variedad de competidores. La presencia de una alta incertidumbre tecnológica y estratégica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La gestión del riesgo se convierte en un aspecto estratégico fundamental en una industria emergente debido a: La existencia de un gran tamaño de mercado. La existencia de una escasa variedad de competidores. La necesidad de producir a gran escala para cubrir costes fijos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las opciones existentes para gestionar el riesgo en una industria emergente se encuentra: El benchmarking. Una política financiera rigurosa. La matriz de análisis estratégico. La matriz DAFO.

Entre las opciones existentes para gestionar el riesgo en una industria emergente se encuentra: El benchmarking. La cooperación con los usuarios iniciales. La matriz de análisis estratégico. La matriz DAFO.

Entre las opciones existentes para gestionar el riesgo en una industria emergente se encuentra: El benchmarking. La flexibilidad a través de la respuesta rápida a los cambios del entorno. La matriz de análisis estratégico. La matriz DAFO.

Entre las opciones existentes para gestionar el riesgo en una industria emergente se encuentra: El benchmarking. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. La matriz de análisis estratégico. La matriz DAFO.

Entre las opciones existentes para gestionar el riesgo en una industria emergente se encuentra: La flexibilidad a través de la respuesta rápida a los cambios del entorno. Una política financiera rigurosa. La cooperación con los usuarios iniciales. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Llevar a cabo una política financiera rigurosa en una industria emergente implica. Lograr el mayor nivel de apalancamiento operativo posible. Lograr el mayor nivel de apalancamiento financiero posible. Conseguir que la estructura financiera de la empresa esté compuesta en su mayor parte por recursos ajenos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Llevar a cabo una política financiera rigurosa en una industria emergente implica. Contar con el mayor nivel de apalancamiento operativo posible. Contar con el menor nivel de apalancamiento financiero posible. Conseguir que la estructura financiera de la empresa esté compuesta en su mayor parte por recursos ajenos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La flexibilidad como opción para reducir el riesgo en una industria emergente implica que la empresa cuente con: Una estructura organizativa que le permita responder rápidamente a los cambios del entorno. El mayor nivel de apalancamiento financiero posible. Un sistema de control por centros de responsabilidad. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Una industria entra en su fase de madurez cuando. Su nivel de crecimiento es negativo. Su nivel de crecimiento es pequeño o incluso nulo. Su nivel de crecimiento es alto y estable. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen a una industria madura se encuentra. El aumento del poder negociador de los clientes, que acumulan una gran experiencia acerca del producto y son capaces de valorar claramente sus preferencias y necesidades. La oportunidad para obtener nuevas ventajas tecnológicas centradas en innovaciones de tipo radical. El enfoque competitivo centrado básicamente en variables como la innovación y el desarrollo de tecnología. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen a una industria madura se encuentra. El escaso poder negociador de los clientes, al acumular experiencia acerca de un producto que ofertan numerosas empresas. La limitación para obtener ventajas tecnológicas, debido a que las oportunidades para innovar son bastante escasas. El enfoque competitivo centrado básicamente en variables como la innovación y el desarrollo de tecnología. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen a una industria madura se encuentra. El escaso poder negociador de los clientes, al acumular experiencia acerca de un producto que ofertan numerosas empresas. La oportunidad para obtener nuevas ventajas tecnológicas centradas en innovaciones de tipo radical. El enfoque competitivo centrado en variables como el precio y el servicio, en detrimento de variables como la innovación y la tecnología. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las características que definen a una industria madura se encuentra. El escaso poder negociador de los clientes, al acumular experiencia acerca de un producto que ofertan numerosas empresas. La oportunidad para obtener nuevas ventajas tecnológicas centradas en innovaciones de tipo radical. El enfoque competitivo centrado básicamente en variables como la innovación y el desarrollo de tecnología. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que intensifican la competencia en una industria madura no se encuentra: El aumento de la competencia internacional. El exceso de capacidad por inversiones realizadas en la etapa de crecimiento. La presencia de distribuidores con mayor poder negociador. La facilidad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades de cambios en los productos son bastante amplias.

Entre los factores que intensifican la competencia en una industria madura no se encuentra: El aumento de la competencia internacional. La falta de capacidad productiva debido a la obsolescencia de las inversiones realizadas en la etapa de crecimiento. La presencia de distribuidores con mayor poder negociador. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones tecnológicas.

Entre los factores que intensifican la competencia en una industria madura no se encuentra: El aumento de la competencia internacional. El exceso de capacidad debido las inversiones realizadas en la etapa de crecimiento. La presencia de distribuidores con menor poder negociador. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones tecnológicas.

Entre los factores que intensifican la competencia en una industria madura se encuentra: El aumento de la competencia internacional. El exceso de capacidad debido las inversiones realizadas en la etapa de crecimiento. La presencia de distribuidores con menor poder negociador. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las opciones estratégicas disponibles para una empresa de una industria madura se encuentra: La reorientación del campo de actividad. La estrategia de cosecha. La estrategia de retirada rápida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las opciones estratégicas disponibles para una empresa de una industria madura se encuentra: La obtención de una ventaja competitiva sólida a través del desarrollo de una estrategia competitiva. La estrategia de cosecha. La estrategia de retirada rápida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. La disminución que se produce en la demanda por razones coyunturales. El crecimiento nulo de la demanda. La disminución constante que se produce en la demanda como consecuencia de razones no coyunturales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. La disminución que se produce en la demanda por razones coyunturales. La búsqueda continua de nuevos desarrollos tecnológicos. La inexistencia de barreras de salida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. La competencia agresiva en precios. La búsqueda continua de nuevos desarrollos tecnológicos. La inexistencia de barreras de salida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. La disminución de la demanda que se produce por causas coyunturales. La alta edad media de los recursos físicos. La inexistencia de barreras de salida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. La disminución de la demanda que se produce por causas coyunturales. La escasa edad media de los recursos físicos. La inestabilidad de la oferta debido a los cambios en las actitudes de los competidores de la industria, que pueden defender su posición renunciando incluso a la obtención de beneficios. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra. El gran exceso de la capacidad productiva instalada. La alta edad media de los recursos físicos. La inestabilidad de la oferta debido a los cambios en las actitudes de los competidores de la industria, que pueden defender su posición renunciando incluso a la obtención de beneficios. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La posibilidad de obtener una rentabilidad atractiva en una industria en declive depende de: La calidad de la tecnología alternativa ofertada. El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda existente. El precio de la tecnología alternativa ofertada. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La posibilidad de obtener una rentabilidad atractiva en una industria en declive depende de: La naturaleza de la demanda, en el sentido de que exista la posibilidad de centrarse en un segmento que no siga el patrón de declive, encontrar un nuevo mercado o desarrollar una nueva función para el producto. La naturaleza de la demanda, en el sentido de que exista la posibilidad de centrarse en un segmento que no siga el patrón de declive, encontrar un nuevo mercado o desarrollar una nueva función para el producto, así como que se produzca un ajuste de la capacidad de la industria a la demanda existente. La calidad y el precio de la tecnología alternativa ofertada, la naturaleza de la demanda, en el sentido de que exista la posibilidad de centrarse en un segmento que no siga el patrón de declive, encontrar un nuevo mercado o desarrollar una nueva función para el producto, así como que se produzca un ajuste de la capacidad de la industria a la demanda existente. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La posibilidad de obtener una rentabilidad atractiva en una industria en declive depende de: La naturaleza de la demanda, entendida como el ajuste de la capacidad de la industria a la demanda existente. La calidad y prestaciones de la tecnología alternativa ofertada. El precio de la tecnología alternativa ofertada. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que permiten ajustar la capacidad de una industria en declive a la demanda existente se encuentra: La naturaleza de la demanda. La posibilidad de encontrar segmentos menos sensibles al precio. Las estrategias de las empresas supervivientes a través de decisiones individuales o colectivas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que permiten ajustar la capacidad de una industria en declive a la demanda existente se encuentra: La existencia de barreras de salida altas. La posibilidad de encontrar segmentos menos sensibles al precio. La posibilidad de predecir el declive de la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que permiten ajustar la capacidad de una industria en declive a la demanda existente se encuentra: La existencia de barreras de salida bajas. La posibilidad de encontrar segmentos menos sensibles al precio. La posibilidad de encontrar nuevas funciones para el producto existente. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que permiten ajustar la capacidad de una industria en declive a la demanda existente se encuentra: La existencia de barreras de salida bajas. Las estrategias de las empresas supervivientes. La posibilidad de predecir el declive de la industria. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Cuando en una industria en declive existen activos muy especializados, es más probable que. Se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son bajas. No se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son altas. El ajuste de la capacidad a la demanda quede vinculada a la naturaleza de la misma, de forma que se encuentren nichos de mercado atractivos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La posibilidad de alcanzar una rentabilidad atractiva en una industria en declive depende de la naturaleza de la demanda, de forma que. Se produzca un ajuste de la capacidad de la industria al ritmo decreciente de la demanda. Se puedan encontrar bolsas de demanda o segmentos que no sigan el mismo patrón de declive que el resto de la industria. Las empresas supervivientes desarrollen estrategias comunes para atraer a la demanda residual. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive son: Liderazgo, cosecha, segmentación y retirada rápida. Liderazgo, cosecha, segmentación y diferenciación. Liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. Liderazgo en costes, segmentación, cosecha y retirada gradual.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: El liderazgo en la industria. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: La estrategia de cosecha. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: La retirada rápida. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: La segmentación. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos. La estrategia híbrida.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: El liderazgo en la industria. La estrategia de cosecha. La estrategia de segmentación. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra: La estrategia de retirada rápida. La estrategia de cosecha. La estrategia de segmentación. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de cosecha en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada.

La estrategia de liderazgo en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada.

La estrategia de segmentación en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada.

La estrategia de retirada rápida en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada.

La estrategia de retirada rápida en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de segmentación en una industria en declive consiste en: Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de liderazgo en una industria en declive consiste en: Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Maximizar el flujo de efectivo reduciendo las inversiones necesarias al mínimo y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, llegando incluso a vender parte de las inversiones originales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de cosecha en una industria en declive consiste en. Intentar ser la única empresa o estar entre las pocas que permanezcan en la industria, lo que permite controlar mejor la evolución final de la misma. Identificar una parte de la industria que por sus características estructurales permita la obtención de elevados beneficios. Vender el negocio en cuanto empiece el declive para maximizar la recuperación de la inversión realizada. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria en declive, si la empresa cuenta con fortalezas para permanecer en la industria y el declive de ésta es favorable, la opción estratégica más factible será: Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

En una industria en declive, si la empresa no cuenta con fortalezas para permanecer en la industria aunque el declive de ésta sea favorable, la opción estratégica más factible será: Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

En una industria en declive, si la empresa no cuenta con fortalezas para permanecer en la industria y el declive de ésta es desfavorable, la opción estratégica más factible será: Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

En una industria en declive, si la empresa cuenta con fortalezas para permanecer en la industria pero el declive de ésta es desfavorable, la opción estratégica más factible será. Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

La elección de una alternativa estratégica por parte de una empresa en una industria en declive dependerá de: Las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria. Las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria y la posición competitiva de la empresa en la industria. Las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria, la posición competitiva de la empresa en la industria y la existencia de tecnologías alternativas. Las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria, la posición competitiva de la empresa en la industria, la existencia de tecnologías alternativas y la posibilidad de competir a través de la variable precio.

Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades muy variadas de los clientes, que demandan productos o servicios muy especializados. La presencia de restricciones gubernamentales que impiden la concentración. La incapacidad de alguna o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades muy variadas de los clientes, que demandan productos o servicios muy especializados. La concesión de privilegios por parte de los gobiernos a ciertas empresas que favorecen la concentración. La capacidad de alguna o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades poco variadas de los clientes, que demandan productos o servicios escasamente especializados. La presencia de restricciones gubernamentales que impiden la concentración. La capacidad de alguna o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades poco variadas de los clientes, que demandan productos o servicios escasamente especializados. El apoyo gubernamental a ciertas empresas que favorece la concentración. La incapacidad de alguna o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades poco variadas de los clientes, que demandan productos o servicios escasamente especializados. El apoyo gubernamental a ciertas empresas que favorece la concentración. La capacidad de una o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada débiles. El bajo poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La ausencia de economías de escala que pueda favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada débiles. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de economías de escala que pueden favorecen la aparición más rápida del efecto experiencia. La existencia de un tamaño mínimo eficiente grande en relación con la dimensión total del mercado.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada altas. El bajo poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de economías de escala que pueden favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. La existencia de un tamaño mínimo eficiente grande en relación con la dimensión total del mercado.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada altas. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La inexistencia de economías de escala que puedan favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. La existencia de un tamaño mínimo eficiente grande en relación con la dimensión total del mercado.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada altas. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de economías de escala que puedan favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. La existencia de un tamaño mínimo eficiente pequeño en relación con la dimensión total del mercado.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada altas. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de economías de escala que puedan favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de un tamaño mínimo eficiente grande en relación con la dimensión total del mercado. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La existencia de economías de escala que puedan favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que: El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy reducido. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener es muy elevado. Hay una tendencia clara hacia la estandarización del producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que: El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy alto. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener es muy elevado. Hay una tendencia clara hacia la estandarización del producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que: El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy reducido. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener suele ser bastante reducido. Hay una tendencia clara hacia la estandarización del producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que: El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy reducido. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener es muy elevado. Hay una tendencia clara hacia los productos altamente especializados si las necesidades de los clientes son muy variadas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que: El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy alto. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener suele ser relativamente pequeño. Hay una tendencia clara hacia los productos altamente especializados si las necesidades de los clientes son muy variadas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En una industria fragmentada, el tamaño de la ventaja competitiva suele ser pequeño porque: Se atiende a un número reducido de clientes que perciben escasas diferencias entre los bienes y servicios adquiridos. En las actividades sobre pedido, es necesaria una gran interrelación entre proveedor y cliente, lo que es incompatible con un tamaño elevado. Pueden existir actividades en las que la calidad del servicio y la percepción del cliente de que se le proporciona un servicio individualizado son muy importantes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En una industria fragmentada, el tamaño de la ventaja competitiva suele ser pequeño porque: Se atiende a un número reducido de clientes que perciben escasas diferencias entre los bienes y servicios adquiridos. En las actividades sobre pedido no es necesaria una gran interrelación entre proveedor y cliente, lo que es perfectamente compatible con un tamaño elevado. Pueden existir actividades en las que la calidad del servicio y la percepción del cliente de que se le proporciona un servicio individualizado no son muy importantes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En una industria fragmentada, el tamaño de la ventaja competitiva suele ser pequeño porque: Se atiende a un número amplio de clientes que perciben bastantes diferencias entre los bienes y servicios adquiridos. En las actividades sobre pedido no es necesaria una gran interrelación entre proveedor y cliente, lo que es perfectamente incompatible con un tamaño elevado. Pueden existir actividades en las que la calidad del servicio y la percepción del cliente de que se le proporciona un servicio individualizado no son muy importantes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En una industria fragmentada, el tamaño de la ventaja competitiva suele ser pequeño porque: Se atiende a un número amplio de clientes que perciben bastantes diferencias entre los bienes y servicios adquiridos. En las actividades sobre pedido no es necesaria una gran interrelación entre proveedor y cliente, lo que es perfectamente compatible con un tamaño elevado. Pueden existir actividades en las que la calidad del servicio y la percepción del cliente de que se le proporciona un servicio individualizado son muy importantes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En una industria fragmentada, el tamaño de la ventaja competitiva suele ser pequeño porque: Se atiende a un número amplio de clientes que perciben bastantes diferencias entre los bienes y servicios adquiridos. En las actividades sobre pedido no es necesaria una gran interrelación entre proveedor y cliente, lo que es perfectamente compatible con un tamaño elevado. Pueden existir actividades en las que la calidad del servicio y la percepción del cliente de que se le proporciona un servicio individualizado no son muy importantes. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque: Suele existir muy poca variedad en las necesidades de los clientes o en el requerimiento de productos escasamente especializados. Se pueden obtener con gran facilidad economías de escala, ya que los gustos de los clientes se encuentran escasamente fragmentados. Hay una clara tendencia hacia la estandarización del producto, ya que suelen ser industrias muy maduras. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque: Suele existir una alta variedad en las necesidades de los clientes o en el requerimiento de productos altamente especializados. Se pueden obtener con gran facilidad economías de escala, ya que los gustos de los clientes se encuentran escasamente fragmentados. Hay una clara tendencia hacia la estandarización del producto, ya que suelen ser industrias muy maduras. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque: Suele existir muy poca variedad en las necesidades de los clientes o en el requerimiento de productos escasamente especializados. Es difícil la consecución de economías de escala, debido a la existencia de gustos muy fragmentados entre los clientes. Hay una clara tendencia hacia la estandarización del producto, ya que suelen ser industrias muy maduras. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque: Suele existir muy poca variedad en las necesidades de los clientes o en el requerimiento de productos escasamente especializados. Se pueden obtener con gran facilidad economías de escala, ya que los gustos de los clientes se encuentran escasamente fragmentados. Los gustos de los clientes suelen ser muy variados, lo que hace difícil estandarizar el producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque: Suele existir una alta variedad de necesidades de los clientes o se requieren productos altamente especializados. Suele ser difícil la obtención de economías escala, debido al gran número de cambios en los productos o los gustos muy fragmentados de los clientes. Los gustos de los clientes suelen ser muy variados, lo que hace difícil estandarizar el producto. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La estandarización de las necesidades de los clientes, como por ejemplo, a través de cambios en el diseño de los productos que lo hagan más adaptable a las distintas necesidades de los compradores. El liderazgo en costes mediante la búsqueda de economías de escala y experiencia, reducciones de gastos generales y el logro de eficiencia interna global. La segmentación de mercados por productos, clientes o zonas geográficas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La estandarización de las necesidades de los clientes, como por ejemplo, a través de cambios en el diseño de los productos que lo hagan más adaptable a las distintas necesidades de los compradores. La retirada rápida de la industria. La estrategia de cosecha, evitando desarrollar nuevas inversiones y maximizando los ingresos provenientes de las actividades de la empresa, e incluso de la venta de parte de sus activos. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La especialización máxima en las necesidades de los clientes, evitando desarrollar cambios en el diseño de los productos que lo hagan adaptable a varios grupos de clientes. El liderazgo en costes, mediante la búsqueda de economías de escala y experiencia, reducciones de gastos generales y el logro de la eficiencia interna global. La estrategia de cosecha, evitando desarrollar nuevas inversiones y maximizando los ingresos provenientes de las actividades de la empresa, e incluso de la venta de parte de sus activos. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La especialización máxima en las necesidades de los clientes, evitando desarrollar cambios en el diseño de los productos que lo hagan adaptable a varios grupos de clientes. La estrategia de cosecha, evitando desarrollar nuevas inversiones y maximizando los ingresos provenientes de las actividades de la empresa, e incluso de la venta de parte de sus activos. La segmentación de mercados por productos, clientes o zonas geográficas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La especialización máxima en las necesidades de los clientes, evitando desarrollar cambios en el diseño de los productos que lo hagan adaptable a varios grupos de clientes. La estrategia de cosecha, evitando desarrollar nuevas inversiones y maximizando los ingresos provenientes de las actividades de la empresa, e incluso de la venta de parte de sus activos. El crecimiento externo que permita el incremento de tamaño. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. La especialización máxima en las necesidades de los clientes, evitando desarrollar cambios en el diseño de los productos que lo hagan adaptable a varios grupos de clientes. La estrategia de cosecha, evitando desarrollar nuevas inversiones y maximizando los ingresos provenientes de las actividades de la empresa, e incluso de la venta de parte de sus activos. La retirada rápida de la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre las alternativas estratégicas más significativas para una empresa en una industria fragmentada se encuentra. El crecimiento externo que permite el incremento de tamaño. El liderazgo en costes, mediante la búsqueda de economías de escala y experiencia, reducciones de gastos generales y el logro de eficiencia interna global. La segmentación de mercados por productos, clientes o zonas geográficas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de: La presencia de una alta incertidumbre estratégica y tecnológica. La existencia de varias alternativas tecnológicas para el producto comercializado. La existencia de un gran número de opciones estratégicas, que implica que las decisiones se toman a corto plazo y son frecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de: La presencia de una alta incertidumbre estratégica y tecnológica. La existencia de varias alternativas tecnológicas para el producto comercializado. La existencia de un escaso número de opciones estratégicas, que implica que las decisiones se toman a largo plazo y son infrecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de: La presencia de una alta incertidumbre estratégica y tecnológica. La existencia de una sola tecnología para el producto comercializado. La existencia de un gran número de opciones estratégicas, que implica que las decisiones se toman a corto plazo y son frecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las opciones estratégicas disponibles para una empresa de una industria madura se encuentra: La reorientación del campo de actividad. La obtención de una ventaja competitiva sólida a través de una estrategia competitiva. La estrategia de retirada rápida. La reorientación del campo de actividad y la obtención de una ventaja competitiva sólida a través de una estrategia competitiva.