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La diferencia fundamental entre proyecto y operación es que: El proyecto es una actividad única y la operación es una actividad continua y repetitiva. El proyecto es una actividad continua y repetitiva y la operación es única. El proyecto requiere mayor planificación y control. El proyecto requiere menor planificación y control.

¿Por qué motivo la gestión de proyectos es un factor clave para el éxito de los proyectos de transformación digital?. Porque permiten establecer una guía de recursos humanos. Porque favorece la colaboración entre los participantes del proyecto. Porque son proyectos de una elevada complejidad e incertidumbre y la gestión facilita el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Porque favorece el cumplimiento de los objetivos económicos por encima de cualquier otra consideración.

La triple restricción de la gestión de proyectos considera las siguientes variables: Tiempo, expectativas y comunicaciones. Tiempo, alcance y coste. Alcance, comunicaciones y tiempo. Coste, recursos y expectativas.

¿Qué es y en qué consiste una metodología de gestión de proyectos?. Disciplina que se centra en la óptima realización de estimaciones de tiempo, trabajo y presupuesto que son críticas para la calidad de los proyectos. Disciplina orientada a la disminución de los conflictos entre personas y departamentos, de forma que se favorece la obtención de los objetivos del proyecto en un menor tiempo. Disciplina de conocimiento encargada de elaborar, definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios. Disciplina orientada a la mejora en la toma de requisitos, lo que favorece la reducción de problemas por respecto al cumplimiento de las expectativas de los interesados.

De las siguientes, ¿cuáles son consideradas ventajas importantes aportadas por la gestión de proyectos?. Mejoran el rendimiento de los equipos humanos. Motivan a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos está en sus manos. Mejorar la comunicación. Todas las respuestas son correctas, es decir todas son consideradas ventajas de la gestión de proyectos.

¿Qué es un modelo de gestión de proyectos aplicado a metodologías de gestión de proyectos?. Es una guía o referencia fácil de aplicar en diferentes proyectos. Son combinaciones de metodologías aplicadas con el objetivo de mejorar la calidad de las entregas. Es un estándar creado por alguna organización internacional especializada en gestión de proyectos. Es un tipo de metodología de gestión, de carácter secuencial, utilizado sobre todo en proyectos tecnológicos tradicionales.

Las principales ventajas de los modelos secuenciales o en cascada son: La flexibilidad a la hora de aplicarse. Su capacidad para gestionar los riesgos del proyecto de forma rápida. La rapidez en la ejecución de los proyectos. Su sencillez.

¿Cuáles son las principales certificaciones que están asociadas al PMBOK del PMI?. ITIL y PRINCE2. CMMI Nivel I, II, III y IV. PMP y CAMP. PSM I, PSM II y PSM III.

¿Qué es lean manufacturing?. Es una aplicación del modelo ágil, centrada en gestionar los procesos de una empresa y apoyada en herramientas como VSM (value string mapping). Es una metodología ágil de filosofía abierta y libre que suele estar muy focalizado en proyectos tecnológicos, especialmente para las fases de desarrollo y muy especialmente para el desarrollo de software. Es una metodología ágil cuyo principal objetivo es obtener resultados lo antes posible, algo muy habitual en proyectos tecnológicos. Es un estándar de gestión orientado a servicios de tecnología, típicamente aplicado por los departamentos de TI de las empresas.

En una empresa con una organización matricial fuerte, ¿quién tiene mayor autoridad sobre las decisiones de gestión de los proyectos?. Los directores de las unidades funcionales o departamentos. Los directores de proyecto. Tienen la misma autoridad los directores de las unidades funcionales y los directores de proyecto, por lo que tienen que tomar las decisiones por consenso. Los directores generales.

¿Cuál es la principal diferencia entre la estrategia de transformación digital y el proceso de transformación digital?. La estrategia define los puntos clave para que la empresa esté bien preparada cuando haya que realizar proyectos de transformación digital y el proceso define la forma, es decir, lo pasos a dar. Son términos equivalentes y por ese motivo realmente hablamos de lo mismo. La estrategia se centra en los objetivos empresariales y el proceso en la visión de la empresa para alcanzar esos objetivos. La estrategia define los recursos necesarios para los proyectos de transformación digital y el proceso aplica las tecnologías más novedosas en dichos proyectos.

¿Cuál es la principal característica del modelo Technology-push?. Considera que los proyectos e ideas surgen a partir de la obtención de conocimiento y a través de un proceso en red donde existen actores tanto internos como externos. Es uno de los modelos interactivos más famosos y se basa en tener cinco caminos posibles que comunican tres áreas básicas del proceso de innovación. A partir de una investigación básica se descubre un nuevo conocimiento tecnológico que, normalmente, está asociado al lanzamiento de un nuevo producto o servicio muy novedoso o disruptivo. Son los modelos interactivos más utilizados en las startups.

¿En qué consiste la innovación abierta (open innovation)?. En potenciar la creatividad de los empleados mediante la colaboración con empresas externas especialistas en innovación. En evidenciar que el talento y la creatividad más disruptiva reside fundamentalmente en las startups. En técnicas formales de creatividad y brain storming. En esencia es un concepto que evidencia que las ideas surgen tanto del interior de las empresas como del exterior.

¿En qué consiste Lean Manufacturing?. En un método creativo basado en cinco fases para la identificación y selección de ideas disruptivas. En un método riguroso formado siempre por las mismas cinco fases: creatividad, selección, ranking, desarrollo y seguimiento. En un método flexible y poco riguroso, formado por tantas fases como sea necesario hasta identificar la idea más adecuada para la empresa. Es un estándar metodológico para optimización de procesos, orientado a la detección y eliminación de actividades redundantes, que no aporten valor.

A la hora de desarrollar las ideas como etapa del proceso, es fundamental: Realizar prototipos o pilotos funcionales de manera recurrente para testear la idea y poderla validar antes de ofrecerla en el mercado. Contratar el desarrollo a un equipo externo al que se pueda presionar y que además tenga la experiencia en temas similares, por ejemplo, una consultoría de I+D+i. Minimizar los costes de ejecución utilizando otro tipo de recursos adicionales, por ejemplo, becarios, pasantes, personal recientemente contratada por la empresa, etc. Que la dirección de la empresa convoque al personal para que participe en campañas de ideas y quienes aporten las más pertinentes e impactantes puedan desarrollarlas.

¿Cuál es el principal objetivo de la fase de identificación de necesidades y oportunidades?. Generar buenas ideas y soluciones a partir de las necesidades identificadas. Identificar nuevas necesidades y generar, a partir de ellas, oportunidades para crear nuevas formas de ejecutar sus procesos. Priorizar las necesidades mediante algún método de evaluación adecuado para cada caso. Identificar las ideas que mejor rentabilidad tengan para el negocio.

¿Cuál es el principal objetivo de la fase de generación de ideas?. Generar buenas ideas y soluciones a partir de las necesidades identificadas. Identificar nuevas necesidades y generar, a partir de ellas, oportunidades para crear nuevos productos o servicios, o nuevas formas de ejecutar sus procesos. Priorizar las necesidades mediante algún método de evaluación adecuado para cada caso. Identificar las ideas que mejor rentabilidad tengan para el negocio.

¿Cuál es el principal objetivo de la fase de evaluación de ideas?. Generar buenas ideas y soluciones a partir de las necesidades identificadas. Identificar nuevas necesidades y generar, a partir de ellas, oportunidades para crear nuevos productos o servicios, o nuevas formas de ejecutar sus procesos. Priorizar las necesidades mediante algún método de evaluación adecuado para cada caso. Priorizar las ideas generadas mediante algún método riguroso basado en un prefiltro de ideas y en una valoración según criterios prioritarios para la empresa.

¿Cuál es el principal objetivo de la fase de desarrollo de ideas?. Generar buenas ideas y soluciones a partir de las necesidades identificadas. Identificar nuevas necesidades y generar, a partir de ellas, oportunidades para crear nuevos productos o servicios, o nuevas formas de ejecutar sus procesos. Realizar un prototipo o una implantación piloto antes de pasar a la implementación final. Priorizar las ideas generadas mediante algún método riguroso basado en un prefiltro de ideas y en una valoración según criterios prioritarios para la empresa.

¿Cuál es el principal objetivo de la fase de implementación, seguimiento y control?. En esta etapa las ideas finalmente se hacen realidad, es decir, se implementan y se ponen en marcha. Identificar nuevas necesidades y generar, a partir de ellas, oportunidades para crear nuevos productos o servicios, o nuevas formas de ejecutar sus procesos. Realizar un prototipo o una implantación piloto antes de pasar a la implementación final. Priorizar las ideas generadas mediante algún método riguroso basado en un prefiltro de ideas y en una valoración según criterios prioritarios para la empresa.

¿Cuáles de los siguientes son métodos para la gestión global del proceso de gestión de proyectos de transformación digital?. Design Thinking, las cuatro lentes de la innovación y cocreación con clientes. Design Thinking, focus group y brainstorming de ideas de empleados. Design Thinking, análisis de tendencias y FODA. Design Thinking, análisis de patentes y FODA.

Design Thinking es un método que se caracteriza, principalmente, por: Que los clientes de la compañía no compran los productos o servicios directamente desarrollados por la empresa, sino que contratan la innovación que quieren llevar a cabo, es decir, la particularizan. Ser un método agresivo y arriesgado, en el cual se idean productos, servicios o cambios en los procesos que suponen grandes cambios, que podemos denominar «rompedores». Su capacidad para facilitar la comunicación entre los responsables de la empresa y los ingenieros encargados de llevar a término los proyectos, gracias al trabajo en grupo y la mezcla de conceptos de negocio con los tecnológicos. Considerar la innovación como un proceso colectivo, sin individualismos, en el que los logros se consiguen de mejor forma mediante la participación de diferentes actores, sumando sinergias y trabajando colaborativa y estrechamente con el cliente.

¿Cuál de los siguientes es un método adecuado para identificar necesidades y oportunidades?. Concurso de ideas dirigido a proveedores y clientes. Vigilancia estratégica. Focus Group. Brainstorming con equipos de clientes y proveedores.

¿Cuál de los siguientes es un método adecuado para ser utilizado en la fase de generación de ideas del proceso?. Concurso de ideas internas o externas. Análisis de patentes. Programas de emprendimiento interno. Todos los métodos mencionados en las otras respuestas son adecuados para la fase de generación de ideas.

¿Cómo debe plantearse una empresa la fase de evaluación de ideas?. Haciendo una tabla de valoración de ideas que relacione los criterios de valoración con los posibles rangos o valores que la idea pueda tener en dichos cirterios. Mediante un diagrama FODA, tras el cual valoramos las fortalezas y las enfrentamos las debilidades. Mediante la técnica SCAMPER, valorando las respuestas a las preguntas asociadas a las acciones: sustituir, combinar, adaptar, proponer, eliminar y reordenar. Mediante la valoración de la rentabilidad final de la idea a un número determinado de años. La idea más rentable será la que obtendrá mayor puntuación.

¿Cuál es el tipo de vigilancia más importante que utilizan las empresas para la toma de decisiones?. Vigilancia estratégica (inteligencia competitiva). Vigilancia tecnológica. Vigilancia comercial. Vigilancia del entorno.

¿Cuál es la principal característica de los sistemas de vigilancia tecnológica (SVT)?. Optimizan la búsqueda y el filtrado de información, por lo que se obtienen los informes de vigilancia tecnológica con mayor precisión y rapidez. Usan artículos científicos avanzados para la toma de decisiones. Procesan bases de datos de patentes y modelos de utilidad, de las cuales obtienen las tendencias principales y el estado del arte. Obtienen información de carácter estratégico para la toma de decisiones a partir de informes de tecnología.

¿Cuál es la principal característica de la prospectiva tecnológica?. Analiza y resume la información que hay que presentar para la toma de decisiones. Permite identificar y valorar tendencias tecnológicas de cara al futuro. Procesa bases de datos de patentes y modelos de utilidad, de las que obtiene las tendencias principales y el estado del arte. Utiliza información científica avanzada de artículos de revistas científicas de prestigio.

¿Qué tipo de información, que no es utilizada en los sistemas de vigilancia tecnológica, se utiliza en inteligencia competitiva?. Información tecnológica, basada en la consulta de patentes en bases de datos públicas. Información estratégica, en ocasiones, información privada, confidencial o de difícil acceso. Información tecnológica, basada en la consulta de artículos científicos y de patentes en bases de datos públicas o privadas. Información confidencial y secreta relacionada con los competidores.

¿Qué métodos de los siguientes pueden ser utilizados en la prospectiva tecnológica?. Método Delphi, brainstorming y Focus Group. Pensamiento lateral, roadmapping (hojas de ruta) y construcción de escenarios. Just In Time (JIT), método Delphi, roadmapping (hojas de ruta) y Focus Group. Método Delphi, identificación de tecnologías, roadmapping (hojas de ruta) y construcción de escenarios.

¿Según Thomas Alva Edison, qué porcentaje de todo el esfuerzo dedicado a innovación es dedicado a la creatividad y cuánto al trabajo de ejecución de la idea?. Un 1% a la creatividad y un 99% al trabajo de ejecución. Un 2% a la creatividad y un 98 % al trabajo de ejecución. Un 5 % a la creatividad y un 95 % al trabajo de ejecución. Un 8 % a la creatividad y un 92 % al trabajo de ejecución.

¿Cuál de los siguientes es uno de los principales problemas que tienen las empresas cuando se enfrentan a la fase de ejecución de proyectos de transformación digital?. Falta de claridad en los requisitos del proyecto. Falta de recursos humanos especializados en ejecución de la innovación. Falta de fluidez, lentitud en la ejecución. Falta de implicación de la alta dirección.

¿Cuáles de las siguientes son buenas prácticas para la ejecución de proyectos de transformación digital?. Asignar recursos exclusivos. Utilizar metodologías adecuadas de dirección y gestión de proyectos. Centrarse en pocos proyectos. Todas las mencionadas son buenas prácticas para la ejecución de proyectos de transformación digital.

¿Cuál es la metodología de dirección y gestión de proyectos que se considera más adecuada para los proyectos de transformación digital e Industria 4.0?. Metodología lineal. Metodología ágil Scrum. Metodologías basadas en el PMBok del PMI. Método en cascada.

¿Qué debe ocurrir para que un proyecto de transformación digital sea considerado viable?. Que el estudio de viabilidad técnica sea favorable, puesto que es la viabilidad más importante de todas. Que tengan viabilidad técnica y económica. Las demás son recomendables, pero no imprescindibles. Que todos los estudios de viabilidad que se realicen sean positivos. Que tengan viabilidad técnica, económica y financiera. Las demás son recomendables, pero no imprescindibles.

¿Qué tipo de financiación es casi siempre imprescindible para las empresas?. La financiación con fondos propios. Lo habitual es que siempre, al menos una parte del proyecto se financie con capital propio de la empresa. La financiación a base de subvenciones, porque suponen una aportación que no debe devolverse y son fáciles de conseguir en la mayoría de las ocasiones. La financiación privada, puesto que es la más fácil de conseguir. Los préstamos en condiciones ventajosas, porque son los más fáciles de conseguir en las convocatorias actuales.

¿Qué rol juega el Scrum Master en los proyectos gestionados con metodología Scrum?. Son los encargados de alimentar y revisar las actividades necesarias para que el desarrollo del proyecto sea llevado a cabo como el cliente lo quiere. Es quien recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus ideas o comentarios respecto al desarrollo. Debe hacer un seguimiento de que las tareas que se definan se ejecuten correctamente. Es el jefe de desarrollo técnico del proyecto, con capacidades adecuadas para que las tareas técnicas asignadas sean desarrolladas de forma correcta.

En Scrum, ¿qué es el Product backlog?. El plan de recursos de personal y material necesario para realizar en el proyecto. El presupuesto del proyecto. El roadmap del proyecto definido mediante iteraciones denominadas Sprints. Los requisitos funcionales y no funcionales que deberán ser desarrollados.

En Scrum, ¿Qué es un Sprint?. Es un periodo de tiempo utilizado para desarrollar un incremento de producto terminado, según los requisitos descritos en el Product backlog. El plan de recursos de personal y material necesario para realizar en el proyecto a lo largo del tiempo. El plan temporal que recoge los intervalos o iteraciones que conforman el proyecto completo. Los requisitos funcionales y no funcionales que deberán ser desarrollados.

Cuál de las siguientes herramientas software colaborativas está especializada en la gestión de tareas de proyectos: Slack. Trello. Microsoft Teams. Google Drive.

¿Qué es y para qué sirve el PMBOK?. Es una guía que contiene recomendaciones sobre las mejores prácticas de gestión de proyectos, organizadas en principios y dominios de desempeño. Es una guía que describe el entorno interno de una empresa u organización y, mediante la gestión de proyectos, programas y portafolios, contribuye al desarrollo, mantenimiento y avance del negocio de una organización, es decir, que le aporta valor. Es una guía que define un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan de forma agrupada para obtener algunos beneficios que no se obtendrían si se gestionan de forma individual. Es una guía que define un conjunto o cartera de proyectos o programas que se agrupan para facilitar la dirección eficaz y alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

¿A qué se refiere el término «factor ambiental» en la guía PMBOK?. Al entorno interno de una empresa u organización que influye de forma importante en el desarrollo, mantenimiento y avance del negocio, aportando valor. A la parte de la oficina de gestión de proyectos que otorga apoyo a los directores de un conjunto de proyectos relacionados. A aquellos componentes tangibles e intangibles, internos o externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él de forma directa o indirecta. Al conjunto o cartera de proyectos o programas que se agrupan para facilitar la dirección eficaz y alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

¿Qué son y a qué se refieren los principios de la dirección de proyectos según el PMBOK® 7?. Forman parte del entorno interno de una empresa u organización y, mediante la gestión de proyectos, programas y portafolios, contribuyen al desarrollo, mantenimiento y avance del negocio una organización, es decir, que le aporta valor. Son el conjunto o cartera de proyectos o programas y se refiere a cómo se deben agrupar para facilitar la dirección eficaz y alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Son los contextos interno y externo de una empresa u organización y se refiere a la influencia que estos tienen en la gestión de los proyectos. Son el núcleo principal de la guía PMBOK® 7 y se refieren a recomendaciones sobre el comportamiento de las personas en la gestión de los proyectos.

¿Qué son los dominios de desempeño del proyecto según el PMBOK® 7?. Son un complemento técnico a los principios de la dirección de proyectos que incide en las recomendaciones sobre las actividades de gestión. Son el núcleo principal de la guía PMBOK® 7 y contienen recomendaciones sobre el comportamiento de las personas en la gestión de los proyectos. Son el conjunto o cartera de proyectos o programas y describen cómo se deben agrupar esos proyectos para facilitar la dirección eficaz y alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Son el núcleo principal de la guía PMBOK® 7 y contienen recomendaciones sobre el comportamiento de las personas en la gestión de los proyectos.

¿Cuál es la relación entre los conceptos de principios de la dirección de proyectos, dominios de desempeño del proyecto y adaptación en la guía PMBOK® 7?. Los dominios de desempeño del proyecto influyen en los principios de la dirección de proyectos que deberán adaptarse para ajustarse al contexto de del proyecto. Los dominios de desempeño del proyecto influyen en los principios de la dirección de proyectos que deberán adaptarse para ajustarse al sistema para entrega de valor de la organización. Los dominios de desempeño del proyecto influyen en los principios de la dirección de proyectos que deberán adaptarse para ajustarse al conjunto de métodos, modelos y entregables del proyecto. Los principios de la dirección de proyectos influyen en los dominios de desempeño del proyecto que deberán adaptarse para ajustarse al contexto de del proyecto.

¿Por qué es tan importante gestionar las expectativas de los implicados en los proyectos de transformación digital?. Para tener implicados a los miembros del comité de dirección. Para tener motivados a los miembros del equipo de trabajo. Para que consigamos filtrar los malos resultados y presentar ante el resto de la empresa solo los logros alcanzados. Para que todos los implicados tengan la misma visión en cuanto a lo que va a ser entregado, qué se logrará con ello, cuándo y con qué presupuesto.

¿Cuáles de las siguientes técnicas se consideran adecuadas en la gestión de estimaciones de proyectos?. Técnicas basadas en modelos de estimación (por ejemplo, COCOMO II). Técnicas de descomposición, como las basadas en el uso de la EDT. Técnicas basadas en juicio experto. Todas las demás técnicas son adecuadas en la gestión de estimaciones de proyectos.

¿Por qué motivo es necesario hacer una gestión de requisitos y del alcance en los proyectos?. Para que los patrocinadores del proyecto puedan firmar un contrato vinculante que nos comprometa a la realización del proyecto en tiempo y forma. Para poder obtener una descripción completa y adecuada de cuáles son las condiciones y capacidades que el proyecto debe cumplir. Para poder definir las tareas de la planificación temporal de forma correcta y en las condiciones formalmente pactadas con el patrocinador del proyecto. Para que los usuarios tengan una guía de referencias o manual de uso sobre las funcionalidades desarrolladas.

¿Por qué es tan importante la gestión de la planificación temporal en los proyectos?. Porque permite establecer una relación entre el presupuesto y las tareas a realizar a lo largo del tiempo, identificando los costes detallados de los recursos de personal y los materiales. Porque establece una relación entre el tiempo disponible, las tareas a realizar a lo largo del tiempo y los recursos de material, lo que sirve para controlar las desviaciones de presupuesto de material. Porque se encarga de organizar las tareas de un proyecto para poder obtener el producto deseado en el tiempo establecido y con los recursos disponibles. Porque establece una relación entre la cantidad de recursos disponibles y el tiempo que el cliente marca para la realización del proyecto.

¿Cuál es tipo de subcontratación adecuado cuando un proyecto tiene requisitos poco definidos?. Precio garantizado. Especialistas freelance (autónomos de alta cualificación). Tiempo y materiales. Ninguno de los contratos indicados resulta adecuado.

¿Cuáles de las siguientes no son tecnologías consideradas «habilitadores digitales» de la Industria 4.0?. Big data y analytics. Web y PHP. IoT y ciberseguridad. Robótica e impresión 3D.

¿A qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de «transformación digital de las empresas»?. A la conexión integral de las distintas áreas de la economía y la manera en que los participantes de cada sector se adaptarán a las nuevas condiciones que imperan en la economía digital. A la utilización de los habilitadores digitales de la Industria 4.0 para realizar cambios que mejorarán sustancialmente los procesos internos de la empresa. Relaciones digitales con clientes, especialmente a través de tecnologías digitales como el comercio electrónico y las redes sociales. Todas las respuestas son válidas.

¿Por qué las empresas deberían utilizar la vigilancia y la prospección tecnológica sobre transformación digital en un contexto de Industria 4.0?. En realidad debería hacerse, pero sobre los habilitadores digitales. Porque permitirán deducir los beneficios económicos que se obtendrán tras su implantación. Porque es necesario informar a la alta dirección sobre las tendencias y el estado del arte en relación con la Industria 4.0. Para encontrar los informes regionales y sectoriales que ayuden a identificar los puntos de mayor interés y beneficio para afrontar la transformación digital.

¿Cuál de los siguientes es uno de los principales beneficios aportados por la digitalización y la transformación digital?. Aumento del número de clientes. Reducción en costes de inventario y material inmovilizado. Mejora de las condiciones de los empleados. Mejora en la relación con los clientes y proveedores.

¿Cuál es el principal inconveniente que se encuentran las empresas a la hora de poner en marcha procesos de transformación digital?. Falta de compromiso de la alta dirección. Resistencia al cambio. No disponer de recursos tecnológicos avanzados. Dificultades para la coordinación con proveedores no digitalizados.

¿Cuál de los siguientes es un requisito que tiene en cuenta cualquier herramienta o método de valoración del nivel de madurez digital?. Analizar el contexto y sector de la empresa. Analizar la cultura de la empresa y el nivel de preparación de los empleados. Analizar los procesos internos y el grado de implantación de las tecnologías. Todas las respuestas son requisitos necesarios.

¿Cuántos niveles de madurez contempla la herramienta HADA?. Seis niveles en tres categorías. Cinco niveles en tres categorías. Ocho niveles en cuatro categorías. Cuatro niveles en dos categorías.

¿Cuántos niveles de madurez contempla la herramienta IMPULS?. Seis niveles en tres categorías. Cinco niveles en tres categorías. Ocho niveles en cuatro categorías. Cuatro niveles en dos categorías.

¿Cuántos niveles de madurez contempla la herramienta Industry 4.0 Self Assessment de la consultora PwC?. Seis niveles. Cinco niveles. Ocho niveles. Cuatro niveles.

¿Cómo valora el nivel de madurez digital de una empresa la herramienta de Autodiagnóstico de Empresa Digital del gobierno de Andalucía?. Mediante seis niveles y tres categorías, tal y como hace HADA. En seis niveles idénticos a los propuestos por la herramienta IMPULS. En cuatro niveles. Se valoran seis áreas de la empresa y para cada una se obtiene un porcentaje del nivel de madurez.

¿Por qué son tan importantes las pruebas de concepto en transformación digital?. Son útiles para evaluar, en entornos controlados y limitados, los nuevos procesos basados en la transformación digital. Son valiosas porque aseguran los resultados definidos en etapas previas. Son valiosas porque permiten capacitar al personal en todos los puntos del proceso que se va a transformar. Son valiosas porque permiten validar la tecnología que se ha propuesto en la solución técnica.

¿Qué relación existe entre las pruebas de concepto y la gestión de riesgos?. Las pruebas de concepto sirven para establecer limitaciones de riesgo en la implantación de los proyectos de transformación digital. Las pruebas de concepto sirven para identificar los principales riesgos que serán abordados en la implantación de los proyectos de transformación digital. Las pruebas de concepto sirven para minimizar el riesgo en la implantación de los proyectos de transformación digital. Las pruebas de concepto sirven para saber cómo priorizar los riesgos identificados en las etapas iniciales, durante la definición de los proyectos de transformación digital.

¿Qué aspectos se consideren recomendables para abordar las pruebas de concepto de forma adecuada?. Realizar de forma exhaustiva pruebas de todo el proyecto una vez implementado, en un entorno completo, pero diferente al de producción. Realizar de forma exhaustiva pruebas del proyecto en un entorno de simulación o de gemelos digitales, de forma que se puedan hacer pruebas completas, pero sin riesgos. Realizar las pruebas de concepto con todo el personal implicado en proceso anterior y también con el personal que participará en el proceso futuro. Las pruebas de concepto deben ser rentables y merecer la pena, por lo que debe limitarse el alcance a lo realmente importante.

¿Cuáles son las cuatro partes o fases que deberíamos definir al plantear una solución a un reto de transformación digital?. Descripción del reto, nivel de madurez digital y planteamiento general, identificación de tecnologías y solución propuesta. Descripción de la empresa, descripción del reto, identificación de tecnologías y solución propuesta. Descripción de la empresa, descripción del reto, identificación de tecnologías y plan de RR. HH. (talento 4.0). Descripción del reto, definición de la arquitectura tecnológica, planificación temporal y de recursos y plan de RR. HH. (talento 4.0).

¿Qué métodos y/o herramientas son recomendables para hacer una buena descripción del proceso inicial o actual?. Metodología Lean Manufacturing y herramienta VMS (Value String Mapping). Metodología Design Thinking y herramientas de colaboración. Metodología Open Innovation y herramientas de colaboración. Metodología Scrum y herramientas de colaboración.

¿Cuál es el objetivo principal del paso 1.4 en el que se realiza la definición de requisitos, alcance y limitaciones iniciales?. Definir los requisitos considerados correctos separándolos de aquellos que sean conflictivos y supongan una limitación de alcance. Identificar y priorizar los requisitos, acotar el alcance e identificar las limitaciones que pueden influir en requisitos y alcance. Definir un alcance de los requisitos y de los riesgos en base a las limitaciones tecnológicas existentes inicialmente. Definir un alcance de los requisitos y de los riesgos en base a las limitaciones tecnológicas que se estima que existirán en un futuro.

¿Qué métodos y herramientas son los adecuados para determinar el nivel de madurez digital de la empresa o departamento que afronta el reto de transformación digital?. Para empresas grandes, la herramienta HADA y para pequeñas o medianas la de Autodiagnóstico de Empresa Digital (Andalucía). Para empresas grandes, la herramienta de autodiagnóstico de Pwc y para pequeñas o medianas IMPULS. Para empresas grandes, la herramienta de autodiagnóstico Industry 4.0 Self Assessment de Pwc y para pequeñas o medianas la de Digital maturity assessment (BDC). Es posible elegir cualquiera de los existentes o crear uno propio.

¿Qué tipo de información se recomienda obtener en el paso 3.2 en el cual debemos definir el esquema de componentes e integración de tecnologías?. Esquema general con los componentes digitales implicados en el proceso actual, antes de realizar la transformación digital. Esquema general con los componentes digitales implicados en el proceso futuro, es decir, el creado tras realizar la transformación digital. Esquema de componentes del proceso actual (antes de la transformación digital) y esquema de componentes del proceso futuro (después de la transformación digital). Un único esquema con los módulos o partes tecnológicas que ya tiene implantada la empresa a nivel global, independientemente del proceso implicado. Este esquema servirá para saber con qué sistemas digitales debemos integrarnos en el proceso futuro.

¿Por qué es importante realizar un plan económico?. Porque aportan una información muy valiosa para que la alta dirección pueda tomar decisiones sobre la puesta en marcha del proyecto. Para conocer las fuentes de financiación posibles a nivel bancario y de subvenciones. Para conocer las fuentes de financiación posibles o de ahorro de impuestos. Para conocer la viabilidad económica de la infraestructura digital a implantar.

¿Cómo debemos enfocar el apartado de conclusiones en la memoria del planteamiento de solución a un reto de transformación digital?. Desde un punto de vista económico, incluyendo solo los apartados que sean rentables para que resulte atractivo a la alta dirección. Relacionando la inversión con los ahorros que se estimen. Incluyendo conclusiones bien argumentadas, justificadas, breves, claras y, sobre todo, basadas en datos incluidos en el resto de la memoria. De forma breve y justificando únicamente que el problema planteado ha sido resuelto.

Antes de plantear una estrategia de transformación digital, la empresa debería considerar: La realización de un estudio de madurez digital. Un DAFO, siempre y cuando sea posible. Plantearse los motivos reales por los cuales la empresa necesita hacer una estrategia. Todos los puntos mencionados deberían ser considerados antes de plantear la estrategia de transformación digital.

¿Cuáles de los siguientes son considerados elementos clave para la transformación digital?. Visión y liderazgo de la alta dirección. Tiempo y recursos suficientes. Colaboración entre los implicados. Todos son elementos clave.

¿Cuál es el principal objetivo de la evaluación del nivel de madurez digital de una empresa?. Identificar los componentes tecnológicos que la empresa necesita implantar para dar soporte a las soluciones de Industria 4.0. Definir las necesidades, posibles alternativas y recomendaciones respecto al nivel de preparación de la empresa ante la transformación digital. Definir los pasos que se deben seguir para alcanzar un nivel de digitalización adecuado. Todas las respuestas son válidas.

¿Cuál de los siguientes no es un apartado clave de la estrategia de transformación digital de una empresa?. Definición de la arquitectura básica con los habilitadores digitales necesarios para implantar soluciones de transformación digital. Plan de transformación digital, es decir, la definición de cómo se va a llevar a cabo esta transformación. Estimación económica y punto de recuperación de la inversión. Plan de recursos humanos y de formación.

¿Por qué son importantes la visión y el liderazgo de la alta dirección?. Porque son los únicos que tienen la potestad de cambiar la empresa. Porque la visión y el liderazgo son dos de los principales elementos a la hora de generar una cultura de transformación digital en la empresa. Porque ellos son los principales agentes para motivar a mandos intermedios y al resto de empleados. Todas las respuestas son correctas.

¿A qué nos referimos cuando utilizamos el término «talento 4.0»?. Al protagonismo de las personas en la Industria 4.0 y en los procesos de transformación digital. A las personas que tienen una capacitación adecuada en todos los habilitadores digitales de la Industria 4.0. A las personas que tienen una capacitación adecuada en alguno de los habilitadores digitales de la Industria 4.0. Todas las respuestas son correctas.

¿Cuál de los siguientes no es un punto considerado clave al definir un plan de formación y capacitación en un contexto de transformación digital?. Subcontratación de personal externo especialista en Industria 4.0. Colaboración con los especialistas externos y transferencia de conocimiento. Formación continua. Plan de formación personalizado y de carácter práctico.

¿Por qué son tan importantes las pruebas de concepto en transformación digital?. Son valiosas porque aseguran los resultados definidos en etapas previas. Son valiosas porque permiten capacitar al personal en todos los puntos del proceso que se va a transformar. Son valiosas para evaluar y mejorar los nuevos procesos y las nuevas soluciones tecnológicas que se desean implantar. Son valiosas porque permiten validar la tecnología que se ha propuesto en la solución técnica.

¿Qué tipo/s de colaboración debe existir en un contexto de transformación digital?. Entre departamentos (colaboración interna) y con expertos, proveedores, etc. (colaboración externa). La importante es la colaboración interna, entre departamentos. La externa es secundaria. La importante es la colaboración externa. La interna es una exigencia de la alta dirección y debe existir siempre. Colaboración con universidades y centros de investigación.

¿Cuál es la ventaja principal de la aplicación de la filosofía de innovación abierta?. La reducción de costes de los proyectos gracias a la optimización de recursos. La reducción en los tiempos de ejecución de los proyectos gracias a la inversión en recursos especializados. Mayor rapidez, simplicidad y rentabilidad al trabajar con una red de colaboradores y expertos. La mejora en la calidad de los resultados gracias a los recursos altamente especializados.

¿Cuáles de las siguientes se pueden considerar tipologías de directores de proyecto según su autoridad?. Centralizador de información y gerente de planificación. Coordinador de proyecto y jefe de proyecto. Gerente de planificación y gerente contable. Gerente funcional y jefe de proyecto.

¿Cuáles de las siguientes se pueden considerar dos tipos de autoridad?. La formal y la legal. La informal y la real. La legal y la funcional. La formal y la informal.

¿De las diferentes capacidades que debe reunir un director de proyecto, ¿cuál es la más difícil de ejercer?. La capacidad tecnológica. La capacidad de gestión empresarial. La capacidad de comunicación. La capacidad de liderazgo.

¿Por qué es importante mantener un equilibrio entre la responsabilidad exigida y la autoridad real de un director de proyectos?. Porque, de lo contrario, los jefes de departamento pueden bloquear la toma de decisiones en los proyectos. Porque, muchas veces, los integrantes del proyecto proceden de diferentes áreas funcionales y no han trabajado antes juntos. Porque, si el director del proyecto no tiene autoridad suficiente, no podrá cumplir con la responsabilidad básica de llevar a cabo el proyecto. Porque, sin autoridad, no será posible tomar decisiones importantes.

¿Cuáles de las siguientes son consideradas capacidades necesarias en un buen director de proyectos?. Conocimientos técnicos relativos a la gestión de proyectos. Competencias de comunicación. Capacidad de liderazgo. Todas las respuestas son capacidades necesarias en un buen director de proyectos.

¿Cuál de los siguientes aspectos es más importante para una buena dirección y gestión de proyectos?. Buena gestión de los recursos humanos. Buena gestión de las expectativas. Buena gestión de los cambios. Buena gestión técnica.

¿Cuál de los siguientes es un aspecto clave para mejorar la dirección de proyectos de transformación digital?. Respeto. Visión estratégica. Mentalidad abierta, proactiva y flexible. Todos son aspectos clave para una buena dirección de proyectos.

¿Cuál de las siguientes es una de las gestiones clave de un director de proyectos para mejorar el rendimiento de su equipo?. Reducir los costes de ejecución. Mejorar la comunicación con la alta dirección. Mejorar la comunicación con las empresas especialistas subcontratadas. Profesionalidad.

Para gestionar adecuadamente la delegación de tareas, es necesario: Que exista un clima de trabajo apropiado que permita la delegación de tareas y el trabajo en equipo. Que todos los miembros del equipo estén comprometidos y motivados con el proyecto. Que todas las responsabilidades y funciones estén aceptadas y entendidas por los miembros del equipo. Realizar una delegación que se centre en los resultados.

Para dinamizar el equipo de trabajo, una de las gestiones más importantes que deberá realizar el director del proyecto es: Una buena selección de personal, según los perfiles demandados. Una buena gestión de reuniones y una planificación adecuada. Una buena gestión de expectativas de todos los miembros del equipo. Realizar una correcta delegación de tareas que se centre en los resultados.