Ac. Profesional parte 2

Según la guía conceptual del curso, la Unidad 3 (Objetivos de producción) se desarrolla principalmente con base en el libro: Moreno Castro, T. F. (2016). Emprendimiento y plan de negocio. Kotler, P. (2017). Marketing 4.0. Porter, M. (1985). Competitive Advantage.

El tema “Requerimientos de materias primas” corresponde, dentro del temario oficial, al capítulo: Capítulo 8. Capítulo 10. Capítulo 12.

El tema “Administración y estructura” (3.4) se desarrolla en el temario con base en: Capítulo 11 de Moreno Castro (2016). Capítulo 5 de Balanko-Dickson (2007). Capítulo 12 de Moreno Castro (2016).

¿Qué lectura del Módulo 3 corresponde al tema “Cadena de valor” (3.2.1) según el temario oficial?. Lectura 1: Plan de operaciones. Lectura 2: Estrategias de operaciones. Lectura 4: Gestión de calidad.

El tema de “Inventarios (supply chain)”, en el temario oficial, se ubica dentro de la misma lectura que: Gestión de calidad. Estrategias de operaciones. Metodología lean management.

El “nuevo enfoque empresarial” que introduce el Módulo 3 en su punto 3.5 es: Lean management. Supply chain management. Plan de marketing digital.

En el caso transversal de Starbucks usado en el Módulo 3, la eficiencia operativa se relaciona principalmente con la implementación de prácticas: Lean. De endeudamiento financiero. De resumen ejecutivo.

Dentro de la cadena de valor de Porter, ¿en qué categoría se ubica la "infraestructura de la empresa” (planificación, finanzas, contabilidad)?. Actividad primaria. Actividad de apoyo. No forma parte de la cadena de valor.

El "kaizen”, dentro de las 4 prácticas lean, se relaciona directamente con el componente de gestión de calidad denominado: Mejora continua. Certificaciones. Satisfacción del cliente.

Tanto en la Lectura 2 (SCM) como en la Lectura 3 (lean), un objetivo compartido es: Reducir desperdicios y optimizar el flujo de materiales/información. Aumentar el precio final al consumidor. Reducir la cantidad de empleados administrativos.

El “control de calidad” (Lectura 4) y el despilfarro de “defectos” (Lectura 3) están relacionados porque ambos buscan: Identificar y reducir productos que no cumplen los estándares. Aumentar el volumen de producción sin control. Eliminar la mano de obra directa.

En la cadena de valor agregado de Dickson Balanko (2008), la etapa de "manufactura y preparación” se ubica: Antes del desarrollo del producto. Después del desarrollo y antes de marketing y ventas. Después del servicio al cliente.

El "manual de procedimientos administrativos” y el “manual de funciones”, mencionados en la Lectura 2, deben ser, entre otras características: Claros, precisos, sencillos y conocidos por todo el personal. Confidenciales y solo accesibles a la gerencia general. Modificados cada semana sin previo aviso.

Un organigrama, según la Lectura 2, permite conocer: Cómo se han agrupado las tareas y cuáles son los niveles jerárquicos de la organización. El precio de cada producto vendido. El número exacto de clientes potenciales.

Según la clasificación de inventarios de la Lectura 2, el inventario que se encuentra depositado en el almacén o en los puntos de venta, listo para vender, es el de: Materias primas. Productos en proceso. Productos terminados.

Tomando en cuenta la Lectura 1 y la Lectura 3 juntas, el “flujo continuo” sin interrupciones se relaciona con el objetivo operativo de: Reducir tiempos de respuesta y mejorar la productividad. Aumentar exclusivamente el precio del producto. Reducir la calidad del servicio al cliente.

El despilfarro de “competencias mal utilizadas”, incorporado por Liker (2004), se relaciona directamente con el tema de la Lectura 2 sobre: Asignación adecuada de funciones y responsabilidades del personal. El cálculo del punto de equilibrio. La gestión de la cadena de suministro exclusivamente.

La "flexibilidad operativa” (Lectura 2) y el principio lean de “adaptarse rápidamente a la demanda” (Lectura 3) comparten el objetivo de: Responder con rapidez a los cambios del mercado y del cliente. Incrementar los costos fijos de la empresa. Reducir la satisfacción del cliente.

Según la guía del curso, la “innovación en operaciones” (Lectura 2) en el caso de Starbucks se evidencia, entre otros ejemplos, en: La aplicación móvil de pedidos y pagos y los sistemas automatizados de gestión de inventarios. La eliminación total de la tecnología en tiendas. La reducción del número de empleados capacitados.

En conjunto, las Lecturas 1 a 4 del Módulo 3 explican que el éxito operativo de una empresa depende de: La integración coherente entre diseño/ubicación, estrategias de operaciones, eliminación de desperdicios y gestión de calidad. Exclusivamente del precio de venta final. Únicamente de la cantidad de sucursales abiertas.

El “despilfarro necesario” (Lectura 3) y los "costos indirectos de fabricación” que contribuyen indirectamente a la producción, comparten la característica de: No generar valor directo para el cliente pero ser, en cierta medida, requeridos para el proceso. Ser eliminados de inmediato sin análisis previo. Generar siempre ganancias adicionales para la empresa.

Tanto el “control de calidad” como el “monitoreo continuo” del SCM (Lectura 2) comparten la función de: Supervisar procesos para detectar desviaciones y corregirlas oportunamente. Aumentar el precio de los insumos. Reducir la capacitación del personal de producción.

¿Qué unidad del temario oficial agrupa tanto la cadena de valor de Porter como las estrategias de operaciones del Módulo 3?. Unidad 3: Objetivos de producción. Unidad 4: Herramientas financieras. Unidad 2: Análisis de la industria y mercado.

El concepto de "valor para el cliente" aparece de forma transversal en la Lectura 2 (SCM) y la Lectura 3 (lean) porque ambas buscan: Maximizar lo que el cliente recibe, minimizando desperdicios y costos innecesarios en el proceso. Incrementar exclusivamente las utilidades de los accionistas. Reducir la calidad de los insumos utilizados.

En el contexto integral del Módulo 3, la gestión de calidad (Lectura 4) funciona como complemento de la cadena de valor (Lectura 1) porque: Asegura que cada actividad primaria y de apoyo cumpla con estándares que generan valor real al cliente. Sustituye por completo a la cadena de valor de Porter. Elimina la necesidad de un plan de operaciones.

El plan financiero de un proyecto de emprendimiento se elabora mediante dos componentes: El estudio económico y el estudio financiero. El estudio de mercado y el estudio legal. El plan de marketing y el plan de ventas.

El estudio económico establece, entre otras cosas: La viabilidad económica del negocio y el volumen mínimo de ventas para obtener ganancias. Únicamente el organigrama de la empresa. Solo el nombre comercial del producto.

El estudio financiero identifica: Las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, las fuentes de apoyo y la estructura financiera. Exclusivamente el precio de venta del producto. Solo las políticas de recursos humanos.

En una empresa en marcha, el plan financiero incluye: El estado de resultados, el plan de inversiones, el flujo de caja y el balance general. Únicamente el plan de marketing. Solo el manual de funciones.

La diferencia clave entre el plan financiero de una empresa en marcha y el de una nueva iniciativa es que: El de una empresa en marcha comienza con el análisis de su situación financiera actual; el de una nueva iniciativa comienza identificando datos, supuestos y políticas. Son exactamente iguales en todos los casos. La nueva iniciativa nunca requiere proyecciones financieras.

El estudio económico abarca: El estado de resultados, el flujo de caja y el análisis de riesgo. Solo el plan de recursos humanos. Únicamente el presupuesto de publicidad.

El método que proyecta los flujos de efectivo para un número específico de períodos y luego asume que se mantendrán constantes indefinidamente se denomina: Estimar flujos para n períodos con valores constantes a perpetuidad. Tasación de activos según valor histórico. Análisis de sensibilidad exclusivo.

Los "datos” en la planificación financiera se refieren a: Aquello que se “cree” que sucederá. Los objetivos establecidos a lo largo del plan de negocios (lo que se "quiere"). Las reglas que normarán las operaciones.

Los "supuestos” en la planificación financiera se refieren a: Aquello que se “cree” que sucederá, en función de variables que no se pueden controlar. Los objetivos exactos de ventas. Las políticas de crédito a clientes.

Las "políticas” financieras de una empresa son: Reglas que normarán las operaciones financieras de la empresa. Estimaciones de inflación futura. Proyecciones de tipo de cambio.

¿Cuál de las siguientes es una de las dos formas de visualizar los costos según Weinberger Villarán (2019)?. Costo total = total de costos variables + total de costos fijos. Costo total = total de ingresos - total de gastos de marketing. Costo total = precio de venta × cantidad vendida.

Los materiales directos forman parte de: Los costos de administración. El costo de producción. Los costos de comercialización.

Los costos que permanecen constantes independientemente del volumen de producción se llaman: Costos variables. Costos fijos. Costos de oportunidad.

Un ejemplo de costo variable es: El alquiler del local. La mano de obra directa empleada en la elaboración del producto. El seguro de las instalaciones.

Cuando una empresa maneja más de una unidad de negocio, el costo fijo generalmente se distribuye: En partes iguales sin ningún criterio. En función al uso del bien por cada unidad. Solo a la unidad más antigua de la empresa.

Según Balanko-Dickson (2008), el capital necesario para desarrollar el concepto, diseño y prototipo de un negocio se llama: Capital de trabajo. Capital semilla. Capital de largo plazo.

El capital de trabajo se define como: Una forma de financiamiento a corto plazo para apoyar inventario, cuentas por cobrar y efectivo. El monto necesario exclusivamente para comprar terrenos. El capital aportado únicamente por inversionistas externos.

El capital de largo plazo o de crecimiento se utiliza, por lo general, para: Pagar los sueldos del mes en curso. Comprar terrenos o adquirir/construir planta o activos físicos. Cubrir gastos de papelería.

El capital de trabajo es esencial para, entre otras cosas: Mantener la liquidez y garantizar el pago de obligaciones inmediatas y operativas. Eliminar por completo la necesidad de inventarios. Aumentar artificialmente las ventas.

El margen de contribución por unidad producida se calcula como: Precio de venta menos costo variable. Precio de venta más costo fijo. Costo fijo dividido entre unidades vendidas.

El punto de equilibrio del período se calcula como: Total de costos fijos del período dividido entre el margen de contribución unitario. Total de costos variables multiplicado por el precio de venta. Total de ingresos menos total de costos fijos.

Calcular el punto de equilibrio es necesario, entre otras razones, porque: Indica el volumen de ventas necesario para cubrir todos los costos fijos y variables. Elimina la necesidad de un plan de marketing. Garantiza automáticamente las ganancias sin importar las ventas.

Los inversionistas y prestamistas, según la lectura, a menudo requieren ver: Un análisis de punto de equilibrio como parte del plan de negocio. Únicamente el logotipo de la empresa. El historial académico de los empleados.

Si las ventas proyectadas de un proyecto están muy cerca del punto de equilibrio, esto indica que: La empresa tiene un margen de seguridad amplio. La empresa tiene un margen de seguridad reducido y debe ser más cautelosa. El proyecto no requiere ningún tipo de gestión de riesgo.

En el caso de Solidez S. A., Laura (la analista financiera) se encarga principalmente de: Calcular el volumen de ventas necesario para cubrir costos y empezar a generar beneficios (punto de equilibrio). Realizar las auditorías internas periódicas. Liderar el análisis de costos del proyecto.

El balance general se compone de tres partes diferenciadas: Activos, pasivos y patrimonio. Ingresos, egresos y ganancias. Ventas, costos y gastos.

El plan de inversiones y financiación comprende: Los activos fijos que se generan al comenzar el negocio, con su importe y forma de financiación. Únicamente el presupuesto de marketing digital. Solo los sueldos del personal administrativo.

La utilidad neta se calcula como: Ventas menos costos de ventas y gastos generales y de administración. Ventas más costos de ventas. Costos fijos menos costos variables.

La utilidad bruta se obtiene de: Ventas menos costo de ventas. Ventas más costo de ventas. Costo de ventas menos gastos administrativos.

La fórmula del capital de trabajo (CT) es: CT = AC - PC (activos corrientes menos pasivos corrientes). CT = AC + PC. CT = PC + AC.

Los activos corrientes incluyen, entre otros: Efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. Terrenos a muy largo plazo exclusivamente. Solo la marca registrada de la empresa.

Los pasivos corrientes incluyen, entre otros: Cuentas por pagar y préstamos a corto plazo. Únicamente el patrimonio neto. Solo los activos fijos.

Cuando los activos corrientes de una empresa son mayores que sus pasivos corrientes, el capital de trabajo es: Negativo. Positivo. Inexistente.

Un capital de trabajo negativo significa que: La empresa está necesariamente en quiebra. Los pasivos corrientes son mayores que los activos corrientes y se requieren estrategias para mejorar la liquidez. La empresa no tiene ningún tipo de obligación.

El capital de trabajo también es conocido como: Fondo de maniobra. Patrimonio neto. Margen bruto.

Los cinco pilares financieros básicos mencionados en la lectura son: Rentabilidad, endeudamiento, liquidez, solvencia y flujo de caja. Marketing, ventas, producción, RR. HH. y logística. Activos, pasivos, patrimonio, ingresos y egresos.

El ROE (return on equity) se obtiene de dividir: El beneficio (antes o después de impuestos) entre el patrimonio neto de la compañía. Las ventas entre los costos fijos. El activo total entre el pasivo total.

El indicador “beneficio sobre ventas” permite conocer: El margen neto, es decir, el porcentaje de ventas que queda para la compañía tras restar costos e impuestos. Únicamente el número de empleados necesarios. El nivel de satisfacción del cliente.

El ratio de endeudamiento clásico se calcula como: Deuda dividida entre pasivo total. Activo corriente dividido entre pasivo corriente. Patrimonio neto dividido entre activo total.

El fondo de maniobra, como indicador de endeudamiento/liquidez, se calcula como: Activo corriente dividido entre pasivo corriente, y debe ser superior a 1. Pasivo total dividido entre patrimonio neto. Ventas divididas entre costos fijos.

El ratio ácido (prueba ácida) mide la capacidad de pagar deudas a corto plazo: Sin tener en cuenta las existencias. Incluyendo obligatoriamente todas las existencias. Únicamente con activos fijos.

Si el fondo de maniobra es inferior a 1, esto indica que: La empresa tiene un exceso de liquidez. La empresa tiene problemas de liquidez. La empresa no tiene ningún tipo de deuda.

El ratio de solvencia se calcula, numéricamente, como el cociente entre: El patrimonio neto y el activo total. Las ventas y los costos variables. El margen de contribución y el precio de venta.

El endeudamiento patrimonial es el resultado de dividir: El pasivo total entre el patrimonio neto. Las ventas entre el costo de ventas. El activo corriente entre el pasivo corriente.

El ratio de apalancamiento se interpreta como: Las unidades monetarias de activos conseguidas con cada unidad monetaria de patrimonio neto. El número de empleados por área. El porcentaje de ventas a crédito.

Según Robbins y Coulter (2010), los equipos de trabajo se definen como grupos cuyos miembros: Trabajan de forma aislada sin ningún objetivo en común. Trabajan intensamente en un objetivo común y específico, con sinergia positiva y habilidades complementarias. Solo se reúnen una vez al año.

El tipo de equipo que opera sin estar liderado por un gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo se denomina: Equipo de resolución de problemas. Equipo autoadministrado. Equipo virtual.

El equipo interfuncional se caracteriza por estar conformado por: Individuos procedentes de distintas especialidades. Una sola persona con múltiples funciones. Empleados exclusivamente del área de finanzas.

Dentro de los “roles mentales” del equipo de trabajo (Asana, 2024), se incluye: El cerebro y el monitor evaluador. El coordinador y el cohesionador. El impulsor y el finalizador.

En el caso de Solidez S. A., Carlos, el asesor financiero, desempeña el rol de: Cerebro, al aportar ideas innovadoras sobre el ROI y la rentabilidad. Coordinador, por sus habilidades comunicacionales exclusivamente. Investigador de recursos, al buscar nuevos mercados.

El plan de implementación en un plan de negocios es: Una hoja de ruta estratégica que detalla cómo se llevarán a cabo las acciones y estrategias del plan. Únicamente el presupuesto de marketing. Solo el organigrama de la empresa.

El objetivo principal del plan de implementación de Solidez S. A. es: Asegurar que el proyecto se lleve a cabo de manera eficiente, cumpliendo con calidad, tiempo y presupuesto. Reducir el número de empleados de la empresa. Eliminar el plan financiero del proyecto.

La etapa de "preparación inicial” del plan de implementación incluye: La designación del equipo de implementación y definición de responsabilidades. El inicio de las actividades de construcción. La evaluación final del ROI del proyecto.

Según el cronograma del caso Solidez S. A., la ejecución del proyecto corresponde a: Los meses 1-2. Los meses 3-12. Únicamente el último mes del proyecto.

El objetivo principal mencionado al inicio del apartado de objetivos y tiempos es: Pensar la fase de implementación por adelantado, mientras se redacta el plan de negocios. Ignorar la planificación hasta el final del proyecto. Delegar toda la implementación a terceros sin supervisión.

Según Weinberger Villarán (2019), en la etapa de implementación es importante: Transformar las estrategias y objetivos definidos en acciones concretas. Eliminar todos los objetivos previamente establecidos. Evitar cualquier tipo de cronograma.

La asignación de recursos financieros, dentro del plan de implementación, busca: Asegurar que se cuente con el financiamiento necesario y que los fondos se asignen correctamente. Eliminar la necesidad de presupuestos. Reducir el capital de trabajo a cero.

El desarrollo de cronograma implica: Crear un cronograma detallado con fechas específicas para cada tarea. Eliminar todas las fechas límite del proyecto. Delegar el cronograma exclusivamente a los inversionistas.

Una de las razones por las que el cronograma es crucial es la organización y eficiencia, ya que: Ayuda a organizar y priorizar tareas, evitando duplicación de esfuerzos y pérdida de tiempo. Elimina por completo la necesidad de comunicación. Impide el seguimiento del progreso del proyecto.

El cronograma permite el seguimiento del progreso al: Comparar las fechas planificadas con las fechas reales de finalización. Eliminar toda posibilidad de ajuste. Prohibir la asignación de recursos.

La identificación de cuellos de botella, gracias a un buen cronograma, permite: Tomar medidas preventivas para mitigar el impacto de obstáculos antes de que ocurran. Aumentar deliberadamente los retrasos del proyecto. Eliminar la responsabilidad individual del equipo.

El cronograma contribuye a la reducción del estrés porque: Genera incertidumbre adicional en el equipo. Al tener un plan claro y saber qué hacer y cuándo, se reduce el estrés y la incertidumbre. Elimina la necesidad de evaluar el desempeño.

La comunicación es fundamental en el plan de implementación porque abarca, entre otras cosas: La coordinación interna y la satisfacción del cliente. Únicamente la relación con los proveedores de materia prima. Solo el diseño gráfico de la empresa.

Entre los aspectos clave de la comunicación según Correduría Inteligente (2019), se encuentra: La alineación de objetivos y la coordinación y colaboración. La eliminación de los canales de comunicación formales. La reducción de las relaciones con los interesados.

El plan de comunicación de Solidez S. A. se centra en: Establecer canales de comunicación efectivos, proporcionar informes regulares y mantener reuniones periódicas con inversionistas. Evitar toda forma de comunicación con los inversionistas. Limitar la comunicación únicamente al equipo financiero.

Un informe de progreso, según la lectura, debe incluir: Métricas clave de desempeño, hitos alcanzados, desafíos enfrentados y próximos pasos. Únicamente fotografías del proyecto. Solo los nombres de los empleados.

Las reuniones periódicas con los inversionistas tienen como objetivo, entre otros: Construir y mantener la confianza, siendo transparentes sobre éxitos y desafíos. Ocultar información relevante sobre el progreso del proyecto. Reducir la frecuencia de contacto con los stakeholders.

La gestión de riesgos, según Wearedrew (2021), busca: Identificar, evaluar y prevenir o mitigar los riesgos potenciales que podrían afectar el proyecto. Ignorar cualquier riesgo financiero del proyecto. Aumentar deliberadamente la exposición al riesgo.

La primera etapa del proceso de gestión de riesgos es: La implementación y monitoreo de estrategias. La identificación de riesgos. El desarrollo de estrategias de mitigación.

El análisis de riesgos implica evaluar: La probabilidad de que ocurra cada riesgo y el impacto potencial que tendría. Únicamente el costo del seguro contra incendios. El número de empleados de la empresa.

La evaluación y priorización de riesgos permite: Centrar los esfuerzos en los riesgos más críticos y gestionables. Ignorar los riesgos de menor probabilidad. Eliminar por completo la necesidad de un plan de contingencia.

El desarrollo de estrategias de mitigación implica: Implementar medidas preventivas para reducir la probabilidad de riesgos y planes de contingencia. Aceptar todos los riesgos sin ninguna acción preventiva. Delegar la responsabilidad de los riesgos exclusivamente a terceros.

Entre la importancia de la gestión de riesgos se menciona: La prevención de problemas y la reducción de costos asociados a imprevistos y retrasos. El aumento garantizado de las ventas. La eliminación total de la necesidad de comunicación.

La gestión de riesgos aumenta la confianza entre los stakeholders porque: Demuestra que el proyecto está preparado para enfrentar desafíos y cumplir con los objetivos establecidos. Genera mayor incertidumbre sobre el futuro del proyecto. Elimina la necesidad de monitoreo continuo.

La etapa de “monitoreo y control” en el plan de implementación de Solidez S. A. incluye: El establecimiento de mecanismos de seguimiento regular y la comparación con los hitos definidos. La adquisición inicial del terreno. La firma de los contratos de compraventa con los clientes.