Administración y Dirección de Empresas - Tema 2 Parte 2

¿Cuál es el principal objetivo del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter?. Analizar la estructura competitiva de una industria y su atractivo en términos de rentabilidad potencial. Determinar exclusivamente los recursos financieros disponibles en una empresa. Estudiar las características personales de los directivos. Identificar únicamente las actividades internas de producción.

¿Cuáles son las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter?. Rivalidad entre competidores existentes, amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutivos y poder negociador de clientes y proveedores. Competencia, tecnología, financiación, innovación y productividad. Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y legales. Producción, comercialización, recursos humanos, financiación y dirección.

¿Qué relación existe, generalmente, entre la intensidad de las fuerzas competitivas y el atractivo de una industria?. Cuanto más intensas sean las fuerzas competitivas, menor será su atractivo en términos de rentabilidad potencial. Cuanto mayor sea la competencia, mayor será necesariamente la rentabilidad. Las fuerzas competitivas no influyen en el atractivo de una industria. Una industria siempre resulta más atractiva cuando los proveedores tienen mayor poder.

¿Qué situación puede aumentar la rivalidad entre los competidores existentes en una industria?. La existencia de numerosos competidores de tamaño semejante y un crecimiento reducido del mercado. La desaparición de todos los competidores. La existencia de una única empresa sin productos sustitutivos. Un crecimiento elevado de la demanda que permite expandirse sin disputar clientes.

¿Por qué unos costes fijos elevados pueden intensificar la rivalidad entre empresas?. Porque pueden incentivar a las empresas a aumentar sus ventas para repartir esos costes entre un mayor volumen de producción. Porque eliminan la necesidad de alcanzar un volumen mínimo de ventas. Porque impiden que las empresas compitan mediante precios. Porque garantizan beneficios elevados independientemente de la demanda.

¿Qué efecto pueden tener unas barreras de salida elevadas sobre la rivalidad competitiva?. Pueden mantener en la industria a empresas que tienen dificultades para abandonarla, intensificando la competencia. Permiten que todas las empresas abandonen inmediatamente la industria sin costes. Eliminan automáticamente a los competidores menos eficientes. Garantizan que todas las empresas obtengan la misma rentabilidad.

¿Qué son las barreras de entrada en una industria?. Los obstáculos que dificultan o encarecen la incorporación de nuevos competidores. Las condiciones que obligan a las empresas existentes a abandonar el mercado. Las características que impiden a los clientes comprar productos. Los mecanismos que eliminan cualquier competencia entre empresas establecidas.

¿Cuál de los siguientes factores constituye una barrera de entrada para nuevos competidores?. La necesidad de realizar grandes inversiones iniciales y la existencia de economías de escala. La ausencia de inversión inicial. La facilidad absoluta para acceder a los canales de distribución. La inexistencia de diferenciación entre los productos.

¿Cómo puede influir la diferenciación de productos en la entrada de nuevos competidores?. Puede dificultar su entrada cuando los consumidores muestran fidelidad hacia las marcas establecidas. Elimina siempre la fidelidad de los consumidores. Garantiza que cualquier nueva empresa obtenga inmediatamente una elevada cuota de mercado. Impide que las empresas establecidas desarrollen ventajas competitivas.

¿Qué son los productos sustitutivos en el análisis de Porter?. Productos diferentes que pueden satisfacer una misma necesidad de los consumidores. Productos fabricados exclusivamente por una misma empresa. Materias primas utilizadas durante el proceso productivo. Productos idénticos que necesariamente tienen el mismo precio.

¿Qué situación aumenta la amenaza de productos sustitutivos?. Que los productos alternativos ofrezcan una relación calidad-precio atractiva y que cambiar de producto resulte sencillo para el consumidor. Que no existan alternativas capaces de satisfacer la misma necesidad. Que los consumidores deban afrontar costes de cambio extremadamente elevados. Que los productos alternativos sean claramente inferiores y más caros.

¿En qué situación aumenta el poder de negociación de los clientes?. Cuando existen pocos compradores importantes que concentran una parte elevada de las ventas de los proveedores. Cuando cada comprador representa una proporción insignificante de las ventas. Cuando los compradores carecen de alternativas. Cuando los costes de cambiar de proveedor son extremadamente elevados.

¿Qué consecuencia puede tener un elevado poder negociador de los clientes?. La presión para conseguir precios más bajos, mejores condiciones comerciales o mayor calidad. La obligación de aceptar cualquier precio establecido por el vendedor. La desaparición de la competencia entre proveedores. El aumento automático de los márgenes de beneficio de todos los vendedores.

El aumento automático de los márgenes de beneficio de todos los vendedores. Cuando existen pocos proveedores, sus productos son difíciles de sustituir y cambiar de suministrador resulta costoso. Cuando hay numerosos proveedores que ofrecen productos idénticos. Cuando las empresas compradoras pueden sustituir fácilmente los suministros. Cuando los proveedores dependen totalmente de un único cliente que concentra todas sus ventas.

Una empresa depende de un único proveedor de un componente esencial y no dispone de alternativas equivalentes. ¿Qué fuerza competitiva representa su principal problema?. El elevado poder de negociación de los proveedores. La amenaza de nuevos competidores. La rivalidad entre competidores existentes. El poder de negociación de los clientes.

Una industria tiene pocos competidores, importantes barreras de entrada, escasos productos sustitutivos y clientes y proveedores con poco poder negociador. ¿Cómo puede valorarse su atractivo según Porter?. Como relativamente elevado, porque las fuerzas competitivas ejercen una presión reducida sobre la rentabilidad potencial. Como necesariamente nulo, porque existen pocas empresas. Como muy reducido, porque todas las fuerzas competitivas son intensas. Como independiente de su estructura competitiva.

¿Cuál es el objetivo principal del análisis interno de una empresa?. Identificar sus fortalezas y debilidades mediante el estudio de sus características, recursos y actividades. Analizar exclusivamente los factores políticos y económicos del país. Determinar únicamente la intensidad de la rivalidad entre competidores. Estudiar las amenazas externas sin considerar la situación de la organización.

¿Qué aspectos se consideran al analizar la identidad de una empresa según el tema?. Su edad, tamaño, campo de actividad y ámbito geográfico de actuación, entre otras características básicas. Exclusivamente sus beneficios y el precio de sus acciones. Únicamente las características de sus competidores. Los factores políticos, económicos y legales del entorno general.

¿En qué consiste el análisis funcional y estratégico de una empresa?. En valorar los factores clave de sus distintas áreas funcionales para identificar fortalezas y debilidades respecto a la competencia. En estudiar exclusivamente las barreras de entrada de una industria. En analizar únicamente las características demográficas de los consumidores. En sustituir el análisis interno por el estudio del entorno general.

¿Cuáles son las áreas funcionales consideradas en el análisis funcional y estratégico del tema?. Dirección, administración, ventas, producción y contabilidad y finanzas. Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y legales. Clientes, proveedores, competidores, sustitutivos y nuevos entrantes. Misión, visión, objetivos, valores y amenazas.

¿Cuál es la finalidad principal de la cadena de valor?. Descomponer las actividades de la empresa para identificar cómo contribuyen a generar valor y ventajas competitivas. Analizar exclusivamente las amenazas políticas del entorno. Determinar el número de competidores que existen en una industria. Establecer únicamente los objetivos financieros de la organización.

¿Qué dos grandes categorías de actividades distingue la cadena de valor de Porter?. Actividades primarias y actividades de apoyo. Actividades políticas y actividades legales. Actividades internas y amenazas externas. Actividades estratégicas y factores demográficos.

¿Cuál de las siguientes constituye una actividad primaria en la cadena de valor?. La logística externa, encargada de actividades relacionadas con la distribución del producto. La gestión general de recursos humanos. El desarrollo tecnológico de apoyo. La infraestructura administrativa de la empresa.

Una empresa mejora sus procesos de selección, formación y desarrollo de trabajadores. ¿A qué tipo de actividad de la cadena de valor corresponde?. A una actividad de apoyo: la gestión de recursos humanos. A una actividad primaria de logística externa. A una actividad primaria de marketing y ventas. A una actividad primaria de servicio posventa.

¿En qué consiste el benchmarking como herramienta de análisis empresarial?. En comparar las prácticas, procesos o resultados de una empresa con los de otras organizaciones de referencia para identificar posibilidades de mejora. En estudiar exclusivamente los factores legales del entorno. En copiar obligatoriamente todos los productos de los competidores. En eliminar la necesidad de analizar los procesos internos.

¿Cuál es el objetivo principal de aplicar técnicas de benchmarking?. Identificar buenas prácticas y oportunidades de mejora que permitan aumentar el rendimiento de la empresa. Garantizar que todas las empresas utilicen exactamente los mismos recursos. Evitar cualquier comparación con otras organizaciones. Sustituir permanentemente la planificación estratégica.

¿Qué significan las siglas DAFO?. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Dirección, administración, financiación y organización. Desarrollo, análisis, formación y objetivos. Decisiones, actividades, funciones y operaciones.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre fortalezas y oportunidades en un análisis DAFO?. Las fortalezas son factores internos favorables, mientras que las oportunidades son factores externos favorables. Las fortalezas son factores externos y las oportunidades son siempre internas. Ambas representan exclusivamente factores negativos. Las fortalezas son amenazas futuras y las oportunidades son debilidades actuales.

Una empresa dispone de una marca reconocida, pero depende excesivamente de un único proveedor. ¿Cómo se clasifican estos elementos en un análisis DAFO?. La marca reconocida es una fortaleza y la dependencia del proveedor es una debilidad. La marca reconocida es una oportunidad y la dependencia del proveedor es una amenaza exclusivamente externa. Ambos elementos son oportunidades. Ambos elementos son amenazas del entorno general.

Una nueva regulación ambiental incrementa los costes de producción de una empresa, mientras que aumenta la demanda de productos sostenibles. ¿Cómo se clasifican estos factores en un análisis DAFO?. La regulación puede constituir una amenaza y el aumento de la demanda sostenible una oportunidad. Ambos factores son fortalezas internas. La regulación es una debilidad interna y la demanda sostenible una fortaleza interna. Ambos factores son debilidades de la estructura organizativa.