Administración de Proyectos s21 - Módulo 3

En una organización que inicia proyectos de software con perfiles excelentes pero con reiterados conflictos sobre quién debe aprobar entregables, ¿qué intervención corresponde más directamente a la planificación de recursos humanos descrita en el módulo?. Contratar especialistas con mayor experiencia técnica antes de asignar funciones. Delegar toda definición de funciones al área de recursos humanos sin intervención del proyecto. Posponer las responsabilidades hasta la primera evaluación formal de desempeño. Definir, comunicar y dejar explícitos los roles y responsabilidades antes de conformar el equipo definitivo. Incorporar controles de calidad sobre los entregables ya terminados.

La dirección propone un plan de dotación que prioriza siempre nuevas contrataciones pese a disponer de personal interno con potencial. Señalá las 3 correcciones que se alinean con los fines de la planificación de recursos humanos. Valorar periódicamente al personal y considerarlo para puestos de mayor responsabilidad. Contratar siempre externamente para evitar cualquier proceso de desarrollo interno. Aprovechar mejor los recursos existentes teniendo en cuenta las políticas de costos. Considerar el potencial individual y colectivo y políticas de formación y promoción. Sustituir el desarrollo de carrera por una asignación rígida sin previsión de vacantes.

Un área proyecta su demanda de profesionales suponiendo únicamente el escenario más favorable. ¿Qué previsión alternativa refleja exactamente el criterio del material?. La preventiva, la correctiva y la de contingencia. La optimista, la pesimista y la media entre ambas. La histórica, la fiscal y la funcional. La optimista, la financiera y la de calidad. La optimista, la normativa y la contratación inmediata.

Se debe incorporar una analista de seguridad al proyecto. ¿Cuáles son las 4 características mínimas que debe documentar la especificación del recurso solicitado?. Preferencia personal del gerente sobre la simpatía del candidato. Descripción del recurso requerido. Duración de la asignación del recurso al proyecto. Fecha cronológica en la que se lo necesita. Capacidades y competencias necesarias.

Una solicitud indica «arquitecto de software sénior, especialista en bases de datos», pero omite desde cuándo y por cuánto tiempo. ¿Qué falla de planificación es la más precisa?. No declara una especialidad técnica ni una posición organizacional. Impide conocer la prioridad corporativa del proyecto, aunque especifica el calendario. Carece exclusivamente de los objetivos de calidad del producto. Equivoca adquisición del equipo con cierre del proyecto. No define la ventana temporal de disponibilidad del recurso.

Un gerente confunde «puesto» con «especialidad» al solicitar personal. ¿Cuál de las parejas respeta la distinción del módulo?. Puesto: ingeniero de software sénior; especialidad: comunicaciones. Puesto: certificación técnica; especialidad: jornada completa. Puesto: bases de datos; especialidad: gestor de proyecto. Puesto: microprocesadores; especialidad: programador. Puesto: interfaz web; especialidad: fecha de incorporación.

Una empresa estima que tendrá más proyectos dentro de seis meses, pero aún desconoce qué personas se incorporarán. Seleccioná las 3 afirmaciones compatibles con la lectura. La estimación de recursos termina al concluir la definición inicial de alcance. Debe anticiparse la demanda para preparar políticas de empleo. Deben contemplarse cambios del entorno, de la organización y de la fuerza de trabajo. Puede realizarse la estimación mediante procesos formales o informales. La demanda solo cambia cuando se modifica el presupuesto interno.

La oficina de proyectos recibe un equipo asignado por otra gerencia sin poder elegir integrantes. ¿Qué conducta prescribe el módulo?. Presumir que todos poseen las capacidades por haber sido asignados formalmente. Promover su involucramiento temprano y verificar disponibilidad y habilidades para las actividades asignadas. Suspender la definición de tareas hasta disponer del mejor personal del mercado. Rechazar el equipo hasta tener autoridad funcional directa sobre cada integrante. Convertir automáticamente a los integrantes en consultores externos.

¿Qué escenario representa correctamente las fuentes de obtención del equipo del proyecto?. Únicamente el área comercial puede suministrar recursos humanos al proyecto. La obtención exige contratar externamente, aun si hay personas internas disponibles. La adquisición del equipo se limita a empleados de planta permanente. Es válido asignar recursos internos o incorporar empleados contratados específicamente. El equipo solo se conforma luego del primer informe de rendimiento.

Seleccioná las 4 herramientas o técnicas que el módulo menciona expresamente para obtener el equipo de proyecto. Equipos virtuales. Análisis cuantitativo de riesgos. Adquisición. Negociación. Asignación previa.

Un PM pide al gerente funcional a su profesional más destacado, aunque la tarea no exige ese nivel. ¿Cuál sería el ajuste más coherente?. Impedir la intervención de recursos humanos para acelerar la solicitud. Exigir al profesional para fortalecer la posición política del proyecto. Fundamentar la necesidad específica y no pedir recursos superiores a los realmente requeridos. Ofrecer a cambio modificar unilateralmente las metas corporativas. Considerar que la prioridad de recursos humanos debe subordinarse siempre al proyecto.

Un gerente necesita justificar ante otra área la asignación de una persona clave. Elegí las 3 acciones respaldadas por el material. Solicitar todos los especialistas de máximo rango para evitar volver a negociar. Comprender que el área de recursos humanos tiene objetivos y cargas de trabajo propios. Invocar el organigrama para dar por hecho que el PM tiene autoridad jerárquica sobre la otra área. Mostrar con cronogramas o diagramas de red las consecuencias de la asignación. Explicar para qué y por qué se necesita ese recurso concreto.

En la obtención del equipo, ¿qué práctica vuelve sostenible la relación del PM con los responsables funcionales?. Sustituir acuerdos por órdenes directas sobre personas de otras gerencias. Aprovechar las negociaciones para comprender necesidades de RR. HH. y construir relaciones de cooperación. Solicitar siempre al área de RR. HH. un recurso de jerarquía mayor a la necesaria. Centrarse únicamente en los plazos del proyecto, sin conocer prioridades ajenas. Tratar cada negociación como una disputa en la que una de las partes debe perder.

Se precisa un especialista durante cinco jornadas dentro de tres semanas y el área lo ofrece recién al cierre del mes. ¿Qué concepto permite detectar primero la incompatibilidad?. La evaluación de retroalimentación 360 grados. La etapa de despedida del equipo. El cierre administrativo del proyecto. La ventana temporal de disponibilidad del recurso. El informe ejecutivo para la alta dirección.

Respecto de la planificación y obtención de personal, seleccioná las 3 proposiciones que NO contradicen al módulo. El reclutamiento externo debe preceder a cualquier evaluación del talento interno. Si un recurso fue preasignado, se elimina la obligación de verificar competencias. La especificación incluye tanto capacidades técnicas como condiciones temporales. La claridad de responsabilidades antecede conceptualmente a la asignación eficaz del equipo. La negociación es relevante tanto con directivos funcionales como con proveedores de servicios tercerizados.

Una PM selecciona candidatos con las habilidades adecuadas, pero varios no estarán libres cuando se los necesite. ¿Qué conclusión sintetiza mejor el rol del líder?. El líder debe asegurar tanto las habilidades necesarias como la disponibilidad efectiva al momento de ejecutar. Un equipo de máxima capacidad elimina la necesidad de negociar ventanas temporales. Basta con que el organigrama muestre los nombres de todos los integrantes. La capacidad técnica compensa por definición cualquier incompatibilidad de fechas. La selección de perfiles es totalmente externa a la dirección de proyectos.

Un PM dedica casi todo su tiempo a programar y deja sin seguimiento los compromisos del grupo. ¿Qué par de funciones del director queda desatendido de manera más directa?. Controlar el progreso y liderar al equipo de personas. Determinar la estructura societaria y aprobar la remuneración general. Definir el organigrama de la empresa y realizar compras operativas. Calcular exclusivamente costos y publicar el producto terminado. Redactar documentación técnica y seleccionar el lenguaje de programación.

¿Cuáles son 3 acciones que la lectura incluye dentro del liderazgo, más allá de organizar y asignar tareas?. Reconocer el trabajo realizado para sostener la motivación. Acompañar y supervisar el comportamiento colectivo para prevenir dinámicas destructivas. Evitar que la identidad del equipo derive en aislamiento respecto de la organización. Suponer que todas las decisiones grupales reflejan idénticamente cada opinión individual. Aislar al grupo de toda influencia externa como garantía de cohesión.

Un equipo cohesionado desestima de forma sistemática aportes de otros sectores porque se cree superior. ¿Qué problema de liderazgo describe el material?. Deficiencia exclusiva de sus habilidades técnicas individuales. Pérdida de perspectiva del grupo pese a su aparente identidad fuerte. Etapa de despedida anticipada del equipo. Ausencia de una autoridad autocrática permanente. Falta de planificación de las recompensas ganar-perder.

El equipo adopta una decisión de alto riesgo que algunos miembros individualmente no apoyarían. ¿Qué advertencia específica hace la lectura?. Cualquier desacuerdo prueba ausencia absoluta de compromiso del equipo. La decisión del grupo puede no coincidir con las preferencias individuales, especialmente si influye un líder fuerte. La votación grupal asegura por definición consentimiento individual pleno. La participación del equipo elimina la influencia del líder sobre las decisiones. Una decisión arriesgada evidencia exclusivamente un conflicto entre grupos terciarios.

El comportamiento colectivo empieza a perjudicar a otras áreas, aunque sus integrantes aislados trabajan correctamente. ¿Cuál es la respuesta más consistente?. Disolver de inmediato todo equipo cohesionado como política general. Ignorar el episodio por tratarse de una competencia de recursos humanos ajena al PM. Supervisar y reconducir la conducta del grupo como sistema, además de la de sus miembros. Evaluar únicamente los currículums individuales, sin considerar la interacción del equipo. Recompensar solo a quienes impusieron la decisión colectiva.

En un proyecto exploratorio, un equipo experto debe investigar alternativas y autogestionar decisiones; el gerente queda disponible para consultas. ¿Qué estilo es el más apropiado según la lectura?. Burocrático. Entrenador. Facilitador. Director. Autocrático.

Una empresa entra en ejecución final con el diseño aprobado y necesita instrucciones concretas para terminar cuanto antes. ¿Qué estilo describe la lectura como ocasionalmente adecuado?. Facilitador. Director. Vendedor. Tecnócrata. Democrático.

El líder posee experiencia probada en una tecnología crítica y el equipo respeta esa experiencia. Se requiere enseñanza y guía operativa. ¿Qué estilo se ajusta mejor?. Democrático. Entrenador. Burocrático. Facilitador. Vendedor.

Al planificar un nuevo producto, el PM desea estimular propuestas y, tras consultar, decidir el camino más conveniente. ¿Qué estilo representa esa conducta?. Director. Burocrático. Autocrático. Tecnócrata. Democrático.

La infraestructura crítica cae y debe decidirse de inmediato una actuación sin debate amplio. ¿Qué afirmación respeta la distinción del módulo?. El facilitador obliga al equipo a postergar toda intervención hasta lograr consenso. El estilo democrático debe aplicarse siempre, incluso ante la falta absoluta de tiempo. El estilo autocrático puede ser necesario excepcionalmente por la urgencia de respuesta. La crisis convierte al estilo burocrático en la única alternativa admisible. El tecnócrata debe esperar la solución ideal aunque la interrupción se agrave.

Seleccioná las 3 correspondencias correctas entre estilo y circunstancias, según la caracterización del módulo. Facilitador: inicio o investigación con autogestión del equipo. Entrenador: conducción fundada exclusivamente en reglas y procedimientos impersonales. Autocrático: método siempre superior para estimular aportes durante la planificación participativa. Director: ejecución y cierre con diseño y especificaciones definidos. Burocrático: proyectos de bajo riesgo con pocos cambios previstos.

Un jefe rechaza una solución que satisface todos los requisitos del cliente porque espera alcanzar una perfección técnica indefinida. ¿Qué desviación describe mejor la lectura?. Estilo facilitador por otorgar autonomía completa. Dirección orientada a resultados, por respetar el alcance. Gestión ganar-ganar, por priorizar la satisfacción de todos. Tecnocratismo: primacía de la solución ideal y los medios sobre los resultados. Liderazgo democrático excesivo por consultar al equipo.

Un gerente completa cada formulario impecablemente, pero el producto no satisface los objetivos; otro consigue patrocinadores pero no entrega. ¿Qué combinación de desviaciones representa cada uno?. Burócrata y vendedor, respectivamente. Autocrático y director. Tecnócrata y democrático. Facilitador y entrenador. Entrenador y facilitador.

La solución que el gerente propone resuelve el objetivo real aunque exige revisar trabajo originalmente comprometido. ¿Qué criterio del líder eficaz se aplica?. Considerar más importante el método elegido que la utilidad del resultado. Desatender la finalidad para sostener la perfección de las técnicas. Buscar alcanzar objetivos y propósito, no simplemente finalizar las tareas originales. Preservar la planificación original a cualquier costo, sin considerar objetivos. Concluir todo lo escrito inicialmente, aunque ya no cumpla el propósito.

Seleccioná las 3 conductas asociadas al director de proyecto eficaz en el material. Posponer cualquier acción hasta contar con información absolutamente completa. Retener todas las tareas técnicas para demostrar superioridad frente al equipo. Analizar situaciones complejas y reconocer patrones para resolver problemas. Actuar con iniciativa ante presión y problemas persistentes. Tomar decisiones resolutivas y revisarlas cuando surja nueva información.

Una excelente desarrolladora asume la dirección y sigue programando todo porque no confía en el equipo. ¿Qué efecto anticipa el módulo?. Un aumento automático del compromiso gracias a la centralización. Mayor disponibilidad de recursos por sustituir todas las funciones del equipo. La eliminación de la necesidad de seguimiento. Desmotivación e inactividad de integrantes, pese a la competencia técnica de la directora. Una normalización inmediata de los conflictos interpersonales.

Una PM debe obtener cooperación de proveedores y directores funcionales sin autoridad jerárquica directa. ¿Qué combinación de habilidades resulta crítica?. Programación detallada y control unilateral de nómina. Comunicación a todos los niveles y capacidad negociadora para persuadir y obtener apoyo. Supervisión autocrática permanente sobre todas las gerencias funcionales. Perfeccionismo técnico y concentración de tareas. Aplicación exclusiva de procedimientos escritos sin contacto con interesados.

De acuerdo con el módulo, ¿cuál es la analogía contractual del plan del proyecto?. Solo describe las obligaciones del equipo sin compromisos del sponsor. Expresa compromisos recíprocos entre PM/equipo y patrocinadores, sujetos a negociación y conciliación. Sustituye todos los acuerdos y conversaciones por obligaciones unilaterales. Es un acuerdo comercial que no requiere respaldo de la organización. Constituye un contrato laboral individual de cada miembro.

El equipo cumple tareas individuales, pero nadie comparte criterios de trabajo y su rendimiento conjunto es bajo. ¿Qué concepto explica mejor la situación?. Exceso de reconocimiento profesional según Herzberg. Presencia necesaria de un grupo terciario. Saturación de canales de comunicación únicamente. Ausencia de identidad del equipo y de normas/valores compartidos. Transición a la etapa de despedida por finalización del proyecto.

Un equipo recién constituido muestra entusiasmo y buen clima, pero entrega poco porque sus miembros todavía no conocen sus formas de trabajo. ¿En qué etapa se encuentra?. Rendimiento. Despedida. Tormenta. Formación. Normalización.

Un equipo descubre desacuerdos sobre procedimientos y disputas para definir posiciones. ¿Qué interpretación debería adoptar el director?. Las discrepancias indican que debe cerrarse el proyecto por falta de viabilidad. Se trata de la tormenta, un conflicto natural que conviene observar y encauzar. Es una normalización avanzada, pues toda discusión supone consenso. La situación es propia exclusivamente de un equipo virtual, no presencial. La alta motivación inicial demuestra que ya alcanzó rendimiento sostenido.

Una dirección consigue reducir tensiones con negociación y acuerdos; el equipo adopta pautas comunes y recupera motivación. ¿Qué transición se produjo?. De formación a despedida. De despedida a rendimiento. De rendimiento a tormenta. De tormenta a normalización. De normalización a formación.

Un grupo lleva meses cumpliendo objetivos, pero empieza a perder eficacia pese a conservar sus integrantes. ¿Qué acción contempla el módulo?. Trasladar el control del equipo exclusivamente al sponsor. Concluir que la etapa de rendimiento se mantiene sin intervención del liderazgo. Recompensar solo a quien mejor imponga decisiones individuales. Revisar estructura o composición para preservar el nivel de rendimiento alcanzado. Evitar cualquier modificación porque la permanencia de personas garantiza productividad.

Al acercarse el fin del proyecto, algunos integrantes aumentan el esfuerzo y otros pierden el foco. ¿Qué explicación es fiel al módulo?. Ambas respuestas son posibles durante la despedida; el líder debe sostener el foco hasta concluir. La productividad siempre cae porque la estructura matricial deja de existir. El rendimiento siempre aumenta al finalizar el proyecto por definición de la etapa. La pérdida de foco solo puede atribuirse a remuneraciones incorrectas. La despedida corresponde a la primera semana de conformación del equipo.

Seleccioná las 3 asociaciones entre etapa y fenómeno que resultan correctas según el módulo. Despedida: esfuerzo final elevado o disminución del foco. Rendimiento: etapa en la que el líder ya no necesita monitorear eficacia. Tormenta: desaparición de las discrepancias por consenso estable. Formación: clima positivo inicial compatible con productividad baja. Normalización: construcción de normas compartidas mediante negociación.

La dirección celebra los hitos corporativos, pero descuida sistemáticamente aspiraciones y necesidades del personal. ¿Qué riesgo plantea el texto?. Deterioro progresivo de la eficacia y la moral y desgaste del personal. La eliminación de conflictos mediante alineación corporativa unilateral. Una mejora estructural del rendimiento por ausencia de incentivos personales. La conversión automática del grupo primario en secundario. Un aumento estable de cohesión por priorizar la misión sobre toda necesidad personal.

Seleccioná las 4 señales que el módulo utiliza como indicadores de un equipo eficaz. Confianza, intercambio de conocimientos y reuniones constructivas. Conocimiento de objetivos individuales y grupales. Baja tasa de ausentismo, accidentes e interrupciones. Aislamiento frente a otros equipos para evitar comparaciones de ideas. Compromiso con soluciones reales ante problemas críticos.

La unidad de infraestructura no integra el equipo permanente de software, pero lo abastece de servicios indispensables y contribuye directamente a su trabajo. ¿Qué grupo representa?. Grupo de autorrealización según Maslow. Grupo secundario. Grupo terciario de consumidores finales. Grupo primario de dedicación completa. Grupo de desempeño evaluado por retroalimentación 360 grados.

Una programadora trabaja diariamente con otros desarrolladores en el equipo permanente. ¿Cómo la clasifica la lectura?. Grupo terciario por verse afectada por el software. Grupo primario, aunque existan miembros permanentes y de tiempo parcial. Grupo secundario por pertenecer a una unidad funcional. Grupo secundario por mantener contacto con otros departamentos. Grupo de interesados externos sin contribución directa.

Seleccioná las 3 descripciones correctas de los grupos que pueden coexistir alrededor del proyecto. Primario: integrantes que trabajan juntos dentro del proyecto. Secundario: exclusivamente consumidores de productos que se fabricarán al terminar el proyecto. Secundario: personas que apoyan directamente el trabajo primario sin ser parte del equipo. Terciario: solo las personas que tienen un contrato laboral con el PM. Terciario: actores influyentes o afectados que no realizan directamente el trabajo.

Una organización excluye de su plan de interesados a usuarios del sistema porque no realizan tareas durante la construcción. ¿Por qué es problemático?. Porque el equipo secundario solo puede estar compuesto por usuarios finales. Porque todo usuario se convierte necesariamente en miembro del grupo primario. Porque las expectativas de terceros importan solo después del cierre administrativo. Porque el alcance de la gestión de personas termina en quienes cobran del proyecto. Porque los afectados por la solución pueden integrar el grupo terciario e influir en el éxito o fracaso.

En el ejemplo del módulo sobre desarrollo de software, ¿qué elemento es parte del grupo secundario?. Las asociaciones profesionales que pueden influir sin trabajar directamente. El equipo de programadores que produce el software día a día. Los familiares de los usuarios que utilizarán el sistema. El departamento de sistemas al que pertenece el equipo de desarrollo. Los consumidores de los productos resultantes de la solución.

Una empresa de estructura matricial motiva al equipo otorgándole exclusivamente títulos jerárquicos, aunque los proyectos no ofrecen ascensos funcionales. ¿Qué ajuste propone la lectura?. Sustituir toda motivación por asignación automática de autoridad formal. Descartar la carrera profesional como aspiración del personal técnico. Reconocer avances de aprendizaje y desarrollo de carrera dentro y a través de la organización. Mantener rangos rígidos aunque no describan el progreso real. Limitar la motivación a recompensas monetarias y castigos.

La empresa pretende aplicar literalmente Maslow, sin tener en cuenta excepciones. ¿Qué par de enunciados expresa mejor el tratamiento del material?. La estima antecede siempre a las necesidades fisiológicas y no admite excepciones. La autorrealización siempre puede darse por completada definitivamente. Todas las necesidades se satisfacen en el mismo orden rígido, incluso en emergencias graves. Las necesidades superiores se satisfacen de un solo modo, a diferencia de las inferiores. Generalmente predominan necesidades más básicas, aunque un peligro agudo puede dar prioridad a la seguridad.

Seleccioná las 3 afirmaciones que reflejan la jerarquía de Maslow tal como se desarrolla en el módulo. La estima equivale exclusivamente a obtener alimentos y refugio. Los niveles superiores admiten modos de satisfacción más variados que los inferiores. La autorrealización puede constituir un impulso continuo. Una necesidad suele quedar sustancialmente satisfecha antes de adquirir fuerza la siguiente. La autorrealización se agota por completo cuando se alcanza el primer éxito profesional.

Una persona abandona un sitio inseguro a riesgo de tener menos alimento. ¿Qué matiz de Maslow explica el ejemplo utilizado en la lectura?. La seguridad puede tener prioridad excepcional aun sobre necesidades fisiológicas ante peligro inmediato. La estima ha sido satisfecha por encima de cualquier otra necesidad. Se demuestra que Maslow ubica el reconocimiento profesional en la base de la pirámide. El orden superior de autorrealización reemplaza a la necesidad de supervivencia. La teoría de Herzberg convierte el hambre en un factor motivador positivo.

Un jefe considera equivalente el deseo de prestigio reconocido por otros y el impulso de desarrollar al máximo el propio potencial. ¿Qué distinción introduce el material?. El prestigio es una necesidad de seguridad y el potencial una necesidad social. La autorrealización consiste en obtener aprobación de pares, mientras que la estima es solo sueldo. La estima se relaciona con la valoración externa; la autorrealización, con desplegar capacidades propias. Ambas son factores de higiene que nunca pueden motivar. Ambas expresiones corresponden exclusivamente a necesidades fisiológicas.

Seleccioná los 4 factores que, según el módulo, complementan la perspectiva de Maslow como motivadores eficaces en proyectos. Propósito vinculado a la misión organizacional. Reconocimiento profesional por los méritos conseguidos. Jerarquía funcional permanente como requisito para toda motivación. Proactividad y posibilidad de gestionar la propia carrera. Oportunidades de progresión y aprendizaje en proyectos sucesivos.

Un equipo matricial siente incertidumbre por responder a dos líneas de autoridad. ¿Qué factor motivacional propone el material para contrarrestarla?. Reconocimiento exclusivamente por antigüedad en el puesto. Ausencia total de reglas de comportamiento. Política de silencio frente a los sponsors. Premios competitivos de suma cero entre los participantes. Propósito: comprender la relevancia del trabajo y su aporte a la misión corporativa.

El PM evalúa a las personas por resultados, delega responsabilidad y ofrece escoger el siguiente proyecto por buen rendimiento. ¿Qué factor de motivación está activando principalmente?. Higiene, porque corrige solo las condiciones físicas de trabajo. Propósito, porque impide toda autonomía de carrera. Reconocimiento profesional, exclusivamente mediante un título corporativo. Progresión, porque obliga a ascender jerárquicamente. Proactividad y autogestión del desarrollo profesional.

Una organización permite al personal proponer soluciones para clientes y participar de los beneficios que esas iniciativas generan. ¿Con qué factor encaja mejor?. Reconocimiento profesional mediante difusión de méritos. Normalización de conflictos de equipo. Compartir beneficios y cultura de iniciativa. Promoción automática por antigüedad. Seguridad laboral según Maslow, exclusivamente.

En una empresa con estructura horizontal hay pocos ascensos; un profesional busca aprender nuevas capacidades en cada proyecto. ¿Cuál es la interpretación más precisa?. Toda medida de crecimiento profesional debe reducirse a mayor sueldo. El interés por aprender es un factor de higiene que solo elimina insatisfacción. La progresión se relaciona con aprendizaje y autorrealización y no depende únicamente de ascensos. La autorrealización desaparece una vez satisfecha la seguridad. La progresión queda imposibilitada en toda estructura sin niveles jerárquicos.

Un ingeniero pide que los logros técnicos sean visibles en su comunidad profesional, no quedar anónimo. ¿Qué necesidad destaca la lectura?. Factor de higiene de seguridad física. Descenso natural de la etapa de rendimiento. Reconocimiento profesional como fuente de méritos, autoestima y realización. Necesidad fisiológica. Dependencia temporal de recursos.

Se aumentan salarios que eran injustos y desaparecen quejas, pero no mejora la iniciativa del equipo. ¿Cómo se explica según Herzberg?. El salario adecuado elimina una fuente de desmotivación, pero no genera necesariamente motivación intensa. El salario pertenece a los factores motivadores y debe causar siempre mayor compromiso. El reconocimiento carece de efectos motivadores según Herzberg. Solo la supervisión puede modificar la insatisfacción, nunca el sueldo. Los factores higiénicos actúan exclusivamente después de la autorrealización.

Seleccioná las 3 combinaciones correctamente clasificadas según Herzberg. Sueldo y seguridad: higiene. Trabajo en sí mismo y progresión profesional: motivación. Beneficios sociales y relación con supervisor: higiene. Reconocimiento y responsabilidad: higiene. Política de empresa: motivación auténtica y no higiene.

Una compañía mejora la supervisión y las condiciones laborales, pero desea ahora elevar el compromiso intrínseco. ¿Qué medida encaja con Herzberg?. Asegurar solo la ausencia de riesgo físico, sin ampliar responsabilidades. Revisar solo beneficios sociales ya adecuados. Reducir el alcance de las tareas para evitar cualquier aprendizaje nuevo. Incrementar únicamente el número de formularios de control. Ofrecer responsabilidad significativa y reconocimiento por resultados.

Una PM establece un sistema de recompensas claro, pero cambia arbitrariamente los criterios cuando se acerca una entrega. ¿Qué componente de cohesión pone en peligro?. La confianza del equipo en el líder y en la consistencia de los compromisos. La distinción entre clase de informe ejecutivo e informe periódico. Exclusivamente el número matemático de canales de comunicación. La separación entre grupo secundario y terciario. El paso automático de despedida a formación.

Un PM elimina capacitaciones de la línea presupuestaria porque «benefician al empleado, no al proyecto». ¿Qué objeción señala la lectura?. Toda capacitación debe financiarse exclusivamente con dinero del empleado. Entrenar al equipo empeora necesariamente los tiempos por consumir jornadas. La formación orientada al rendimiento integra costos del proyecto y puede mejorar eficiencia, plazo y costo total. La capacitación solo es pertinente después del cierre administrativo. El entrenamiento reemplaza la definición de roles y responsabilidades.

Seleccioná las 3 propiedades de las reglas básicas del equipo descritas en el módulo. Se establecen únicamente al terminar el proyecto, para documentar retrospectivamente conflictos. Su discusión temprana ayuda a revelar valores y reducir malos entendidos. Definen comportamientos aceptables y expectativas claras. Todos los miembros comparten la responsabilidad de cumplirlas. Solo son exigibles al PM, nunca al resto de participantes.

Un grupo distribuido presenta fallas de cohesión y demoras. Según la lectura, ¿qué beneficio principal tendría una reubicación conjunta?. Eliminar la necesidad de gestionar desempeño porque la cercanía lo garantiza. Convertir automáticamente miembros terciarios en primarios. Reemplazar reuniones y acuerdos por un único lugar de trabajo. Favorecer comunicación, identidad y reducción del impacto de conflictos. Asegurar que los costos de infraestructura siempre bajen a cero.

Un gerente premia al «mejor integrante del mes» y la colaboración disminuye. ¿Cuál es la explicación del módulo?. Las recompensas ganar-perder accesibles solo a pocos pueden deteriorar la cohesión. La cooperación disminuye necesariamente por cualquier sistema de reconocimiento. Los premios individuales garantizan que todo el equipo comparta el éxito por igual. El problema es que los criterios de evaluación eran necesariamente demasiado objetivos. Los premios solo pueden usarse en la etapa de despedida.

¿Qué conducta conviene reconocer de acuerdo con el ejemplo de las horas extra del módulo?. Extender horas extra cuando el atraso deriva exclusivamente de errores de planificación. Considerar que todas las horas extra revelan idéntico compromiso. Omitir por completo la publicación de criterios de recompensa. La disposición excepcional a apoyar un cronograma agresivo, no el sobretrabajo originado por planificar mal. Elegir a un único ganador aunque todos logren la meta.

Seleccioná las 3 afirmaciones válidas sobre recompensas y evaluación del equipo. Reconocer comportamientos alcanzables por todos puede fortalecer respaldo mutuo. La recompensa de suma cero es siempre la mejor forma de preservar cohesión. Los criterios de reconocimiento deben ser conocidos por los interesados. La evaluación del equipo puede valorar cómo sus miembros interactúan y resuelven conflictos. La retroalimentación 360 debe excluir a colegas y subordinados.

Se evalúa al director con comentarios del sponsor, pares, subordinados y superiores. ¿Qué método se aplica?. Evaluación de higiene de Herzberg. Revisión exclusiva por líneas base de costo. Control del cronograma mediante Gantt. Retroalimentación de 360 grados. Auditoría única de entregables de producto.

Una PM organiza una actividad para generar identidad y otra para observar tareas, medir desempeño y resolver conflictos persistentes. ¿Cómo se clasifican las dos actividades?. Ambas son únicamente planificación inicial de recursos humanos. La segunda corresponde al grupo terciario, no al PM. La primera es desarrollar al equipo; la segunda, gestionar al equipo. La primera es gestionar y la segunda desarrollar el equipo. Ambas constituyen cierre administrativo y lecciones aprendidas.

¿Qué acciones pertenecen explícitamente a la gestión del equipo durante monitoreo y control? Seleccioná 4. Utilizar una agenda de temas pendientes. Facilitar la solución de conflictos que los miembros no resuelvan solos. Reemplazar todo seguimiento por premios sin evaluación de resultados. Mantener observación y contacto con el trabajo del equipo. Completar evaluaciones de rendimiento.

El equipo se resiste a los objetivos que debe cumplir y considera injustas las mediciones. ¿Qué medida preventiva sugiere el texto?. Impedir la participación del equipo para preservar la neutralidad del PM. Medir solo al final, cuando ya no puedan modificarse los resultados. Usar exclusivamente la evaluación de otros departamentos. Concentrar las métricas en aspectos no previstos en el proyecto. Permitir que participe en definir el plan y las metas sobre las que luego se evaluará su desempeño.

El gerente debe decidir si realizará evaluaciones formales o informales, y además registra pedidos aún sin resolver. ¿Qué distinciones son correctas? Seleccioná 2. El tipo de evaluación depende, entre otros factores, de la complejidad y duración del proyecto. Las evaluaciones formales son obligatorias e idénticas en cualquier proyecto. La evaluación del proyecto corresponde exclusivamente al cliente y nunca al gerente. La agenda de temas evidencia que las necesidades de interesados y equipo no han sido ignoradas. La agenda garantiza la resolución inmediata de cualquier solicitud.

Dos integrantes discrepan sobre prioridades del cronograma. ¿Qué secuencia de intervención coincide mejor con la lectura?. El sponsor impone una sanción pública antes de escuchar a los implicados. El PM ignora todo conflicto hasta cerrar la fase. El PM resuelve desde el inicio unilateralmente todas las diferencias sin participación de integrantes. Toda discrepancia se elimina suprimiendo reuniones de coordinación. Los miembros intentan resolverlo; si escala, el PM facilita pronto y de modo privado, recurriendo a medidas formales si persiste.

Seleccioná las 3 proposiciones correctas sobre los conflictos de un equipo de proyectos. Un conflicto entre integrantes debe elevarse inmediatamente al máximo nivel sin intervención previa. La competencia por recursos escasos puede originar conflictos. Normas grupales y claridad de roles reducen conflictos. Toda divergencia constituye necesariamente una conducta que debe sancionarse. Las diferencias de opinión bien manejadas pueden favorecer creatividad y buenas decisiones.

Un PM recién designado envía solo un reporte de estado mensual. ¿Cuál de las siguientes prácticas lo acercaría al nivel de gestión comunicacional más completo que describe el módulo?. Prescindir de un plan porque las comunicaciones son espontáneas y no gestionables. Delegar toda comunicación al área de marketing externo de la organización. Conservar solo reportes de estado, pero enviarlos con mayor formalidad. Aumentar únicamente la cantidad de páginas del reporte, sin consultar destinatarios. Solicitar a los stakeholders sus necesidades de información, identificar qué deben comunicar ellos y revisar el sistema periódicamente.

¿Qué porcentaje del tiempo de un Project Manager señala el material como dedicado a las comunicaciones?. Entre el 50 % y el 65 %. Entre el 30 % y el 45 %. Entre el 75 % y el 90 %. Exactamente el 100 % en todos los proyectos. Entre el 15 % y el 30 %.

Un sponsor solicita «información periódica» pero el plan no determina destinatarios, canales ni cadencias. Elegí las 3 decisiones que faltan para planificar comunicaciones. Precisar qué contenido debe comunicarse y a qué interesados. Establecer momentos y frecuencia según las necesidades informativas. Determinar el método o tecnología de transmisión. Suponer que cada interesado solo precisa requisitos funcionales del producto y no comunicaciones. Definir únicamente el presupuesto anual de reclutamiento, sin relación con la información.

En el relevamiento se identificaron las funcionalidades que cada usuario necesita, pero no las necesidades de comunicación de los interesados. ¿Cuál es la omisión más importante?. Un plan de comunicaciones solo puede definir el canal, nunca los destinatarios. Ninguna: con la especificación funcional se completa toda planificación de comunicaciones. Los registros históricos y lecciones aprendidas deben excluirse del análisis. Debieron relevarse también las expectativas de información de cada stakeholder y las condiciones organizacionales. Solo deben recogerse necesidades de comunicación después del cierre administrativo.

La oficina transmite a todos un volumen enorme de archivos, pero cada interesado sigue sin entender qué debe hacer. ¿Qué distinción central presenta el material?. La comunicación es exclusivamente unidireccional desde el sponsor. Informar y comunicar son procesos equivalentes aunque nadie comprenda el mensaje. La cantidad de archivos es el mejor indicador de efectividad de cualquier sistema. La única función del PM es emitir documentos, sin verificar sus efectos. El PM debe coordinar información pertinente y convertirla en comunicación útil y comprensible.

Seleccioná las 4 correspondencias correctas entre componentes y acciones del modelo básico de comunicación. Medio: método por el que se transmite el mensaje. Codificar: traducir ideas a un lenguaje compartible. Mensaje: resultado de esa codificación. Ruido: respuesta que prueba comprensión y acuerdo del receptor. Decodificar: reconstruir el significado a partir del mensaje recibido.

El destinatario recibe un correo y confirma «recibido», pero luego ejecuta una tarea distinta a la solicitada. ¿Qué diferencia explica la situación?. El acuse de recibo certifica automáticamente la interpretación correcta del mensaje. El emisor es responsable de decodificar el mensaje en lugar del receptor. El ruido solo puede originarse en la pérdida física de conexión. Una respuesta formal siempre evidencia que el emisor ha codificado sin errores. Confirmar recepción no equivale necesariamente a comprender y responder al contenido.

Se realiza una reunión de coordinación y todos salen con decisiones verbales, pero sin responsables por escrito. ¿Qué conducta se ajusta mejor al módulo?. Suponer que cualquier asistente entendió necesariamente igual lo tratado. Documentar acuerdos, tareas y responsables y comprobar que se comunicaron a quienes correspondan. Considerar que, por ser una reunión formal, basta con la memoria de asistentes. Evitar todo registro para mantener la motivación mediante contacto personal. Sustituir el acta por una exposición exclusiva a la prensa.

¿Qué tres proposiciones reflejan la combinación entre comunicación verbal, escrita y direccionalidad del módulo?. La verbal favorece motivación y contacto interpersonal. La escrita formaliza compromisos y permite recordarlos. Si hay evidencia escrita ya no interesa confirmar comprensión o efectos. La comunicación externa siempre se dirige a miembros directamente asignados al equipo. La comunicación debe verificar que el destinatario recibió la información y es consciente de ello.

Una jefa decide qué contestar antes de que termine de hablar su colaborador y solo oye datos que confirman su criterio. ¿Qué barreras se combinan?. Comunicación formal y externa entre organizaciones. Retroalimentación activa, puesto que el receptor anticipa el mensaje. Exceso de codificación y ausencia de emisor. Únicamente ruido de transmisión física y falta de medio. Impaciencia, prejuicio/escucha selectiva y conclusiones prematuras.

Seleccioná las 3 prácticas que mejoran expresamente la escucha efectiva en el módulo. Hacer preguntas y pedir aclaraciones sobre aquello que no se entendió. Fingir escucha para evitar discusiones y cerrar el tema rápidamente. Interrumpir pronto para ganar eficiencia aunque no se entienda el mensaje. Concentrar la atención en quien habla y observar expresiones relevantes. Confirmar la interpretación del mensaje mediante retroalimentación.

Un proyecto tiene 8 personas con posibilidad de comunicación directa entre cada par. ¿Cuántos canales calcula la fórmula del módulo?. 28. 24. 32. 16. 36.

El equipo pasa de 6 a 9 personas. Según la fórmula de canales del módulo, ¿cuántos canales adicionales aparecen?. 18 canales adicionales. 21 canales adicionales. 36 canales adicionales. 27 canales adicionales. 9 canales adicionales.

Un proveedor retrasa entregas y sus informes no revelan por qué. ¿Cuál es el uso más consistente de la comunicación verbal descrito en el módulo?. Sustituir cualquier interacción por reportes ejecutivos de tres páginas. Suprimir reuniones técnicas porque consumen tiempo e impiden obtener conclusiones. Remitir solo un nuevo formato de acta para que se complete de forma unilateral. Atribuir el atraso a falta de capacidad técnica sin hablar con el proveedor. Mantener un contacto verbal estructurado que permita explorar causas reales y luego documentar los compromisos.

Una reunión de seguimiento evalúa costos, riesgos, acciones pendientes y desviaciones. ¿Qué elementos deben quedar en la minuta según la lectura? Seleccioná 4. Únicamente una transcripción literal sin identificar decisiones ni tareas. Información necesaria para que los convocados ausentes conozcan lo resuelto. Acciones comprometidas y sus responsables. Asuntos examinados y resoluciones adoptadas. Personas presentes y ausentes convocadas.

El PM elabora un plan de comunicaciones que indica frecuencia y destinatarios, pero no quién comunica ni cómo escalar un conflicto sin respuesta. ¿Qué dos componentes faltan?. Identificación del responsable de emitir o distribuir información. Un procedimiento de escalamiento con plazos y niveles/personas de autoridad. La sustitución del presupuesto por una agenda informal sin responsables. La eliminación del glosario y de cualquier método de actualización del plan. Un criterio para restringir los mensajes exclusivamente a la dirección.

Seleccioná las 3 proposiciones sobre el plan de gestión de comunicaciones que son compatibles con el módulo. Se integra al plan global de dirección o funciona como plan subsidiario. Puede ser muy detallado o ampliamente esbozado según el proyecto. Solo existe si el proyecto tiene duración superior a un año. Puede exigir actualizar EDT, cronograma y presupuesto por nuevos entregables informativos. Debe ser idéntico e invariable incluso cuando cambien necesidades de interesados.

El sponsor desea un resumen breve para decidir sobre presupuesto y plazo, mientras el equipo necesita un seguimiento operativo periódico con puntos críticos y proyección de corto plazo. ¿Qué combinación corresponde?. Dos reportes ejecutivos idénticos, con el mismo detalle y destinatario. Informe ejecutivo para el sponsor e informe general periódico de seguimiento para el trabajo operativo. Acta de cierre administrativo para el sponsor e informe de higiene del equipo para el gerente. Solo un reporte de progreso sin tratar plazos, costos ni proyección. Informe periódico para presidencia y libro de órdenes para la planificación interna.

¿Qué elementos debería destacar un informe periódico de seguimiento según la lectura? Seleccioná 3. Sustitución total de diagramas y esquemas por narraciones extensas sin síntesis. Puntos críticos que pueden requerir intervención del cliente. Un horizonte práctico de lo que ocurrirá en los próximos 30 días o menos. Proyección de evolución si continúa la tendencia actual. Información exclusivamente histórica, sin referencia a períodos futuros.

Se envió por correo una orden importante, pero la otra parte interpreta mal el tono y discute su alcance. ¿Qué combinación de medidas encaja en el módulo?. Verificar recepción y entendimiento y apoyar el escrito con una comunicación verbal aclaratoria. Concluir que el envío exitoso prueba acuerdo y evita todo contacto adicional. Evitar identificar emisores, copias o referencia del asunto para no sobrecargar al destinatario. Eliminar toda documentación formal porque la interpretación generó un conflicto. Reemplazar obligatoriamente el correo por instrucciones orales sin registro.

Una instrucción técnica podría modificar el alcance y el costo del proyecto. Según el tratamiento de documentos y órdenes del módulo, ¿qué debe verificarse antes de ejecutarla?. Que se obtenga autorización del gestor para modificaciones y se controle la documentación vigente. Que una versión histórica sea suficiente porque ya fue aceptada en una fase anterior. Que la orden permanezca exclusivamente verbal para reducir posibles reclamaciones. Que el especialista la haya redactado, lo que elimina cualquier aprobación del gestor. Que el proveedor la haya recibido, independientemente de los objetivos contractuales.

Un informe informa que se completaron 35 de 50 funcionalidades previstas, sin comparar directamente con el valor planificado ni pronosticar el futuro. ¿Cómo se clasifica mejor?. Reporte de tendencias. Cierre administrativo. Reporte de variación. Reporte de pronóstico. Reporte de progreso.

Seleccioná las 4 asociaciones correctas entre reportes y propósito según la lectura. Reporte de estado: situación actual frente a lo estimado en las líneas base. Reporte de tendencias: estudio de la evolución del desempeño a lo largo del tiempo. Reporte de variación: listado de ascensos y recompensas de recursos humanos. Valor ganado: integración de alcance, tiempo y costo para evaluar desempeño. Reporte de pronóstico: predicción del estado o rendimiento futuro.

En la fase final, el equipo verifica que el producto funciona, pero no registra aceptación del sponsor, contratos ni lecciones aprendidas. ¿Qué proceso está incompleto?. El cálculo de canales de comunicación. La etapa de tormenta del equipo. El cierre administrativo del proyecto. La selección del estilo facilitador. La planificación temporal de contratación.