ADMISTRACION

Un hospital de segundo nivel presenta saturación constante del servicio de emergencia, con tiempos de espera prolongados pese a contar con personal suficiente. El análisis revela mala distribución de funciones y duplicidad de procesos. ¿Qué herramienta administrativa permitiría identificar y corregir este problema?. Manual de organización y funciones. Evaluación de impacto sanitario. Auditoría clínica retrospectiva. Estudio de costo-beneficio.

Un centro de salud rural debe priorizar intervenciones debido a recursos limitados. Se decide enfocar acciones en patologías de alta frecuencia y mortalidad evitable. ¿Qué principio de la planificación en salud se está aplicando?. Universalidad. Equidad. Eficiencia técnica. Priorización sanitaria.

Durante la evaluación de un programa materno-infantil se observa que las actividades se ejecutaron según lo planificado, pero los indicadores de mortalidad no mejoraron. ¿Qué tipo de evaluación corresponde realizar?. Evaluación normativa. Evaluación de estructura. Evaluación de proceso. Evaluación de resultados.

El director de un hospital decide comparar el rendimiento de su institución con otro hospital similar para identificar oportunidades de mejora. Esta estrategia corresponde a. Supervisión normativa. Control interno. Benchmarking. Auditoría financiera.

Un establecimiento de salud detecta que la mayor parte de su presupuesto se destina a curación y muy poco a prevención. Según el enfoque de sistemas de salud, esta situación refleja: Fragmentación del sistema. Falta de gobernanza. Ineficiencia económica. Modelo biomédico predominante.

Un gerente sanitario analiza entradas, procesos y salidas del hospital para mejorar su desempeño global. Este enfoque corresponde a: Enfoque sistémico. Enfoque normativo. Enfoque epidemiológico. Enfoque financiero.

En la elaboración del plan operativo anual (POA), ¿qué elemento debe definirse primero?. Presupuesto. Objetivos. Actividades. Indicadores.

Un hospital presenta altos costos sin mejora proporcional en resultados de salud. ¿Qué tipo de eficiencia se encuentra comprometida?. Eficiencia técnica. Eficiencia administrativa. Eficiencia normativa. Eficiencia allocativa.

El análisis de causas de un problema de gestión mediante un diagrama de espina de pescado corresponde a: Análisis FODA. Diagrama de Ishikawa. Árbol de objetivos. Matriz de marco lógico.

Un servicio de salud implementa protocolos estandarizados para disminuir la variabilidad clínica injustificada. Esto busca principalmente mejorar: Gobernanza. Calidad. Accesibilidad. Cobertura.

En una institución prestadora de servicios de salud (IPRESS), el ausentismo laboral ha aumentado y se evidencia bajo compromiso del personal. La gerencia decide intervenir sobre clima organizacional y motivación. Según la gestión del talento humano, el problema se relaciona principalmente con: Deficiencias en la organización del trabajo y gestión de personas. Falta de control presupuestario. Ausencia de auditoría externa. Ineficiencia tecnológica.

Un hospital reorganiza sus servicios definiendo claramente jerarquías, responsabilidades y líneas de autoridad para mejorar el desempeño del personal. Este proceso corresponde a: Planificación estratégica. Control de calidad. Organización institucional. Evaluación del desempeño.

Durante una evaluación institucional se observa que el personal cumple funciones, pero no se identifica con la misión ni con los objetivos del hospital. Este hallazgo se relaciona con: Falta de capacitación técnica. Deficiencia en la infraestructura. Débil cultura organizacional. Ausencia de indicadores de gestión.

Un director promueve en su equipo la proactividad, la planificación personal y el trabajo colaborativo. Este enfoque se alinea con: Siete hábitos de la gente altamente efectiva. Gestión por procesos. Liderazgo autoritario. Control administrativo.

El hábito "poner primero lo primero" aplicado a una IPRESS se refleja principalmente en: Priorizar actividades según objetivos institucionales. Centralizar la toma de decisiones. Incrementar la carga asistencial. Aumentar el número de informes.

Cuando un equipo de salud busca acuerdos beneficiosos para todas las partes en la resolución de conflictos laborales, está aplicando el hábito de: Pensar ganar–ganar. Pensar ganar–perder. Sinergizar. Actuar con urgencia.

En la gestión del talento humano, la capacitación continua del personal tiene como objetivo principal: Incrementar el gasto institucional. Mejorar el desempeño y la calidad de atención. Cumplir requisitos normativos únicamente. Sustituir procesos administrativos.

Una IPRESS establece normas claras sobre contratación, promoción, incentivos y sanciones. Estas disposiciones corresponden a: Políticas de gestión humana. Plan operativo anual. Manual de procedimientos clínicos. Reglamento de calidad.

Al evaluar el desempeño del personal de salud, el criterio más adecuado según gestión moderna es: Número de horas trabajadas. Cumplimiento de metas y competencias. Opinión subjetiva del jefe. Antigüedad laboral.

Un sistema de evaluación de desempeño mal estructurado puede generar principalmente: Mayor productividad inmediata. Conflictos laborales y desmotivación. Mejora del clima organizacional. Incremento de la motivación.

La relación entre calidad de atención y recurso humano se explica porque: El talento humano es el principal ejecutor de los procesos de atención. Los protocolos sustituyen al personal. La infraestructura garantiza resultados. La calidad depende solo de la tecnología.

Un hospital con personal altamente capacitado pero sin supervisión ni liderazgo adecuado probablemente presentará: Variabilidad y bajo desempeño institucional. Resultados homogéneos. Alta eficiencia sostenida. Reducción de costos.

.La participación del personal en procesos de mejora continua contribuye principalmente a: Incrementar la carga administrativa. Fortalecer el compromiso y la calidad. Disminuir la responsabilidad institucional. Eliminar la necesidad de evaluación.

En la gestión de calidad, el recurso humano es considerado: Un recurso estratégico. Un elemento secundario. Un factor externo. Un costo fijo.

Cuando una IPRESS fomenta el aprendizaje organizacional y la mejora personal continua, está aplicando el principio de: Desarrollo del talento humano. Centralización administrativa. Reducción de proceso. Control vertical.

El hábito "afilar la sierra" en el contexto institucional se relaciona con: Capacitación y autocuidado del personal. Incrementar controles disciplinarios. Aumentar la producción asistencial. Renovar infraestructura.

Un sistema de incentivos alineado a la calidad busca principalmente: Reconocer desempeño y mejora continua. Premiar volumen de atención sin evaluar resultados. Reducir salarios base. Aumentar horas extras.

La gestión del talento humano orientada a resultados debe estar alineada con: Objetivos estratégicos institucionales. Demandas externas únicamente. Presiones sindicale. Preferencias personales del director.

.Un clima laboral negativo impacta directamente en: La calidad y seguridad del paciente. La facturación institucional. La infraestructura física. El mantenimiento de equipos.

La principal conclusión sobre la gestión del talento humano en salud es que: Es un eje estratégico para calidad y sostenibilidad. Solo es relevante en grandes hospitales. Puede delegarse completamente a recursos humanos. Es un proceso secundario frente a lo clínico.

Una IPRESS de primer nivel presenta rotación frecuente de personal de enfermería. Las entrevistas de salida revelan falta de reconocimiento y escasas oportunidades de desarrollo profesional. ¿Cuál es la medida de gestión del talento humano más adecuada?. Externalizar el servicio. Implementar políticas de desarrollo y reconocimiento. Reducir la carga asistencial sin evaluación. Incrementar controles disciplinarios.

En un hospital básico, los trabajadores cumplen horarios y funciones, pero existe poca cooperación entre servicios y frecuentes conflictos interpersonales. El problema principal se relaciona con: Falta de cultura organizacional y trabajo en equipo. Déficit presupuestario. Ausencia de protocolos clínicos. Insuficiente equipamiento.

La dirección decide evaluar al personal únicamente por número de atenciones realizadas, sin considerar calidad ni resultados. Según gestión moderna del talento humano, esta evaluación es inadecuada porque. No considera competencias ni calidad de atención. Incrementa la productividad. Facilita el control administrativo. Reduce costos operativos.

Un jefe de servicio escucha activamente a su equipo antes de tomar decisiones y promueve soluciones consensuadas. Este comportamiento se asocia principalmente con el hábito de: Actuar con urgencia. Buscar primero comprender y luego ser comprendido. Pensar ganar–perder. Ser proactivo.

Una IPRESS implementa capacitaciones periódicas en seguridad del paciente y mejora continua. El impacto esperado es: Mayor carga administrativa sin efecto. Mejora del desempeño y de la calidad de atención. Aumento del gasto sin beneficios. Reducción del personal.

El personal refiere agotamiento físico y emocional, con disminución del rendimiento laboral. La estrategia más coherente con el hábito “afilar la sierra” es: Reducir evaluaciones. Capacitación, descanso y autocuidado laboral. Aumentar turnos. Incrementar sanciones.

Una institución desea alinear los incentivos económicos al logro de estándares de calidad. ¿Qué tipo de incentivo es más adecuado?. Incentivos vinculados a desempeño y resultados. Incentivos aleatorios. Eliminación de incentivos. Pago por antigüedad.

En una auditoría se detecta que el personal desconoce las políticas de recursos humanos. La principal consecuencia de esta situación es: Mayor autonomía laboral. Reducción de la carga asistencial. Incremento de la eficiencia. Desorden administrativo y conflictos.

Un hospital promueve la participación activa del personal en comités de calidad. Esta estrategia favorece principalmente: Compromiso institucional y mejora continua. Reducción del liderazgo. Fragmentación organizacional. Control vertical.

El director observa que los objetivos institucionales no se cumplen pese a contar con personal suficiente. ¿Cuál es la causa más probable desde la gestión humana?. Falta de alineación entre talento humano y estrategia. Exceso de personal. Insuficiencia tecnológica. Déficit de infraestructura.

Una IPRESS decide estandarizar perfiles de puesto y competencias. Esta acción permite principalmente: Clarificar roles y mejorar desempeño. Limitar la capacitación. Incrementar burocracia. Reducir salarios.

El personal percibe favoritismo en promociones internas. ¿Qué herramienta ayuda a prevenir esta situación?. Evaluación objetiva del desempeño. Antigüedad automática. Supervisión informal. Decisión unilateral del director.

Una institución integra la gestión de calidad con la gestión humana. El resultado esperado es: Procesos independientes. Reducción de responsabilidades. Mejora integral del desempeño institucional. Mayor fragmentación.

Un equipo de salud busca soluciones creativas a problemas recurrentes. Este enfoque corresponde al hábito de: Sinergizar. Evitar conflictos. Centralizar decisiones. Actuar con urgencia.

La evaluación del desempeño se utiliza solo para sancionar. Esta práctica genera principalmente: Mejora continua. Mejor clima laboral. Desmotivación y resistencia del personal. Incremento del compromiso.

Caso clínico: Un hospital promueve liderazgo participativo. El impacto más probable es: Mayor rotación. Centralización extrema. Reducción de la comunicación. Fortalecimiento del trabajo en equipo.

El personal recibe retroalimentación periódica sobre su desempeño. Esta acción contribuye a: Reducción de la autonomía. Mejora del desempeño individual y colectivo. Incremento de conflictos. Confusión de roles.

Una IPRESS alinea capacitación con necesidades reales del servicio. Esto refleja: Gestión estratégica del talento humano. Control normativo exclusivo. Gestión reactiva. Improvisación administrativa.

Se detecta que la calidad de atención disminuye en turnos con mayor carga laboral. Desde la gestión humana, la medida prioritaria es: Redistribuir funciones y personal. Eliminar evaluaciones. Aumentar sanciones. Reducir estándares de calidad.

Una IPRESS concluye su evaluación anual del talento humano. La conclusión correcta según Blanco Restrepo y Maya Mejía es que la gestión del talento humano: Es un apoyo secundario. Puede desligarse de la gestión institucional. Es un eje estratégico para calidad y sostenibilidad del sistema. Solo aplica a grandes hospitales.