Análisis de Porter

Permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Modelo holístico. Fuerzas de Porter. Negociación de los compradores. Sensibilidad del comprador al precio.

Fue elaborado por el economista y profesor Michael Porter en 1979. La industria en términos de rentabilidad. Modelo holístico. Modelo estratégico. La rivalidad entre los competidores.

La rivalidad con los competidores viene dada por 4 elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza. La rivalidad entre los componentes. La rivalidad entre los economistas. La rivalidad entre los proveedores. La rivalidad entre los competidores.

Corresponde al Análisis 5 Fuerzas de Porter. Amenaza de productos obsoletos. Rivalidad entre los competidores externos. Rivalidad entre los competidores internos. Amenaza de viejos competidores.

Forma parte del Análisis 5 Fuerzas de Porter. Poder de negociación de los clientes. Poder de negociación de los analistas. Amenaza de los viejos competidores. Rivalidad entre los proveedores externos.

Corresponde al Análisis 5 Fuerzas de Porter. Poder de negociación de los competidores. Amenaza de los viejos competidores. Amenaza de productos y servicios sustantivos. Rivalidad entre los competidores internos.

Corresponde al poder de negociación de los compradores o clientes. Costos o facilidades del proveedor de cambiar de empresa. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Concentración de proveedores respecto a la concentración de compañías. Volumen del vendedor.

Corresponde al poder de negociación de los compradores o clientes. Disponibilidad de información para el comprador. Disponibilidad de información para el proveedor. Capacidad de integrarse hacia adelante. Costos o facilidades del proveedor de cambiar de empresa.

Corresponde al poder de negociación de los compradores o clientes. Desventaja diferencial (exclusividad) del producto. Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). Concentración de proveedores respecto a la concentración de compañías. Competidores internos.

Corresponde al poder de negociación de los compradores o clientes. Volumen acreedor. Volumen vendedor. Volumen comprador. Volumen proveedor.

Corresponde al poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Concentración de los clientes. Facilidades o costos para el cambio de proveedor. Grado de similitud de los productos del proveedor. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los clientes.

Corresponde al poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los clientes. Concentración de los clientes. Presencia de productos sustitutivos.

Corresponde al poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los clientes. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los socios. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los productores.

Corresponde al poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los clientes. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los consumidores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los integrantes directivos.

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. El “poder de los clientes”. El “poder de los proveedores”. El “poder de negociación”. El “poder de los socios”.

Corresponde a las Amenazas de los Productos Sustantivos. Pésimo nivel del producto. Precios muy altos de los productos sustitutos. Costos muy altos de cambios del proveedor. Propensión del comprador a sustituir.

Corresponde a las Amenazas de los Productos Sustantivos. Altos costos o dificultades de cambio del comprador. Precios relativos de los productos sustitutos. Ninguna disponibilidad de sustitutos cercanos. Pésimo nivel percibido de diferenciación del producto.

Corresponde a las Amenazas de los Productos Sustantivos. Propensión del proveedor a sustituir. Costo o facilidad de cambio del proveedor. Costo o facilidad de cambio del comprador. Costo o dificultades de cambio de la competencia.

Corresponden a las Amenazas de los Productos Sustantivos. Sectores industriales seleccionados. Las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. La rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costos.

Corresponde al propósito de las Estrategias Genéricas. Obtener a los clientes que la competencia tiene. Obtener a los proveedores que la competencia tiene. Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costos. Implementar estrategias selectivas de productos en el mercado de libre competencia.

Define la rentabilidad de un sector. La rivalidad entre los competidores. La rivalidad entre los clientes. La rivalidad entre los proveedores. La rivalidad entre los accionistas.