Comportamiento Organizacional

Son enunciados de evaluación favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos. actitudes. componentes. religión.

Reflejan cómo se siente alguien respecto de algo. actitudes. comportamientos. componente cognitivo.

¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes?. Cognición, afecto y comportamiento. Componente 1, 2 y 3. Evaluacion, Favorable, Desfavorable.

Segmento de opinión o creencia de una actitud. componente cognitivo de una actitud. componente del comportamiento. componente afectivo de una actitud.

Segmento emocional o sentimental de una actitud. componente afectivo de una actitud. componente cognitivo de una actitud. componente del comportamiento de una actitud.

Intención de comportarse de cierto modo hacia alguien o algo. componente del comportamiento de una actitud. componente afectivo de una actitud. componente cognitivo de una actitud.

Se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o más actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. La disonancia cognitiva. Comportamiento cognitivo. Factor del comportamiento.

Estaría determinado por la importancia de los elementos que la crean y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos. El deseo de reducir la disonancia. Actitud. Comportamiento.

Afirmó que las actitudes seguían al comportamiento. León Festinger. Leon Larregui. Jhon Fest.

Disonancia cognitiva. Cualquier incopatibildad entre dos o mas actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Incopatibilidad de comportamientos. Incopatibilidad entre dos o mas actitudes y los factores de actitudes.

Se ha descubierto que los moderadores más poderosos de la relación entre las actitudes y el comportamiento son la importancia de la actitud su especificidad, su accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona tiene experiencia directa con la actitud. Variables moderadoras. actidisonancia cognitiva. Las actitudes y la satisfacción en el trabajo.

Son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el interés propio o la identificación con individuos o grupos que la persona valora. Las actitudes que los individuos consideran importantes tienden a mostrar una fuerte relación con el comportamiento. Las actitudes primordiales. Las actitudes específicas. Las actitudes generales.

Tienden a predecir comportamientos específicos. Las actitudes específicas. Las actitudes generales. Las actitudes primordiales.

Tienden a pronosticar mejor los comportamientos generales. Las actitudes generales. Las actitudes específicas. Las actitudes primordiales.

Es más probable que las actitudes que se recuerdan con facilidad. Pronostiquen el comportamiento que las que no son accesibles para la memoria. Resulta significativo que las actitudes que se recuerdan más sean las que se expresan con frecuencia. Ocurrirán con más probabilidad cuando las presiones sociales para comportarse de cierto modo son excepcional mente fuertes. Es mucho más fuerte si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia personal directa.

Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento. Ocurrirán con más probabilidad cuando las presiones sociales para comportarse de cierto modo son excepcionalmente fuertes. Pronostiquen el comportamiento que las que no son accesibles para la memoria. Resulta significativo que las actitudes que se recuerdan más sean las que se expresan con frecuencia. Es mucho más fuerte si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia personal directa.

La relación entre la actitud y el comportamiento. Es mucho más fuerte si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia personal directa. Ocurrirá con más probabilidad cuando las presiones sociales para comportarse de cierto modo son excepcionalmente fuertes. Pronostica el comportamiento que las que no son accesibles para la memoria.

Se define como una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Satisfacción en el trabajo. La relación entre la actitud y el comportamiento. Involucra miento en el trabajo.

Éste mide el grado en que una persona se identifica psicológica mente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella. Involucra miento en el trabajo. Satisfacción en el trabajo. Compromiso organizacional.

Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo?. satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. DO, CO, Administracion. Comportamiento Organizacional, Involucramiento en el trabajo, DO.

Consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonomía que perciben en su trabajo. Otorgar facultad de decisión en forma psicológica. Compromiso organizacional. Compromiso afectivo.

Se define como el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Compromiso organizacional. Compromiso afectivo. Compromiso para continuar.

El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos: Compromiso afectivo, Compromiso para continuar y Compromiso normativo. Componente de identificación, adaptación, organizacional. Compromiso opresivo, Compromiso para invertir y Compromiso normativo.

Carga emocional hacia la organización y la creencia en sus valores. Compromiso afectivo. Compromiso para continuar. Compromiso normativo.

Valor económico que se percibe por permanecer en una organización comparado con el de dejarla. Compromiso para continuar. Compromiso afectivo. Compromiso normativo.

Obligación de permanecer con la organización por razones morales o éticas. Compromiso normativo. Compromiso para continuar. Compromiso afectivo.

Es el grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Percepción del apoyo organizacional PAO. Identificación del empleado. Medición de la satisfacción en el trabajo.

Se define como el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza. Identificación del empleado. Medición de la satisfacción en el trabajo. Método de la calificación global única.

Los dos enfoques que se utilizan con más frecuencia son una calificación global única, y otra que es la suma de cierto número de facetas del trabajo. Medición de la satisfacción en el trabajo. Método de la calificación global única. La suma de facetas del trabajo.

Medir a los individuos que respondan una pregunta como la siguiente: “Si considera todo lo que involucra, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?. Método de la calificación global única. Medición de la satisfacción en el trabajo. La suma de facetas del trabajo.

Identifica los elementos clave de un trabajo e interroga al empleado sobre sus sentimientos respecto de cada uno. Los factores comunes incluyen la naturaleza del trabajo, supervisión, pago actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compañeros. Quienes responden la encuesta califican estos factores con una escala estandarizada y luego los investigadores los suman para obtener la calificación general de satisfacción en el trabajo. La suma de facetas del trabajo. satisfacción en el trabajo. facetas del trabajo.

Trabajo en sí, pago, oportunidades de avanzar, supervisión y compañeros. Resulta interesante que los empleos que brindan capacitación, variedad, independencia y control, satisfagan a la mayoría de trabajadores. satisfacción en el trabajo. autoevaluaciones fundamentales. respuestas de insatisfacción del empleado.

Que revelan los individuos que tienen autoevaluaciones fundamentales positivas?. aquellos que creen en su utilidad interna y capacidad básica– están más satisfechos con su trabajo que quienes las tienen negativas. No sólo ven su trabajo como algo satisfactorio e interesante, también es más probable que se inclinen en primer lugar hacia los trabajos desafiantes. Salida – voz – lealtad – negligencia. satisfacción en el trabajo.

Cuatro respuestas de insatisfacción del empleado. Salida – voz – lealtad – negligencia. Salida – voz – afirmación– negligencia. Salida – voz – lealtad – Satisfacción.

Comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. Salida. Voz. Lealtad.

Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical. Voz. Salida. Lealtad.

Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando por la organización ante críticas del exterior y con la confianza de que la administración está “haciendo las cosas correctas”. Voz. Salida. Lealtad. Negligencia.

Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores. Negligencia. Voz. Salida.

Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de desempeño. productividad, ausentismo y rotación. DO, CO. Actitudes Cognitivas.

En la respuesta de los empleados los comportamientos de voz y lealtad, son considerados como?. Comportamientos constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo satisfactorias. Actitudes. Comportamiento Organizacional Negativo.

La satisfacción en el trabajo procede de ... concepción de los resultados, tratamiento y procedimientos justos. Pagos competentes y metas de involucramiento. Comportamiento Organizacional.

Las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos satisfechos?. Verdadero. Falso.

COSR. Comportamiento Organizacional Socialmente Responsable. Comportamiento Organizacional Socio Responsable. Comportamiento Organizacional Social Recreativo.

Los empleados satisfechos parecen hablar en forma negativa de la organización, no ayudan a otros y van más allá de las expectativas normales de su puesto. Verdadero. Falso.

la satisfacción de los empleados se relaciona en forma positiva con la de los clientes?. si. no.

Los trabajadores satisfechos son amables, optimistas y responsables, lo cual es apreciado por los clientes. Verdadero. Falso.

Los investigadores afirman que dichos comportamientos son indicadores de un síndrome más amplio que llamaremos comportamiento desviado en el lugar de trabajo (o apatía de los empleados). Intentos de sindicalización, abuso en el consumo de sustancias, robos en el trabajo, socialización indebida e impuntualidad. productividad, ausentismo y rotación. Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

¿La satisfacción en el trabajo es un concepto estadounidense?. Las evidencias sugieren con fuerza que éste no es el caso; las personas en otras culturas forman juicios sobre la satisfacción en el trabajo. Además, parece que entre las distintas culturas hay factores similares que provocan y surgen de dicha satisfacción. Afirmativo desde 1968. Las evidencias sugieren con fuerza que éste es el caso; las personas en otras culturas NO forman juicios sobre la satisfacción en el trabajo. Además, parece que entre las distintas culturas NO hay factores similares que provocan y surgen de dicha satisfacción.

La evidencia sugiere que los trabajadores en las culturas occidentales tienen niveles más elevados de satisfacción con su empleo que los de las culturas orientales. las evidencias sugieren que las personas en las culturas orientales valoran más las emociones negativas que los individuos en occidente, mientras que estos tienden a hacer énfasis en las emociones positivas y la felicidad individual. Verdadero. Falso.

Se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A, es una capacidad o potencial. Alguien puede tener poder, pero no imponerlo. Definición de poder. Dependencia. Comparación del liderazgo y el poder.

Entre mayor sea la dependencia de B con respecto de A, mayor es el poder de A en la relación. A su vez, la dependencia se basa en las alternativas que percibe B y la importancia que éste coloca en aquella que A controla... Dependencia. Definición de poder. Comparación del liderazgo y el poder.

El poder solo requiere dependencia. Verdadero. Falso.

el liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de sus seguidores. Verdadero. Falso.

Las bases del poder se dividen en 2 bases o fuentes del poder en dos grupos generales. Formal y personal. Posición que tiene un individuo en una organización. El poder formal proviene de la capacidad de obligar. miedo a los resultados negativos, o amenaza de aplicación.

se basa en la posición que tiene un individuo en una organización. El poder formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad formal. Poder Formal. Poder Dependencia. Poder Coercitivo.

Una persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. Poder Formal. Poder Coercitivo. Poder Invasivo.

Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios. Poder de recompensa. Poder legítimo. Poder personal.

En los grupos formales y organizaciones, es probable que el acceso más frecuente a una o más de las bases del poder sea la posición que alguien tiene en la estructura. Poder legítimo. Poder personal. Poder de recompensa.

Usted no tiene que tener un puesto formal en una organización para tener poder este poder. Poder personal. Poder de recompensa. Poder legítimo.

Es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales. Poder del experto. Poder personal. Poder referente.

Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. Si usted me simpatiza, lo respeto y admiro, entonces usted puede ejercer poder sobre mí porque quiero agradarle. Poder referente. Poder del experto. Poder personal.

Poder Formal se divide en. coercitivo, recompensa, legítimo. coercitivo, recompensa, cognitivo. coercitivo, variedad, legítimo.

Poder personal se divide en. Poder del experto, Poder Referente. Recompensa, Legitimo. Coercitivo, recompensa, legítimo.

Cuáles bases del poder son más eficaces?. El poder del experto y referente. Coercitivo, Legitimo. Legitimo, Coercitivo.

Se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Dependencia. Importancia. Escasez.

Si nadie quiere lo que usted posee, no creará dependencia. Para generarla, lo que controle debe ser percibido como. Importante. Escaso. Dependiente.

Si algo es abundante, su posesión no incrementará su poder. Un recurso necesita ser percibido como algo _____ para que cree dependencia. Escasez. Importancia. No sustituible.

Entre menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder dar su control. No Sustituible. Escaso. Dependencia.

Cuáles son las tácticas del poder?. Legitimidad, Persuasión Racional, Apelar a la inspiración, consulta, Intercambio, Apelar a lo personal, congraciar, presión, coaliciones. Legitimidad, Persuasión Racional, Apelar a la inspiración, demostración, Intercambio, Apelar a lo personal, congraciar, presión, coaliciones. Legitimidad, Persuasión Racional, Apelar a la inspiración, consulta, Intercambio, Apelar a lo mental, congraciar, presión, coaliciones.

Basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición está de acuerdo con las políticas o reglas organizacionales. Legitimidad. Persuasión racional. Apelar a la inspiración.

Presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una petición es razonable. Persuasión racional. Legitimidad. Consulta.

Desarrollar compromiso emocional con la apelación a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo. Apelar a la inspiración. Persuasión racional. Consulta.

Aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo lograr el plan o cambio. Consulta. Apelar a la inspiración. Persuasión racional.

Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una petición. Consulta. Intercambio. Apelar a lo personal.

Pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad. Apelar a lo personal. Consulta. Apelar a la inspiración.

Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición. Congraciar. Presión. Apelar a lo personal.

Uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas. Presión. Coaliciones. Habilidad política.

Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo. Coaliciones. Habilidad política. Presión.

Cual es la táctica del poder menos eficaz?. Presion. Apelacion a lo personal. Consulta.

Cuales son las tácticas más eficaces?. Persuasión Racional, Apelar a la inspiración, Consulta. Legitimidad, consulta, congraciar. Apelar a la inspiración, apelar a lo personal, presion.

Tácticas suaves del poder. Apelar a lo personal, apelar a la inspiración, persuasión racional y consulta. Legitimidad, presión, coaliciones. Apelar a lo personal, legitimidad, persuasión racional y presión.

Tácticas duras del poder. Intercambio, coaliciones, presión. Intercambio, legitimidad, presión. Intercambio, coaliciones, Apelación a lo personal.

Actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de un individuo y crea un ambiente de trabajo hostil. Hostigamiento sexual. Poder de accion. Aptitud política.

Cuando las personas se reúnen en grupos, el poder se ejerce. Los individuos quieren hacerse de un nicho en el cual tengan influencia, obtengan recompensas y avancen en sus carreras. Poder en acción. Aptitud política. Hostigamiento sexual.

Cuando las personas se reúnen en grupos, el poder se ejerce. Los individuos quieren hacerse de un nicho en el cual tengan influencia, obtengan recompensas y avancen en sus carreras. Poder en acción. Aptitud política. Hostigamiento sexual.

Aquellas actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta. Comportamiento político. Poder en acción. Comportamiento estratégico.

Se refiere a la política normal de cada día: quejarse con un supervisor, saltarse a la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones organizacionales por inacción o apego excesivo a las reglas, y desarrollar contactos fuera de la organización a través de las actividades profesionales propias. comportamiento político legitimo. Comportamiento político ilegitimo. La política.

Viola las reglas implícitas del juego. Quienes se involucran en tales actividades extremas con frecuencia son descritos como individuos que practican la “guerra sucia”. Comportamiento político ilegitimo. comportamiento político legitimo. La política.

Debido a que la mayor parte de decisiones tiene que tomarse en un clima de ambigüedad –donde los hechos rara vez son completamente objetivos, por lo que están abiertos a la interpretación– las personas en las organizaciones usarán cualquier influencia que puedan para plantear los hechos que den apoyo a sus metas e intereses. Eso, por supuesto, produce las actividades que llamamos. Politiquear. La política.

Factores que influyen en el comportamiento político. Factores individuales, Factores organizacionales. Factores políticos. Factores cognitivos, Factores legítimos.

Los investigadores han identificado ciertas características de personalidad, necesidades y otros factores que es probable se relacionen con el comportamiento político. En términos de características, se observa que los empleados que tienen mucha vigilancia de sí mismos, poseen un locus interno de control, y tienen mucha necesidad de poder, es más probable que se involucren en comportamiento político. factores individuales. Factores organizacionales.

Entre menos confianza haya dentro de una organización, más alto será el nivel de comportamiento político y más probable que se trate del tipo ilegítimo. Por tanto, la confianza tiende a suprimir el comportamiento político en general y a inhibir las acciones ilegítimas en particular. La ambigüedad de los roles significa que los comportamientos prescritos del empleado no están claros. Factores organizacionales. Factores individuales.

Cuáles son las respuestas de los empleados a la política organizacional cuando amenaza a los empleados?. • Disminuye la satisfacción en el trabajo • Aumentan la ansiedad y el estrés • Se eleva la rotación de personal • Disminuye el desempeño. • Disminuye la satisfacción en el trabajo • Se eleva la rotación de personas altamente molestas • aumenta el desempeño. • Evitar la acción • Sobre conformidad. Interpretar estrictamente la responsabilidad con afirmaciones como “Las reglas dicen con claridad que. . .” o bien, “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho”.

Cuáles son los Comportamientos defensivos?. Evitar la accion. Evitar la culpa. Todas.

En las organizaciones, ser percibido positivamente por los demás tiene sus beneficios, El proceso por el que los individuos tratan de controlar la impresión que se forman los demás de ellos se llama. Administración de la impresión. Autopromoción. Halagar.

La mayoría de estudios realizados para probar la eficacia de las técnicas de AI (Administración de la impresión) se han relacionado con dos criterios. el éxito en las entrevistas y las evaluaciones del desempeño. el fallo en las entrevistas y las evaluaciones del desempeño. el éxito en las contrataciones y las evaluaciones del trabajo.

Los investigadores han comparado a los aspirantes que usaron técnicas de AI que se centraron en promover sus logros. Autopromoción. Administración de la impresión. Halagar.

aquellos que se centraron en elogiar al entrevistador y encontrar áreas de coincidencia. Halagar. Autopromoción. Administración de la impresión.

cuáles son las Técnicas de Administración de la Impresión (AI)?. Conformidad, Excusas, Disculpas, Autopromoción, Zalamería, Favores, Asociación. Inconformidad, Excusas, Disculpas, Autopromoción, Zalamería, Favores, Aclamaciones. Conformidad, Excusas, Disculpas, Autorrealización, Favores, Asociación.

Cuáles son las Fuerzas para el cambio?. Naturaleza de la fuerza laboral, Tecnología, Choques, Competencia, Tendencias sociales y Política Mundial. Son proactivos y que tienen un propósito. Naturaleza de la fuerza Tecnológica, Tecnología, Choques, Competencia, Contratiempos y Política Mundial.

Cuál es el cambio planeado?. Son proactivos y que tienen un propósito. No son proactivos y no tienen un propósito. Agentes del cambio.

Cuáles son las metas del cambio planeado?. En esencia hay dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados. Son proactivas y que tienen un propósito. Naturaleza de la fuerza laboral, Tecnología, Choques, Competencia, Tendencias sociales y Política Mundial.

Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio?. Agentes del cambio. Naturaleza de la fuerza laboral, Tecnología. Agentes del cambio organizacional.

Son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos. Agentes del cambio. En esencia hay dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados. metas del cambio planeado.

Un estudio reciente demostró que incluso cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad de un cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar que todo está bien y que no hay necesidad de cambiar. Resistencia al cambio. abierta, implícita, inmediata o diferida. Agentes del cambio.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser. abierta, implícita. inmediata o diferida. abierta, implícita, inmediata o diferida.

Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es. abierta, implícita. Abierta o inmediata. inmediata o diferida.

El mayor desafío es administrar la resistencia que es. Implícita o diferida. Abierta o inmediata. inmediata o diferida.

Es más sutil –pérdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar. La resistencia implícita. Resistencia Implícita o diferida. Resistencia diferida.

Ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones respectivas. Resistencia diferida. La resistencia implícita. La resistencia implícita, diferida.

Cuáles son los Orígenes de la resistencia al cambio?. Orígenes o fuentes individuales y orígenes organizacionales. La resistencia implícita. Orígenes o fuentes organizacionales del poder.

Cuáles son los orígenes individuales?. Hábito, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido, procesamiento selectivo de información. Hábito, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido. Hábito, seguridad, factores económicos, procesamiento selectivo de información.

Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio cuales son: • Educación y comunicación • Participación • Obtener el apoyo y compromiso • Implementar los cambios con justicia • Manipulación y cooptación • Seleccionar a las personas que aceptan el cambio • Coerción. • Educación y comunicación • Participación • Obtener el apoyo y compromiso • Implementar los cambios con justicia • Manipulación y cooptación • Seleccionar a las personas que aceptan el cambio • cognición. Educación y comunicación Participación Obtener el apoyo y compromiso Implementar los cambios con justicia Manipulación y cooptación Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Coerción, poder legitimo, diferencial.

Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Obtener el apoyo y compromiso. Implementar los cambios con justicia. Manipulación.

una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que ... Implementar los cambios con justicia. Obtener el apoyo y compromiso. Manipulación.

Se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Manipulación. Implementar los cambios con justicia. Cooptación.

Es una forma tanto de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Cooptación. Manipulación. Obtener el apoyo y compromiso.

Son formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la táctica se revierte si las personas objetivas se dan cuenta de que se les está engañando o usando. Una vez descubierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a cero. Manipulación y cooptación. Implementar los cambios con justicia. Cooptación.

Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento. Seleccionar a las personas que acepten el cambio. Manipulación y cooptación. Coerción.

La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. Manipulación y cooptación. Coerción. Educación o comunicación.

La resistencia se reduce por medio de la -------------- con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. Educación o comunicación. Coerción. Selección a las personas que acepten el cambio.

Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión. Participación. La política del cambio. Fuerzas impulsoras.

Sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con frecuencia son los mayores impedimentos para el cambio. La política del cambio. Participación. Educación o comunicación.

afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente. Modelo de tres etapas de Lewin. Modelo de tres etapas de Lewis. Modelo de tres etapas de Leon Larregui.

Kurt Lewin afirmaba. descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente. sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa. Los gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con frecuencia son los mayores impedimentos para el cambio.

Dirigen el comportamiento hacia fuera del statu quo, pueden incrementarse. Fuerzas impulsoras. Fuerzas restrictivas. Modelo de tres etapas de Lewin.

Obstaculizan el movimiento del equilibrio existente, pueden disminuirse. Fuerzas restrictivas. Fuerzas impulsoras. Modelo de tres etapas.

Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo el cambio tiene que ocurrir. Con rapidez. Paulatino. Con el modelo de Lewin.

Éstas incluían la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no crear una coalición que administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos que podían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la organización. Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio. Modelo de Kurt Lewin. Plan de las ocho etapas de Kurt para implementar el cambio.

Después, Kotter estableció ocho etapas secuenciales para superar estos problemas. 1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio. 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio. 3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. 4. Comunicar la visión a toda la organización. 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. 8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional. 1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que NO es necesario el cambio. 2. Formar una coalición con poder insuficiente para dirigir el cambio. 3. Crear una desviación nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión. 4. Comunicar la visión a toda la organización. 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. 8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

Se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia estriba en que brinda una metodología científica para administrar un cambio planeado. Investigación de la acción. Diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos.

La investigación de la acción consiste en cinco etapas. Diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Diagnóstico, análisis, retroalimentación, interacción y evaluación. Diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y desviación.

Búsqueda que hace un médico para encontrar los males específicos que aquejan a un paciente. Diagnostico. Análisis. Retroalimentación.

El agente del cambio sintetiza esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Análisis. Diagnostico. Investigación de la acción.

Requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario. Retroalimentación. Evaluación. Diagnostico.

Con el uso de los datos recabados inicialmente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar. Evaluación. Retroalimentación. Análisis.

Es un término que se usa para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. Desarrollo organizacional. Evaluación. CO.

valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO. Respetar a las personas, Confianza y apoyo, Confrontación, Participación. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos. Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.

Cuáles son algunas de las técnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio?. Capacitación para la sensibilidad, Retroalimentación de la encuesta, Consultoría del proceso , Construcción o formación de equipos, desarrollo intergrupal , Indagación apreciativa. Consultoría del proceso (CP): es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente. Capacitación para la sensibilidad: método de cambio del comportamiento a través de la interacción de un grupo no estructurar Retroalimentación de la encuesta: Una herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver estas diferencias.

Es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Innovación. Actualizacion. Novedad.

Cuáles son las Fuentes de innovación?. Las variables estructurales, antigüedad, recursos abundantes y la comunicación. Las variables estructurales, antigüedad, recursos abundantes. Las variables estructurales, recursos abundantes y la comunicación.

Promueven en forma activa y entusiasta, le dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la innovación se implemente. Los líderes de las ideas. Las variables estructurales. Los Gerentes.

Otra forma en que las organizaciones pueden administrar el cambio de manera proactiva es hacer que el crecimiento continuo sea una parte de su cultura. Creación de una organización que aprende. Aprendizaje de un solo lazo. Aprendizaje de doble lazo.

aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. Una organización que aprende. Aprendizaje de un solo lazo. Aprendizaje de doble lazo.

Cuando los errores se detectan el proceso de corrección se basa en las rutinas anteriores y las políticas presentes. Aprendizaje de un solo lazo. Aprendizaje de doble lazo. Creación de una organización que aprende.

Los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización, desafía las suposiciones y normas enraizadas enormemente en una organización. De esta manera hay oportunidades para llegar a soluciones radicalmente distintas para los problemas y saltos notables en la mejoría. Aprendizaje de doble lazo. Aprendizaje de un solo lazo. Una organización que aprende.

Características de una organización que aprende. 1. Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo. 2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver problemas o realizar sus trabajos. 3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones. 4. Las personas se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crítica o al castigo. 5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización. Ninguna.

Los defensores de la organización que aprende la ven como un remedio para tres problemas fundamentales inherentes a las organizaciones tradicionales. Fragmentación, competencia y reactividad. Fragmentación. fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.

Basada en la especialización crea “paredes” y “chimeneas” que separan las diferentes funciones en feudos independientes y con frecuencia discordias entre sí. Fragmentación. competencia y reactividad. organización.

Los miembros del equipo de administración compiten entre sí para demostrar quién está en lo correcto, quién sabe más, o quién es más persuasivo. Competencia. Fragmentación. Reactividad.

Dirige mal la atención de la administración hacia la solución de problemas en lugar de hacia la creatividad. Quien resuelve los problemas trata de hacer algo para salir, mientras que un creador trata de traer algo nuevo. El énfasis elimina la innovación y la mejora continua, y en su lugar invita a las personas a “huir del fuego”. Reactividad. Competencia. Fragmentación.

Condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado con una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante. Estrés. Reactividad. Fragmentación.

Aquellos asociados con la carga de trabajo, presión para terminar las tareas y la urgencia del tiempo. Estresores de desafío. Estresores de estorbo. Recursos.

Los mantienen alejado de sus metas (malas evaluaciones, política en la oficina, confusión en las responsabilidades en el trabajo, etc.). Estresores de estorbo. Estresores de desafío. Recursos.

son las responsabilidades, presiones, obligaciones e incluso incertidumbres que los individuos enfrentan en el lugar de trabajo. Demandas. Estresores de desafío. Estresores de estorbo.

Son todo aquello sobre lo que el individuo tiene control y que utiliza para resolver las demandas. Recursos. Factores ambientales, factores organizacionales y factores personales. Estresores de estorbo.

Cuales son las fuentes potenciales del estrés?. Factores ambientales, factores organizacionales y factores personales. • Incertidumbre económica • Incertidumbre política • Cambio tecnológico. • Demandas de la tarea • Demandas del rol • Demandas interpersonales.

cuales son los factores ambientales para el estrés?. Incertidumbre económica • Incertidumbre política • Cambio tecnológico. Factores ambientales, factores organizacionales y factores personales. • Problemas familiares • Problemas económicos • Personalidad.

cuales son los factores organizacionales para el estrés?. Demandas de la tarea • Demandas del rol • Demandas interpersonales. Incertidumbre económica • Incertidumbre política • Cambio tecnológico. Problemas familiares • Problemas económicos • Personalidad.

cuales son los factores personales para el estrés?. Problemas familiares • Problemas económicos • Personalidad. Demandas de la tarea • Demandas del rol • Demandas interpersonales. Incertidumbre económica • Incertidumbre política • Cambio tecnológico.

el estrés se toma diferente en cada individuo y las diferencias son: Cognición• Experiencia en el trabajo • Apoyo social • Creencia contenida en el locus del control • Autoeficacia • Hostilidad. Percepción • Experiencia en la organización • Apoyo social • Creencia contenida en el locus del control • Autoeficacia • Hostilidad. Percepción • Experiencia en el trabajo • Apoyo social • Creencia contenida en el locus del control • Autoeficacia • Hostilidad.

cuales son las consecuencias del estrés?. • Síntomas fisiológicos • Síntomas psicológicos • Síntomas en el comportamiento. Jaquecas • Alta presión sanguínea • Enfermedad cardiaca. Ansiedad • Depresión • Disminución de la satisfacción en el trabajo.

cuáles son los síntomas fisiológicos producidos por el estrés?. • Jaquecas • Alta presión sanguínea • Enfermedad cardiaca. • Síntomas fisiológicos • Síntomas psicológicos • Síntomas en el comportamiento. • Ansiedad • Depresión • Disminución de la satisfacción en el trabajo.

Cuáles son los síntomas psicologicos producidos por el estrés?. • Ansiedad • Depresión • Disminución de la satisfacción en el trabajo. • Productividad • Ausentismo • Rotación. • Jaquecas • Alta presión sanguínea • Enfermedad cardiaca.

Cuáles son los síntomas en el comportamiento producidos por el estrés?. • Productividad • Ausentismo • Rotación. • Ansiedad • Depresión • Disminución de la satisfacción en el trabajo. • Jaquecas • Alta presión sanguínea • Enfermedad cardiaca.

En el manejo del estrés cuáles son sus enfoques?. Individual y organizacional. Enfoque individual. Síntomas en el comportamiento.

Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado eficaces incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo, más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de apoyo. Enfoque individual. Individual y organizacional. Enfoque organizacional.

Algunos de los factores que causan estrés –en particular las demandas de la tarea y el rol– están controlados por la administración, por lo que pueden ser modificados o cambiados. Las estrategias que la administración puede considerar incluyen una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento realista de metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional, oferta de periodos sabáticos a los empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo. Enfoque organizacional. Enfoque individual.