CONTROL PATRMONIAL

La teoría del gran hombre y la teoría de los rasgos sostienen que el liderazgo se aprende mediante entrenamiento y que cualquiera puede llegar a ser líder. VERDADERO. FALSO.

Las teorías conductuales afirman que el liderazgo efectivo depende más de lo que el líder hace (estilos y conductas) que de sus rasgos innatos. VERDADERO. FALSO.

Las teorías situacionales o de contingencia sostienen que existe un único estilo óptimo de liderazgo válido para todas las situaciones. VERDADERO. FALSO.

El liderazgo transformacional se basa exclusivamente en intercambios de recompensas por desempeño, al igual que el liderazgo transaccional. VERDADERO. FALSO.

En contextos policiales, las teorías del proceso social son irrelevantes porque el liderazgo se mide solo por órdenes dadas. VERDADERO. FALSO.

Según la teoría de Fiedler y la Teoría del camino-meta, el líder debe diagnosticar el contexto y adaptar su estilo (directivo, participativo, etc.). VERDADERO. FALSO.

Las teorías de rasgos garantizan el éxito del liderazgo en todas las situaciones policiales. VERDADERO. FALSO.

En el ejemplo del inspector nuevo en una división investigativa, aplicar la teoría conductual (consideración + estructura) mejora el clima laboral. VERDADERO. FALSO.

El liderazgo carismático y transformacional pertenecen a las teorías del proceso social porque enfatizan la influencia recíproca entre líder y seguidores. VERDADERO. FALSO.

Las conclusiones del capítulo afirman que existe un estilo único de liderazgo válido para todo momento en la función policial. VERDADERO. FALSO.

La definición general de liderazgo en el capítulo es: Solo dar órdenes y mantener disciplina. Un proceso de influencia social en el cual una persona orienta y motiva a un grupo hacia objetivos comunes. Solo rasgos innatos de personalidad. Únicamente recompensas por desempeño.

Las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos dimensiones clave del comportamiento del líder: Solo autocrático y democrático. Consideración (orientación a las personas) y estructura de iniciación (orientación a la tarea). Solo carisma y valentía. Madurez del equipo y poder del cargo.

Kurt Lewin identificó estilos básicos de liderazgo: Directivo, participativo y apoyativo. Autocrático, democrático y laissez-faire. Transformacional y transaccional. Rasgos y conductas.

La Teoría del camino-meta (House) postula que el líder eficaz: a) Siempre usa el mismo estilo. b) Adapta su estilo (directivo, participativo, orientado al logro, apoyativo) según las necesidades de la tarea y del entorno. c) Solo se basa en rasgos innatos. d) Evita cualquier influencia social.

El liderazgo transformacional se diferencia del transaccional porque: Solo usa recompensas. Induce cambios profundos inspirando una visión, estimulando intelectualmente y considerando necesidades individuales. Se basa exclusivamente en rasgos innatos. No requiere interacción con seguidores.

En el ejemplo del operativo antidisturbios, el inspector cambia de estilo participativo a directivo porque: La teoría situacional exige diagnosticar el contexto minuto a minuto. La teoría de rasgos lo obliga. Solo sigue la cultura organizacional. No necesita adaptar nada.

Según las conclusiones, las teorías de rasgos: Garantizan éxito en toda situación. Identifican características valiosas pero por sí solas no garantizan el éxito. Son idénticas a las conductuales. No motivan al inspector.

El glosario define liderazgo transformacional como: Solo intercambios de recompensas. Enfoque del proceso social donde el líder inspira y transforma generando alto compromiso moral y emocional. Solo rasgos innatos. Estilo autocrático.

En la actividad sugerida de autoevaluación, los inspectores deben: Solo debatir escenarios históricos. Rellenar un cuestionario de estilo y reflexionar sobre qué teorías describen mejor su forma natural de liderar. Ignorar las teorías. Solo leer bibliografía.

La bibliografía recomendada incluye a Castro Solano (2007) porque: Solo habla de rasgos. Contiene revisión de modelos teóricos y presenta instrumentos argentinos (CELID, CONLID, etc.). Es solo sobre contexto policial . No menciona evaluación.

La cultura organizacional policial siempre exige un estilo de liderazgo participativo y cercano, independientemente de la tradición militarizada de la unidad. VERDADERO. FALSO.

Un inspector de rango medio solo ejerce liderazgo “hacia abajo” (con sus subordinados) y nunca “hacia arriba” (influenciando a sus superiores). VERDADERO. FALSO.

En un barrio con alta conflictividad social, el inspector debe mostrar liderazgo proactivo en la comunidad, saliendo a dialogar y articulando con líderes barriales. VERDADERO. FALSO.

En un operativo táctico de alto riesgo (ingreso a domicilio con delincuentes armados) el liderazgo debe ser participativo y comunicativo para fomentar el diálogo. VERDADERO. FALSO.

Un inspector que coordina varias unidades a través de suboficiales practica un liderazgo organizativo donde ya no puede microgestionar todo personalmente. VERDADERO. FALSO.

Los agentes jóvenes de la “generación digital” valoran menos la comunicación abierta y el feedback frecuente que las generaciones anteriores. VERDADERO. FALSO.

El liderazgo operativo (en crisis de orden público) y el liderazgo estratégico (planificación de seguridad ciudadana) requieren exactamente el mismo estilo de comportamiento. VERDADERO. FALSO.

En el ejemplo del inspector Pérez en unidad táctica, adapta su liderazgo manteniendo formalidad y estándares exigentes para “hablar el mismo idioma cultural”. VERDADERO. FALSO.

En contextos de alta desconfianza pública, un liderazgo sensible al entorno (reuniones abiertas, canal WhatsApp comunitario) no mejora la relación con la comunidad. VERDADERO. FALSO.

La adaptabilidad contextual del liderazgo implica falta de carácter y debilidad en el inspector policial. VERDADERO. FALSO.

Los estereotipos de género en el liderazgo policial asocian exclusivamente cualidades “masculinas” (firmeza, autoridad) al éxito y consideran las cualidades “femeninas” (empatía, comunicación) como inútiles en roles de mando. : VERDADERO. FALSO.

El “techo de cristal” es un obstáculo visible y explícito que impide el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo policial. VERDADERO. FALSO.

Las mujeres líderes en la policía nunca necesitan “masculinizarse” (actuar más duras o distantes) para ser aceptadas en una cultura androcentrista. VERDADERO. FALSO.

Según meta-análisis de Eagly y Johnson (1990), las mujeres tienden ligeramente a estilos más democráticos y participativos, mientras los hombres tienden a ser más autocráticos. VERDADERO. FALSO.

Las mujeres en puestos gerenciales policiales nunca puntúan más alto que los hombres en conductas orientadas a la tarea (directivas). VERDADERO. FALSO.

El fenómeno de la “asimilación masculina” implica que las mujeres líderes son juzgadas negativamente si adoptan estilos autoritarios (etiquetadas de “agresivas” o “mandonas”). VERDADERO. FALSO.

Las fortalezas del liderazgo femenino incluyen mayor capacidad de comunicación, resolución pacífica de conflictos y estilo transformacional. VERDADERO. FALSO.

Los hombres líderes en la policía nunca enfrentan estereotipos que les impidan mostrar vulnerabilidad o pedir ayuda. VERDADERO. FALSO.

En equipos operativos mixtos, el liderazgo debe fluir según el género del líder y no según sus habilidades. VERDADERO. FALSO.

La presencia de mujeres en puestos de liderazgo policial no mejora la imagen institucional ni facilita la atención de delitos como violencia doméstica. VERDADERO. FALSO.

El liderazgo estratégico se centra exclusivamente en el “qué hacer ahora” (tareas operativas diarias) y no en objetivos a largo plazo. VERDADERO. FALSO.

La misión define la razón de ser actual de la unidad (“por qué existimos”), mientras que la visión es una proyección aspiracional futura (“qué queremos ser o lograr”). VERDADERO. FALSO.

No es necesario comunicar constantemente la misión y la visión a los subordinados; basta con colgar un cartel en la pared. VERDADERO. FALSO.

Los objetivos estratégicos deben ser vagos y sin plazo definido para permitir flexibilidad. VERDADERO. FALSO.

La anticipación de escenarios críticos consiste solo en reaccionar cuando ya ocurrió el evento (desastre, disturbio, atentado). : VERDADERO. FALSO.

Un líder estratégico debe alternar entre la “visión de helicóptero” (panorama completo) y la “visión de suelo” (detalles de ejecución). VERDADERO. FALSO.

La comunicación estratégica solo se dirige hacia abajo (subordinados); no es necesario presentar planes a superiores. VERDADERO. FALSO.

En el ejemplo de la inspectora Silva, el plan estratégico incluyó reorganizar turnos, crear equipo de inteligencia y proponer iluminación pública. VERDADERO. FALSO.

El inspector Valdés improvisó completamente su respuesta al posible disturbio tras el atentado en otra ciudad. VERDADERO. FALSO.

El liderazgo estratégico reemplaza completamente al liderazgo operativo. VERDADERO. FALSO.

La inteligencia emocional (IE) según Goleman solo sirve para “ser amable” y no impacta la toma de decisiones ni la salud mental en el mando policial. VERDADERO. FALSO.

La autoconciencia emocional permite al inspector reconocer cuándo está frustrado, ansioso o enojado antes de que esas emociones lo dominen. VERDADERO. FALSO.

La inteligencia práctica (Sternberg) se mide exclusivamente con tests académicos como el CI y no se adquiere con experiencia en el terreno. VERDADERO. FALSO.

El “Reconocimiento de Patrones” (Gary Klein) significa que los líderes experimentados analizan cada opción fríamente antes de decidir. VERDADERO. FALSO.

Un inspector con alta IE detecta signos de burnout en sí mismo y en su equipo y toma medidas (descansos, diálogo, apoyo psicológico). VERDADERO. FALSO.

La inteligencia práctica incluye compensar debilidades personales rodeándose de asesores expertos o delegando en áreas que no son su fuerte. VERDADERO. FALSO.

En la toma de decisiones bajo presión, la gestión emocional es irrelevante porque solo importa la intuición experta. VERDADERO. FALSO.

La técnica de “respiración táctica” (4-4-4) y los checklists mentales ayudan al inspector a mantener la calma y ordenar pasos incluso bajo adrenalina. VERDADERO. FALSO.

El ejemplo del inspector Cabral muestra que aplicar respiración 4-4-4 durante una persecución evitó imprudencias por adrenalina. VERDADERO. FALSO.

La IE y la inteligencia práctica son compartimentos separados y nunca se potencian mutuamente en el liderazgo policial. VERDADERO. FALSO.

La evaluación del liderazgo solo mide resultados operativos (bajas tasas de delitos) y nunca considera el clima laboral ni la moral del equipo. VERDADERO. FALSO.

El CELID evalúa tres grandes estilos: Transformacional, Transaccional y Laissez-faire, y dentro del transformacional mide sub-dimensiones como carisma e inspiración. VERDADERO. FALSO.

El CONLID mide solo conductas orientadas a la tarea y nunca incluye conductas orientadas al cambio. VERDADERO. FALSO.

El CAMIN está basado en la teoría Camino-Meta de House y evalúa cuatro estilos: Directivo, Apoyador, Participativo y Orientado al Logro. VERDADERO. FALSO.

El POTENLID solo mide motivación extrínseca y nunca considera motivación afectiva-intrínseca ni social-normativa. VERDADERO. FALSO.

La evaluación de liderazgo debe ser solo punitiva y nunca formativa o de desarrollo. VERDADERO. FALSO.

Los instrumentos argentinos (CELID, CONLID, CAMIN, POTENLID) fueron diseñados exclusivamente para población civil y nunca validados en contextos policiales. : VERDADERO. FALSO.

En el ejemplo del Inspector Pérez, el CELID mostró alto laissez-faire, lo que indicaba necesidad de ser más proactivo. VERDADERO. FALSO.

La evaluación integrada de desempeño (50% resultados operativos + 50% competencias de liderazgo) no considera el clima ni la rotación de personal. VERDADERO. FALSO.

Los resultados de los instrumentos deben usarse siempre de forma pública y punitiva para “etiquetar” a los líderes. VERDADERO. FALSO.

La estructura policial tradicional es: Horizontal y sin rangos. Piramidal de mando (rango) con líneas claras de autoridad. Solo comunitaria y flexible. Sin bisagra entre niveles.

En un contexto comunitario hostil (protestas recientes), el inspector Rodríguez adapta su estilo volviéndose: Más enérgico y distante. Muy comunicativo: reuniones de puertas abiertas, canal WhatsApp y patrulleros que saludan por nombre. Solo táctico y militar. Sin cambios.

El liderazgo “hacia arriba” del inspector consiste en: Solo dar órdenes a subordinados. Influir y comunicar necesidades de la tropa a sus jefes. Evitar todo contacto con superiores. Microgestionar solo su equipo.

La inspectora Torres cambia de “modo táctico” a “modo social” porque: Cada misión requiere una versión distinta del líder (directivo en operativo antidrogas vs. amigable en mesa interinstitucional). Solo sigue un estilo único. No necesita versatilidad. Solo usa autoridad formal.

En liderazgo organizativo (coordinar varias unidades), el inspector debe: Microgestionar todo personalmente. Delegar, comunicar visión clara, establecer métricas y actuar como estratega y gestor. Solo supervisar operativos diarios. Evitar confianza en suboficiales.

La cultura organizacional policial influye en el estilo esperado porque: Es siempre la misma en todas las unidades. En unidades militarizadas se valora formalidad y disciplina; en comunitarias, cercanía y participación. No afecta el liderazgo. Solo depende del rango.

Los cambios generacionales (agentes “generación digital”) exigen al inspector: Mantener obediencia ciega a la antigüedad. Explicar el porqué de las órdenes, incentivar iniciativas y reconocer logros abiertamente. Ignorar feedback. Solo usar estilo autocrático.

En planificación estratégica (plan de seguridad ciudadana), el liderazgo es: Solo directivo y en terreno. Más intelectual y colaborativo: intercambio de ideas, análisis de datos y comunicación motivadora. idéntico al operativo táctico. Sin delegación.

La adaptabilidad situacional del liderazgo policial demuestra: Falta de carácter. Inteligencia y flexibilidad indispensables para la seguridad pública. Rigidez cultural. Solo obediencia a reglamentos.

En el análisis de caso contextual sugerido, los alumnos deben justificar: a) Solo un estilo único para toda la comisaría. b) Cómo adaptarían su enfoque a la cultura interna, estructura y comunidad del caso. c) Ignorar los factores contextuales. d) Solo leer bibliografía.