TEST CTL T4-5

En el proceso de ventas del servicio de transporte, la primera toma de contacto con un cliente potencial debe centrarse en: Identificar necesidades logísticas y nivel de servicio requerido. Solicitar información financiera detallada. Presentar inmediatamente una oferta económica cerrada. Negociar la forma de pago antes de conocer la operación.

La fase de prospección comercial en el transporte se caracteriza por: Gestionar reclamaciones de operaciones anteriores. Localizar oportunidades a partir de clientes ya fidelizados. Analizar el mercado para identificar empresas que puedan necesitar transporte. Elaborar propuestas sin información previa.

Cuando un comercial de transporte y logística prepara la visita al cliente, una tarea imprescindible es: Analizar el historial del cliente y los volúmenes potenciales. Diseñar rutas sin conocer aún el origen y destino. Elaborar un contrato marco previo a la reunión. Revisar exclusivamente los precios estándar de la empresa.

En la presentación del servicio durante una visita comercial, el vendedor debe: Ajustar el argumento a las necesidades detectadas en el cliente. Centrar la explicación únicamente en la tarifa por kilómetro. Omitir información técnica para no complicar la venta. Describir todos los servicios de la empresa, aunque no sean relevantes.

La gestión de objeciones en el proceso comercial del transporte se basa en: Rebatir inmediatamente cualquier duda del cliente. Escuchar las preocupaciones del cliente y responder con argumentos sólidos. Aceptar las objeciones sin intentar aclararlas. Evitar que el cliente formule preguntas técnicas.

El cierre de la venta del servicio de transporte se produce cuando: El comercial entrega una oferta sin respuesta. El cliente solicita información adicional. Se realiza la primera visita comercial. El cliente acepta la propuesta y confirma el inicio del servicio.

En la fase de seguimiento postventa, una función esencial del comercial es: Verificar la satisfacción del cliente y corregir incidencias. Evitar el contacto con el cliente para no generar nuevas demandas. Modificar unilateralmente las tarifas pactadas. Suspender temporalmente el servicio para evaluar resultados.

En el proceso de ventas del transporte, la cualificación del cliente implica: Presentar la tarifa antes de conocer el tipo de mercancía. Asegurar que el cliente ya conoce la empresa. Exigir documentación completa antes de informar del servicio. Confirmar si el cliente tiene capacidad de pago y volumen suficiente.

El argumentario comercial en el transporte y logística debe: Ser genérico para aplicarse a cualquier tipo de cliente. Basarse únicamente en la rapidez del servicio. Evitar tratar cuestiones técnicas relacionadas con la operativa. Destacar los beneficios del servicio en relación con las necesidades del cliente.

Cuando el cliente compara varios operadores logísticos, el comercial debe centrarse en: Mostrar el valor añadido del servicio y su adecuación a las necesidades del cliente. Justificar por qué la oferta de la competencia es insuficiente. Evitar que el cliente conozca otras ofertas. Ofrecer el precio más bajo posible sin analizar los costes.

La identificación de necesidades logísticas durante una visita comercial incluye analizar: El tipo de mercancía, frecuencia, rutas y plazos requeridos. La política de recursos humanos del cliente. Las inversiones del cliente a largo plazo. La estructura accionarial del cliente.

La segmentación de clientes en el sector del transporte se utiliza para: Determinar qué clientes deben pagar tarifas más elevadas. Clasificar clientes según criterios relevantes para adaptar la oferta comercial. Asignar rutas en función del orden de llegada de solicitudes. Evitar vender a clientes de bajo volumen.

En la preparación del presupuesto de un servicio de transporte, el comercial debe considerar: Únicamente el coste del combustible. Solo el margen comercial deseado. El precio de la competencia sin analizar los costes internos. Los costes directos, el nivel de servicio requerido y la operativa necesaria.

La objeción del tipo “vuestros precios son altos” suele abordarse: Rebajando el precio de forma inmediata. Cambiando de tema para evitar discusión. Explicando el valor añadido y los elementos que justifican la tarifa. Criticando la oferta de la competencia.

Durante la fase de negociación comercial en el transporte, es fundamental: Mantener una postura rígida sin variaciones. Firmar el contrato antes de discutir detalles operativos. Aceptar todas las condiciones del cliente. Buscar un equilibrio entre necesidades del cliente y capacidades de la empresa.

El seguimiento de indicadores comerciales como número de visitas, ratio de conversión y fidelización sirve para: Determinar el salario del departamento logístico. Sustituir la evaluación del equipo de tráfico. Controlar la productividad del comercial y detectar áreas de mejora. Eliminar clientes que no cumplan objetivos internos.

En la fase de cierre de una operación logística, una técnica eficaz consiste en: Cambiar la oferta para generar confusión positiva. Reducir el precio sin justificación. Presionar al cliente para que decida en el momento. Interpretar señales de compra y proponer un acuerdo claro.

El CRM en el sector transporte se utiliza principalmente para: Controlar exclusivamente los costes internos. Registrar interacciones, oportunidades y datos relevantes de clientes. Elaborar tarifas automáticamente. Gestionar incidencias operativas sin relación comercial.

Un indicador clave para evaluar la eficacia comercial en transporte y logística es: La antigüedad media de la flota. Los kilómetros recorridos por la flota. El porcentaje de ofertas aceptadas respecto a las enviadas. El número de empleados del departamento comercial.

En el proceso de venta, el análisis previo del cliente permite: Reducir el tiempo de visita omitiendo detalles. Impedir que el cliente compare con otros operadores. Evitar realizar ofertas personalizadas. Identificar factores críticos que condicionan la operativa logística.

La coordinación entre el departamento comercial y el de tráfico es esencial porque: Permite adaptar la operativa a los compromisos adquiridos con el cliente. Garantiza que todos los vehículos circulen con ocupación máxima. Reduce la necesidad de seguimiento postventa. Evita que el comercial participe en la negociación inicial.

La principal función del jefe de ventas en una empresa de transporte es: Actuar como conductor en servicios especiales. Supervisar al equipo comercial y orientar la estrategia de ventas. Elaborar personalmente las rutas de transporte. Gestionar únicamente la documentación de tráfico.

Un rasgo clave del comercial del sector transporte es: Evitar tratar aspectos técnicos con el cliente para centrarse solo en la venta. Limitar su función a tareas administrativas. Diseñar presupuestos sin consultar a operaciones. Conocer la operativa logística y su impacto en el servicio ofrecido.

El trabajo en equipo dentro del área comercial se favorece cuando: Cada comercial administra sus clientes de forma aislada. Se incentiva la competencia interna entre comerciales. Se celebran reuniones periódicas para coordinar acciones y resultados. Se evita la comunicación entre los departamentos implicados.

El objetivo de utilizar herramientas de gestión comercial en el transporte es: Automatizar completamente la negociación. Optimizar la información comercial y mejorar el seguimiento de oportunidades. Impedir que varios comerciales accedan a la misma cuenta. Reducir la necesidad de formación del equipo.

Un CRM bien gestionado permite a la empresa de transporte: Sustituir al departamento de tráfico en la asignación de cargas. Registrar contactos, oportunidades, incidencias y propuestas comerciales. Evitar la elaboración de informes comerciales. Generar automáticamente rutas sin intervención humana.

El análisis de indicadores como ventas por segmento o margen por servicio permite: Determinar la carga máxima de cada vehículo. Reducir el número de comerciales sin análisis previo. Evitar la planificación comercial formal. Ajustar estrategias comerciales y detectar áreas de mejora.

Un error habitual en la planificación comercial del transporte es: Evaluar resultados mediante indicadores. Estudiar previamente las necesidades del cliente. Depender solo de intuiciones sin análisis de datos. Segmentar el mercado para adaptar la oferta.

La formación continua del equipo comercial en transporte y logística es necesaria porque: Impide adaptarse a nuevos perfiles de clientes. Reduce la capacidad de negociación del comercial. Permite actualizar conocimientos de operativa, normativa y herramientas. Evita que los comerciales trabajen en equipo.

La existencia de objetivos comerciales claros y medibles permite: Trabajar sin coordinación entre departamentos. Evitar la evaluación del desempeño. Prescindir del seguimiento comercial. Evaluar resultados y orientar acciones correctivas.

El análisis del histórico de operaciones de un cliente permite al departamento comercial: Identificar patrones de demanda y anticipar necesidades futuras. Sustituir por completo la visita comercial presencial. Omitir la evaluación de la capacidad operativa. Definir tarifas sin considerar la rentabilidad.

La preparación de una oferta comercial en transporte requiere: Presentar siempre el precio más bajo para asegurar la venta. Considerar la operativa, costes y nivel de servicio requerido por el cliente. Elaborar propuestas sin consultar información del mercado. Ajustar tarifas según la urgencia del comercial.

Durante la visita comercial, una señal habitual de compra por parte del cliente es: Mostrar desinterés por los detalles operativos. Solicitar argumentarios de competencia. Preguntar plazos, capacidad, disponibilidad o condiciones concretas. Evitar discutir aspectos logísticos.

Cuando un cliente solicita una solución logística integral, el comercial debe: Limitar la propuesta a un único tipo de transporte. Elaborar la oferta sin coordinación con tráfico. Aceptar cualquier condición sin revisar la operativa. Evaluar necesidades y coordinar capacidades multimodales de la empresa.

La falta de alineación entre ventas y operaciones suele generar: Mejora automática del margen operativo. Incremento de la satisfacción del cliente. Sobre compromisos que la empresa no puede cumplir. Reducción del número de incidencias.

Un indicador clave para evaluar el desempeño del equipo comercial es: Tiempo medio de conducción de los vehículos. Ratio entre ofertas enviadas y ventas cerradas. Kilómetros recorridos en rutas internacionales. Coste del combustible del periodo.

En una reunión comercial, identificar el “decisor real” significa: Determinar quién negocia los aspectos técnicos y administrativos. Detectar qué persona utiliza físicamente el servicio. Localizar al responsable final de aprobar la contratación. Clasificar a los interlocutores según la relación personal.

La fase de posventa en servicios de transporte es clave porque: Permite ajustar precios con carácter retroactivo. Sustituye la necesidad de seguimiento comercial. Contribuye a fidelizar clientes y detectar mejoras en el servicio. Reduce la necesidad de coordinarse con tráfico.

Un síntoma de mala planificación comercial es: Evaluar periódicamente indicadores de actividad. Seguir un método estructurado en visitas y argumentarios. No definir prioridades de captación de clientes. Analizar segmentos para adaptar la oferta.

Un comercial que realiza seguimiento de incidencias después de una operación consigue: Generar confianza y fortalecer la relación con el cliente. Delegar la responsabilidad exclusivamente en tráfico. Evitar recibir nuevas consultas del cliente. Reducir la calidad del servicio prestado.

En un proceso de venta de servicios de transporte, el análisis de la competencia permite al comercial: Ajustar su propuesta destacando ventajas diferenciales. Evitar presentar tarifas hasta conocer precios ajenos. Rechazar clientes que trabajen con operadores conocidos. Elaborar ofertas sin tener en cuenta el mercado.

Una objeción del tipo “déjamelo por escrito y ya te digo algo” suele indicar que: El cliente está dispuesto a cerrar si el precio baja. El cliente aún no está convencido y necesita más argumentos. El cliente ha decidido contratar y solo valida el documento. La operación debe cerrarse sin más explicación.

La identificación del tipo de cliente (decisor, técnico, usuario…) durante la visita sirve para: Reducir el tiempo de la reunión sin profundizar. Evitar hablar de cuestiones técnicas. Dirigir toda la presentación al usuario final. Adecuar el mensaje y detectar quién influye realmente en la contratación.

Cuando un comercial detecta que la solución solicitada por el cliente no es viable operativamente, debe: Aceptarla igualmente para no perder la oportunidad. Proponer alternativas realistas en coordinación con tráfico. Rechazar al cliente sin negociación. Ofrecer el precio más alto posible para disuadirlo.

El seguimiento de ofertas permite al comercial: Presionar al cliente para obtener respuesta inmediata. Reducir la información registrada en el CRM. Evitar dedicar tiempo a clientes indecisos. Confirmar interés, resolver dudas y adaptar la propuesta cuando proceda.

Una ventaja del uso de KPIs comerciales en transporte es: Evitar el análisis cualitativo de los clientes. Detectar tendencias de venta y orientar decisiones estratégicas. Reducir el número de visitas comerciales. Eliminar la necesidad de segmentar clientes.

Una mala gestión de las expectativas del cliente puede generar: Fidelización inmediata. Satisfacción elevada incluso con errores operativos. Conflictos, pérdida de confianza y reclamaciones. Ventas repetidas independientemente del servicio.

La revisión periódica de rutas y servicios contratados permite: Ajustar operativas y detectar oportunidades de ampliación. Evitar que el cliente solicite cambios. Sustituir la labor del departamento de tráfico. Eliminar la necesidad de argumentarios comerciales.

En la elaboración de un presupuesto comercial de transporte, un error habitual es: Verificar costes internos antes de fijar el precio. Analizar la complejidad operativa del servicio solicitado. Ofertar sin haber evaluado la viabilidad real del servicio. Coordinarse con el departamento de tráfico antes de enviar la propuesta.

El cierre efectivo de una negociación comercial suele producirse cuando: El cliente muestra acuerdo explícito y ambas partes validan condiciones claras. El comercial presenta una oferta sin respuesta. El cliente pide más información sin detalles concretos. No se han resuelto todas las objeciones planteadas.

En el contexto del transporte y la logística, la calidad se entiende principalmente como: La capacidad de prestar un servicio puntual, fiable y orientado al cliente de forma continuada. La reducción máxima de costes internos independientemente del nivel de servicio. La compra de la flota más moderna del mercado. El cumplimiento exclusivo de la normativa de seguridad vial.

La etapa de los años 60–70 en la evolución de la calidad logística se caracteriza por: La orientación al cliente y la calidad percibida. La integración de la sostenibilidad como eje central. El predominio del control del producto y revisión del resultado final. La implantación generalizada de modelos EFQM.

La calidad basada en el producto o servicio, aplicada a la logística, se centra principalmente en: La experiencia emocional del cliente. La imagen de marca del operador logístico. El cumplimiento de estándares técnicos como que la mercancía llegue en buen estado. Las reseñas en redes sociales sobre el servicio.

La llamada “calidad percibida” en servicios logísticos se refiere a: La perfección técnica medida por indicadores internos. La satisfacción exclusiva del personal interno. La reducción sistemática de costes operativos. La opinión subjetiva del cliente sobre el servicio recibido.

Una de las particularidades clave de la calidad en los servicios logísticos frente a los productos es la: Resistencia del embalaje. Intangibilidad del servicio antes de su prestación. Obligación de certificarse en ISO 9001. Exclusiva importancia del precio frente a otros factores.

La heterogeneidad o variabilidad de la calidad en logística se debe principalmente a: La imposibilidad de medir la puntualidad. La fluctuación constante del precio del combustible. La dependencia del factor humano, del momento y del contexto. La estandarización excesiva de los procesos.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es un mito común sobre la calidad logística?. La calidad solo depende del departamento de calidad. La calidad incluye tanto el proceso como el resultado. La calidad funcional es tan importante como la técnica. Es necesario medir y preguntar activamente al cliente.

El mito “si no hay quejas, todo va bien” es peligroso porque: Implica que los clientes se quejan demasiado. Obliga a subir precios para compensar posibles errores. Supone que todas las incidencias quedan registradas automáticamente. La mayoría de clientes insatisfechos no reclama y simplemente deja de contratar.

La calidad funcional en un servicio de transporte se refiere a: El estado físico final de la mercancía entregada. El porcentaje de ocupación de la flota de vehículos. La certificación ISO que tenga la empresa. La experiencia del cliente durante el proceso: trato, atención, seguimiento.

La calidad técnica en logística se evalúa principalmente por: La simpatía del personal de atención telefónica. El diseño del logotipo corporativo. El resultado final del servicio: entrega correcta, sin daños y en plazo. La frecuencia de las encuestas de satisfacción.

La calidad percibida por el cliente en logística depende en gran medida de: La comparación entre lo que recibe y lo que paga. La rotación del personal interno. La ubicación geográfica del operador logístico. El tamaño de la flota de vehículos pesados.

Entre las variables clave para evaluar la calidad del servicio logístico se incluye la “fiabilidad”, que mide: El nivel de formación interna en calidad. El cumplimiento de lo prometido en plazos, condiciones y nivel de servicio. El número de reclamaciones resueltas por correo electrónico. El volumen de ventas alcanzado por la empresa.

Cuando una empresa mejora la “accesibilidad” como variable de calidad, está actuando sobre: La facilidad para contactar, la claridad de la información y los canales de comunicación. La protección física de la mercancía. La velocidad máxima de sus vehículos. La estandarización de embalajes y palets.

Una estrategia eficaz para mejorar la calidad en una empresa logística es: Reducir el número de canales de comunicación con el cliente. Evitar analizar las incidencias para no desmotivar al personal. Establecer protocolos de servicio claros y conocidos por todo el personal. Basar la toma de decisiones solo en la intuición del responsable.

La formación del personal en atención al cliente y gestión emocional se considera: Un gasto prescindible si el servicio es técnicamente correcto. Poco relevante para la percepción de calidad. Un elemento clave para reducir incidencias funcionales y mejorar la experiencia. Un requisito exclusivo de empresas certificadas en EFQM.

Una de las herramientas citadas para obtener la “voz del cliente” tras el servicio es: La renegociación de tarifas anuales. Las encuestas post-servicio o valoraciones tras la entrega. La firma del contrato de confidencialidad. La automatización de facturas.

El indicador utilizado por DHL llamado First Attempt Delivery Rate (FADR) mide: El número total de paquetes transportados al mes. El porcentaje de paquetes entregados correctamente en el primer intento. El tiempo medio de respuesta ante reclamaciones. El coste de combustible por kilómetro recorrido.

Las encuestas post-servicio de Correos Express permiten, según el tema: Justificar incrementos de precio automáticos. Detectar incidencias ocultas y generar datos reales para mejorar. Eliminar la necesidad de indicadores de calidad. Sustituir el trabajo del departamento de atención al cliente.

Los indicadores de calidad en logística sirven, entre otras cosas, para: Evitar que se comparen periodos de tiempo distintos. Basar decisiones únicamente en impresiones subjetivas. Medir el grado de cumplimiento del servicio y tomar decisiones con datos. Determinar el salario de los conductores.

La norma UNE-EN 13816 está especialmente relacionada con: La calidad en servicios de transporte público y de viajeros. La certificación de sistemas de gestión medioambiental. La homologación de embalajes reutilizables. El diseño de infraestructuras portuarias.

Entre los criterios de la UNE-EN 13816 se incluye, según el tema: La fiscalidad del operador logístico. El impacto ambiental, la información al usuario y la atención al cliente. La política interna de recursos humanos. La estructura accionarial de la empresa.

En el ámbito internacional, una característica destacada de la medición de la calidad en Japón es: El uso prioritario de indicadores de impacto ambiental. El bajo interés por la puntualidad en franjas horarias. La medición detallada de entregas en la franja exacta prometida. La ausencia de indicadores de atención al cliente.

En Alemania, los operadores logísticos priorizan indicadores relacionados con: La trazabilidad y la eficiencia en la preparación de pedidos. La valoración estética de los vehículos. El número de oficinas comerciales. La clasificación de clientes en platino, oro y hierro.

La clasificación de clientes en platino, oro, hierro y plomo sirve para: Repartir los costes internos entre todos los clientes por igual. Segmentar y jerarquizar clientes según su valor estratégico y rentabilidad. Elegir qué clientes no deben recibir información del servicio. Determinar a qué clientes se les debe prestar peor servicio.

Un “cliente plomo” se caracteriza por: Alto volumen y alta rentabilidad. Alta exigencia, poco margen y bajo volumen. Fidelidad sólida y gran aportación de ingresos. Uso intensivo de herramientas digitales de seguimiento.

La venta cruzada (cross-selling) en logística consiste en: Vender siempre el servicio más caro disponible. Eliminar servicios adicionales para simplificar la oferta. Ofrecer servicios complementarios al principal contratado, como seguros o seguimiento GPS. Sustituir el servicio principal por uno distinto.

El “valor añadido” aplicado a la fidelización de clientes logísticos suele consistir en: Reducir drásticamente la calidad técnica del servicio. Incluir elementos sin coste adicional que mejoran la experiencia del cliente. Aumentar sistemáticamente los precios por encima del mercado. Limitar los canales de comunicación con el cliente.

Una de las causas frecuentes de pérdida de clientes en logística es: Ofrecer demasiados canales de comunicación. Un servicio excelente, pero con precios ligeramente superiores. Incumplimientos reiterados de plazos o condiciones sin una respuesta adecuada. Realizar encuestas de satisfacción con demasiada frecuencia.

Una estrategia para prevenir la pérdida de clientes es: Esperar a que el cliente se queje para actuar. No analizar los cambios en el volumen de pedidos. Detectar señales de alerta y contactar al cliente antes de que abandone. Reducir el contacto con clientes insatisfechos.

Una herramienta digital que contribuye a la fidelización en logística es: Las aplicaciones móviles de seguimiento que permiten modificar fecha u horario. El uso exclusivo de llamadas telefónicas en horario restringido. La eliminación de cualquier canal digital de atención. La obligación de acudir físicamente a la oficina para resolver incidencias.

Las plataformas de atención multicanal (chat, bots 24/7, WhatsApp…) mejoran principalmente: El coste fijo de la flota de vehículos. La complejidad de la facturación. La necesidad de formar al personal. La accesibilidad y la sensación de acompañamiento del cliente.

La norma ISO 9001:2015, aplicada a empresas logísticas, se centra en: Definir la ubicación de almacenes y plataformas. Obligar a utilizar flotas ecológicas. Regular los precios máximos de los servicios de transporte. Establecer requisitos para un sistema de gestión de calidad y mejora continua.

Uno de los principios clave de la ISO 9001:2015 es: Priorizar el beneficio inmediato sobre el cliente. Enfoque al cliente y liderazgo. Reducción de la participación del personal. Evitar la toma de decisiones basada en datos.

Una ventaja de implantar ISO 9001 en una empresa de transporte es: Aumentar la improvisación en los procesos. Eliminar la necesidad de medir la calidad. Facilitar el acceso a clientes que exigen proveedores certificados. Sustituir la formación del personal operativo.

El modelo EFQM se caracteriza por: Ser una norma certificable obligatoria para empresas logísticas. Ser un marco de autoevaluación para avanzar hacia la excelencia organizacional. Sustituir completamente a la ISO 9001 en el sector. Aplicarse solo a empresas industriales, no de servicios.

Una diferencia clave entre ISO 9001 y el modelo EFQM es que: ISO 9001 es un modelo y EFQM una norma certificable. EFQM se basa solo en resultados financieros. ISO 9001 se certifica oficialmente mientras EFQM se usa como guía y autoevaluación. Ninguna de las dos contempla la satisfacción del cliente.

El ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act) se utiliza en logística para: Planificar rutas fijas sin opción de cambio. Evaluar exclusivamente al personal administrativo. Aplicar una metodología de mejora continua en procesos de calidad. Sustituir los indicadores de calidad por reuniones informales.

En la fase “Plan” del ciclo PDCA, una empresa logística debe: Identificar un problema o área de mejora y diseñar un plan basado en datos. Ejecutar de inmediato la solución propuesta. Dejar que el cliente proponga la solución sin más análisis. Redactar exclusivamente informes económicos.

La relación entre calidad y sostenibilidad en logística se refleja en que ambas buscan: Reducir controles y auditorías. Priorizar siempre el precio más bajo. Aumentar el uso de embalajes de un solo uso. Reducir errores, desperdicios y consumos innecesarios, mejorando la eficiencia.

La optimización de rutas de reparto, según el tema, contribuye a: Aumentar emisiones y retardos. Encarecer el servicio sin beneficios. Reducir kilómetros, emisiones y retrasos, mejorando calidad y sostenibilidad. Eliminar la necesidad de indicadores de puntualidad.

El uso de embalajes retornables o reciclables aporta: Mejora de la imagen, reducción de daños y optimización del ciclo logístico. Peor imagen de marca y mayor coste. Mayor volumen de residuos sin control. Imposibilidad de aplicar normas de calidad.

Una “flota ecológica o electrificada” en logística se valora porque: Solo mejora la estética de los vehículos. Reduce la huella de carbono y el ruido, aportando ventaja competitiva. Elimina cualquier necesidad de planificación. Permite ignorar la puntualidad en las entregas.

La “cultura de calidad” en una empresa logística se define como: El conjunto de certificados colgados en la pared. Una tarea exclusiva del departamento de calidad. La obligación de cumplir la UNE-EN 13816. La suma de hábitos, creencias y comportamientos orientados al cliente y la mejora continua.

Para desarrollar una cultura de calidad, el tema señala como clave: Penalizar cualquier propuesta de mejora del personal operativo. Comunicar claramente qué es calidad y formar de manera continua. Reducir al mínimo los canales internos de comunicación. Centrarse solo en la satisfacción interna y no en el cliente.

Un error común en la gestión de la calidad logística es: Medir solo los resultados finales sin evaluar cómo se ha prestado el servicio. Analizar tanto el proceso como el resultado. Implicar a todo el personal en la cultura de calidad. Escuchar de forma activa la voz del cliente.

No implicar al personal en la cultura de calidad puede provocar: Mayor coherencia en la atención al cliente. Aumento espontáneo de la motivación. Reducción de quejas y reclamaciones. Que el sistema de calidad sea puramente documental y poco efectivo.

No recoger ni analizar los datos del cliente (quejas, bajas, llamadas…) implica: Imposibilidad de detectar señales de alarma y oportunidades de mejora. Mayor facilidad para fidelizar clientes. Menos necesidad de indicadores de calidad. Mejora automática de la reputación online.

Confundir fidelización con descuentos supone que: La experiencia y el trato queden en segundo plano frente al precio. Se fortalece la relación a largo plazo. Se mejora la calidad percibida sin invertir en servicio. Disminuyen los riesgos de pérdida de clientes.

Según la tabla de errores, un riesgo de no medir las entregas fallidas o fuera de plazo es: Un exceso de información que ralentiza decisiones. Imposibilidad de detectar fallos logísticos y aplicar mejoras. Reducción del número de reclamaciones. Aumento automático de la satisfacción del cliente.

En las conclusiones del tema, la calidad en logística se presenta principalmente como: Un lujo opcional para empresas grandes. Una exigencia que solo afecta a la atención al cliente, no a la operativa. Un requisito exclusivo para operar en el ámbito internacional. Un elemento esencial para competir, fidelizar clientes y prestar un servicio eficiente.