Cuestionario sobre Gestión de Proyectos y Equipos Humanos

1. Una de las siguientes características no es típica de un proyecto, ¿cuál?. a) Necesitar recursos. b) Tener un final previsto en un momento determinado y concreto del tiempo. c) Ser idéntico a otros proyectos. d) Estar configurado en actividades, normally secuenciales.

2. Los proyectos están fuertemente relacionados con la innovación, pero una de las siguientes afirmaciones es falsa. a) El número de proyectos desarrollados en una organización constituye una medida de la capacidad innovadora de esta organización. b) La mayor parte de los proyectos de innovación están más relacionados con la innovación incremental que con la innovación radical o disruptiva. c) Cuanto más radicalmente innovador sea un proyecto más incertidumbre habrá sobre su resultado. d) Los proyectos son necesarios para la innovación, pero muchos proyectos no garantizan necesariamente la innovación.

3. En pocas palabras, ¿qué es la falacia de los costes hundidos?. a) La idea de que cuando ya se ha invertido mucho dinero o recursos en un proyecto, es mejor finalizarlo para no perder todo lo que ya se ha gastado. b) Son todos los costes de inicio y planificación de un proyecto, que no corresponden con la ejecución y que no se pueden repercutir al cliente, por lo que es necesario minimizarlos. c) La suposición de que gran parte de los costes de los proyectos son irrecuperables por naturaleza, como por ejemplo los costes de investigación y desarrollo. d) Es una teoría que establece un umbral de costes a partir del cual los proyectos comienzan a ser rentables y que se corresponde con los costes no recuperables del proyecto.

4. En el momento de seleccionar un proyecto es necesario hacerse algunas preguntas previas. De las siguientes preguntas, una no es necesaria, ¿cuál?. a) Los proyectos existentes, ¿mezclan adecuadamente el corto y el largo plazo?. b) ¿La rentabilidad esperada de este proyecto es superior al mínimo aceptable para nuestra organización?. c) ¿Contribuye este proyecto a los objetivos estratégicos de nuestra organización?. d) ¿El proyecto es consistente con la visión, la misión y los objetivos de la organización?.

5. Adoptar una perspectiva de cartera en gestión de proyectos significa: a) Considerar no únicamente el proyecto concreto a analizar, sino todos los proyectos de la organización antes de evaluar su viabilidad. b) Basar nuestras decisiones sobre la viabilidad de un proyecto exclusivamente en el rendimiento financiero previsto. c) Considerar las decisiones de los posibles competidores como un factor más, en incorporar a proceso de decisión. d) Tomar como base de las decisiones sobre el análisis de los proyectos estudios estadísticos fiables que aporten una medida de la probabilidad razonable del éxito del proyecto.

6. El acta de constitución del proyecto o Project Chart es un documento básico previo a la planificación. Es arriesgado empezar un proyecto sin ella porque sin el acta: a) El director del proyecto puede no tener suficiente autoridad. b) Es difícil identificado qué se espera, cuáles son las expectativas, del proyecto. c) No se puede establecer el alcance y la naturaleza del proyecto. d) Todas las anteriores son válidas.

7. ¿Cuál es el objetivo principal de la planificación del proyecto?. a) Responder a la pregunta de quién hará el proyecto y cuándo estará finalizado. b) Asegurar que el proyecto se realiza conforme a los requisitos pactados, con las funcionalidades o calidad prevista, en el tiempo acordado y dentro de los costes previstos. c) Preparar el proyecto para que su ejecución sea lo más rápida posible. d) Establecer un documento guía del proyecto, pero teniendo en cuenta que este documento deberá ser suficientemente flexible para que las modificaciones de la planificación, forzadas por la ejecución, lo convierte en obsoleto si no se adapta a la nueva información.

8. La duración total de un proyecto no es la suma de la duración de todas las actividades que forman parte. Esto se debe a que algunas tareas se pueden realizar simultáneamente, sin afectar al resto. Para saber qué tareas se pueden hacer así,... a) Determinar la duración de las tareas que no tienen una duración establecida a priori, mediante un método de estimación teniendo en cuenta el tiempo optimista, el pesimista y lo normal que flotaría la tarea al realizarse. b) Determinar claramente las precedencias, es decir, saber qué actividades dependen unas de otras. c) Establecer la fecha final máxima del proyecto y construir un diagrama de flujo que contenga la ruta crítica desde su inicio. d) Ninguna de las anteriores es correcta.

9. Las metodologías ágiles de ejecución de proyectos se han desarrollado en los últimos años con un objetivo. ¿Cuál?. a) Reducir el tiempo y el coste de ejecución de los proyectos. b) Motivar a las personas para que mantengan la atención en el proyecto y sólo en el proyecto. c) Optimizar los procesos de trabajo, eliminando duplicidades y creando sistemas rápidos de respuesta al cambio para, de este modo, reducir los plazos de ejecución. d) Eliminar los cuellos de botella y acelerar el cumplimiento del programa manteniendo a los equipos en un estado de tensión creativa focalizada en el proyecto.

10. En un proyecto, ¿qué es el Camino Crítico?. a) Es el calendario del proyecto cuando éste no admite retrasos. b) Es el conjunto de tareas que si se retrasan retrasan todo el proyecto. c) Es el conjunto de tareas más importantes del proyecto o que consumen más recursos como tiempo y presupuesto. d) Son las actividades clave del proyecto desde el punto de vista de la calidad y funcionalidad.

11. El liderazgo no puede funcionar sin límites. Un liderazgo sin límites es nocivo a largo plazo para las personas y las organizaciones. Hay dos clases de límites al liderazgo que condicionan la eficacia del mismo, ¿cuáles son?. a) Límites temporales y límites económicos. b) Límites éticos y límites ejecutivos. c) Límites de oportunidad y límites de posibilidad. d) Límites éticos y límites relacionales.

12. La fase de transición es un período tiempo en que los equipos se centran en actividad relacionadas con la creación y funcionamiento de su estructura. El líder tiene ciertas responsabilidades en esta fase. ¿Cuál de las siguientes funciones NO es propia de la fase de transición?. a) Establecer desafíos, estimulando el pensamiento innovador y creativo. b) Crear el equipo, captando a los miembros adecuados al objetivo y propósito. c) Forma y desarrollar el equipo, para obtener las habilidades necesarias para ser expertos en las tareas encomendadas. d) Definir la misión, asegurándose de que ésta sea clara, convincente, desafiante y compartida.

13. Considerando la totalidad del proceso de la motivación podemos concluir que, sin importar en qué punto específico del proceso se ubique cada pieza, la clave de todo el proceso de motivación es el concepto de... a) Estímulo. b) Tensión. c) Necesidad. d) Satisfacción.

14. La teoría de jerarquía de necesidades humanas también la conocemos como: a) Taylorismo. b) Gestión de las expectativas. c) Ciclo de la motivación. d) Pirámide de Maslow.

15. Los equipos, así como las personas, también tienen necesidades. Entre las necesidades de los equipos encontramos: a) Identidad, dirección, jerarquía y unidad. b) Dirección, comunicación, apoyo y entrenamiento. c) Identidad, estabilidad, entrenamiento y cohesión. d) Comunicación, estabilidad, apoyo y libertad.

16. En la práctica, incrementar la motivación a través de las expectativas del equipo significa: a) Incrementar las recompensas. b) Establecer una cultura del esfuerzo. c) Incrementar la creencia implícita de que los resultados del equipo serán mejores en el futuro, una vez eliminados los factores negativos que les impiden en el presente. d) Incrementar la probabilidad de que el esfuerzo se traduzca en rendimiento, rendimiento en recompensa y recompensas en valor.

17. ¿Qué significa que nuestra relación con el dinero sea idiosincrática?. a) Que el dinero es un factor extrínseco al trabajo y, por tanto, no motivador realmente pues desplaza factores intrínsecos más importantes como la curiosidad, el aprendizaje o el reto. b) Que el dinero tiene significados y valores diferentes para cada persona por lo que es difícil decir si motivan o no, puesto que depende de la relación que cada uno tenga con ellos. c) Que la motivación obtenida con el dinero tiene una duración corta y enseguida se interiorizan las nuevas cantidades con lo que pierden el poder motivador. d) Que el dinero puede proporcionar bienestar material pero no psicológico.

18. El cambio es un proceso complejo en las organizaciones y equipos y no siempre funciona a largo plazo. ¿Por qué?. a) Porque el único cambio real es el cambio cultural y éste implica tiempo. b) Porque el cambio se basa en llevar a cabo una revolución y esto implica que las victorias son siempre a largo plazo. c) Por la dificultad en establecer un cambio que beneficie a todo el mundo. d) Por los intereses corporativos y personales que no comparten el sentido del cambio.

19. ¿La conformación de equipos de alto rendimiento tiene implicaciones también en el estilo de liderazgo?. a) No. El liderazgo de los equipos de alto rendimiento es idéntico al de otros tipos de equipos. b) Sí. Existe también un estilo de liderazgo determinado que favorece a los equipos de alto rendimiento. c) Sí, los equipos de alto rendimiento requieren un liderazgo fuerte y con autoridad. d) No, los equipos de alto rendimiento tienden a autoliderarse. El papel del líder es menos relevante que en otros equipos.

20. La creación de una cultura de la responsabilidad no es sólo positiva en términos de dinámica de los equipos, también obtiene mejores resultados de rendimiento debido a que,. a) Existe un período reflexión profunda en el momento en que se detecta un problema que ayuda a su resolución. b) Se retrasa la discusión del problema hasta tener toda la información relevante. c) Transcurre menos tiempo entre la identificación y la discusión del problema, con lo que los problemas se resuelven rápido. d) No es necesario discutir los problemas sino que cada unidad se responsabiliza individualmente de su resolución.