Cuestionario: Tablero de Control (Cuadro de Mando Integral – CMI)

¿Quiénes desarrollaron el modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)?. Peter Drucker y Michael Porter. Robert Kaplan y David Norton. Henry Fayol y Frederick Taylor. Eliyahu Goldratt y W. Edwards Deming.

¿Cómo se conoce también al Tablero de Control?. Solo como Balanced Scorecard. Como Cuadro de Mando Integral (CMI), tablero de comando o Balanced Scorecard. Únicamente como Dashboard financiero. Como sistema de contabilidad de costos.

¿Cuál es la principal función del Tablero de Control?. Solo registrar contabilidad histórica. Visualizar la información más importante de la empresa en un solo lugar, monitorear datos clave y apoyar la toma de decisiones. Sustituir completamente el plan estratégico. Controlar únicamente los gastos de personal.

¿En qué se basa principalmente el Tablero de Control?. En opiniones subjetivas de los gerentes. En indicadores clave de desempeño (KPIs). Solo en el estado de resultados contable. En la rotación de personal exclusivamente.

¿Cuál de los siguientes NO es un objetivo típico del CMI según el material?. Medir avances y cumplimiento de visión, misión, valores, objetivos y estrategias. Alinear indicadores y metas de la dirección con la cadena de valor y las áreas. Eliminar por completo la necesidad de planes operativos de las áreas. Crear tableros de control por área y alinearlos con el de la dirección.

Entre las características únicas de los tableros de control se encuentra: Que solo muestran variables financieras. Integrar información de distintas fuentes (financieras e intangibles) y visualizarla gráficamente en una sola pantalla. Que son rígidos y no permiten correcciones ante cambios del entorno. Que no definen indicadores clave de cumplimiento de estrategias.

Una ventaja del tablero de control es que: Solo sirve para la dirección general. Ayuda a relacionar áreas, identificar alertas y registrar procesos en tiempo real. Complica la lectura de datos con demasiada información. No permite evaluar cambios en periodos largos.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son: Contable, Fiscal, Comercial y Productiva. Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Corto plazo, Mediano plazo, Largo plazo y Emergente. Entrada, Proceso, Salida e Impacto.

La pregunta clave de la Perspectiva Financiera es: ¿Cómo debemos ser vistos por nuestros clientes?. ¿Cómo debemos ser vistos por nuestros accionistas para tener éxito financiero?. ¿Qué procesos internos debemos destacar?. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?.

¿Cuáles de estos son indicadores típicos de la Perspectiva Financiera?. Tiempos de respuesta y retención de clientes. Valor Económico Agregado, ingresos, rotación de activos, liquidez, endeudamiento y rendimiento del capital. Clima organizacional y niveles de capacitación. Número de reclamos y desviaciones en el acuerdo de servicio.

En la Perspectiva del Cliente se evalúa principalmente: Solo el precio del producto. La experiencia del cliente: tiempos de respuesta, calidad, desviaciones de servicio, reclamos y retención. Únicamente los costos de producción. El clima laboral de los empleados.

La Perspectiva de Procesos Internos se enfoca en: Solo en la satisfacción de accionistas. Evaluar el funcionamiento interno para garantizar eficiencia y agilidad (gestión de clientes, operaciones, costos, calidad, flexibilidad). Exclusivamente en la capacitación del personal. Solo en indicadores de liquidez.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento analiza tres áreas vitales: Ventas, compras y logística. Las personas, los sistemas y el clima organizacional. Solo los indicadores financieros. Proveedores, competencia y mercado.

Según la lógica natural de causa y efecto del CMI, el orden correcto (de base a resultado) es: Resultados financieros → Beneficios al cliente → Procesos eficientes → Conocimientos, habilidades y sistemas. Conocimientos, habilidades y sistemas → Procesos eficientes → Beneficios al cliente → Resultados financieros. Clientes → Finanzas → Procesos → Aprendizaje. Procesos → Finanzas → Aprendizaje → Clientes.

Los objetivos estratégicos deben ser principalmente: Ambiguos y flexibles sin medición. Claros, coherentes, medibles y alcanzables. Solo financieros. Independientes de la visión y la misión.

La fórmula gramatical recomendada para redactar objetivos estratégicos es: Sustantivo + Adjetivo + Verbo. Verbo + Sustantivo + Adjetivo. Solo un sustantivo. Número + Unidad de medida.

¿Cuál de las siguientes es una buena redacción de objetivo estratégico?. Implementar un CRM. Mejorar la comunicación con los donantes. Recaudación de fondos. Migrar el servicio de soporte a una plataforma remota” (si el otro objetivo es desarrollar relaciones cercanas).

Según los tips del material, una estrategia no debería tener más de: 5 objetivos estratégicos. 15 objetivos estratégicos. 50 objetivos estratégicos. 100 objetivos estratégicos.

Las características que debe reunir un buen indicador incluyen: Ser subjetivo, impreciso y no comparable. Objetividad, precisión, relevancia, lógica, factibilidad, oportunidad, confiabilidad, aceptación y comparabilidad. Solo ser fácil de calcular, aunque no sea relevante. Cambiar de definición cada mes.

Al efectuar una medición, una de las preguntas clave es: ¿Qué color tendrá el gráfico?. ¿Qué es lo que se va a medir? ¿Quién realizará la medición? ¿Qué mecanismo se usará? ¿Qué tolerancias de desviación se permiten?. Solo ¿cuánto costará el software?. ¿Qué día de la semana se publica?.

Según Kaplan y Norton, un buen CMI debe: Solo mostrar números financieros del último mes. 'Contar la historia de su estrategia', reflejando la estrategia del negocio. Ser independiente de los objetivos estratégicos. Evitar cualquier relación de causa-efecto.

Un componente básico del CMI ideal es: Tener solo indicadores de resultado (efecto) y ninguno de causa (guía). Una cadena de relaciones de causa-efecto, enlace a resultados financieros, balance de indicadores de resultado e indicadores guía, mediciones que impulsen el cambio, alineación de iniciativas y consenso del equipo directivo. No vincular los proyectos a los objetivos. Evitar el diálogo del equipo directivo.

Verdadero o Falso: El Tablero de Control permite integrar variables financieras e intangibles (satisfacción de clientes, aporte de la gente, etc.). Verdadero. Falso.

Verdadero o Falso: Los objetivos estratégicos se basan en la visión, la misión y los valores de la organización. Verdadero. Falso.

Verdadero o Falso: Es correcto plantear como objetivo estratégico “Implementar un CRM”. Verdadero. Falso.

Verdadero o Falso: En la lógica causa-efecto, primero se dotan capacidades a la gente, luego se logran procesos eficientes, después se genera valor al cliente y finalmente se obtienen resultados financieros. Verdadero. Falso.

Verdadero o Falso: El CMI solo es útil para empresas grandes y no aplica a instituciones educativas. Verdadero. Falso.

Explique con sus palabras qué es un Tablero de Control / CMI y para qué sirve. Es una metodología/herramienta de gestión estratégica (Balanced Scorecard) que concentra la información más importante de la organización en un solo lugar, mediante KPIs, para monitorear el desempeño, alinear la estrategia con la operación y facilitar la toma de decisiones. Sirve para medir el avance de la visión, misión, objetivos y estrategias, y para alinear tableros por área y por puesto.

Nombre las cuatro perspectivas del CMI y escriba la pregunta clave de cada una. Financiera: ¿Cómo debemos ser vistos por nuestros accionistas para tener éxito financiero? Clientes: ¿Cómo debemos ser vistos por nuestros clientes para lograr nuestra visión? Procesos Internos: ¿Qué procesos debemos destacar para satisfacer a clientes y accionistas? Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?.

Redacte un objetivo estratégico correcto (verbo + sustantivo + adjetivo) para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, y escriba su declaración estratégica (qué, cómo y para qué). Objetivo: Mejorar las competencias digitales del personal docente. Declaración: Fortalecer las habilidades digitales del cuerpo docente mediante programas de capacitación continua y acceso a herramientas tecnológicas, con el fin de elevar la calidad de la enseñanza y la innovación educativa.