Cuestionario sobre Técnicas de Prospectiva Estratégica

¿Cuál es la principal diferencia entre strategic foresight y forecasting según el texto?. El forecasting estima un único futuro probable, mientras que la prospectiva estratégica explora varios futuros plausibles. La prospectiva estratégica explora múltiples futuros plausibles, mientras que el forecasting tiende a proyectar una evolución probable a partir de datos y tendencias. Ambas disciplinas buscan el mismo objetivo pero usan lenguajes diferentes. La prospectiva estratégica es para horizontes largos y el forecasting para cortos.

¿Cuál secuencia describe mejor los ingredientes básicos del trabajo de prospectiva según el capítulo?. Definir indicadores, predecir el escenario más probable, ejecutar el plan, evaluar resultados. Detectar señales débiles, identificar expertos, construir una visión normativa, validar científicamente el futuro. Formular hipótesis, asignar probabilidades, seleccionar una predicción, blindar el plan ante desviaciones. Adoptar la mentalidad adecuada, comprender el presente, explorar futuros alternativos, fijar la estrategia y mantener la vigilancia sobre los cambios.

Un obstáculo mencionado para implantar la prospectiva estratégica en grandes organizaciones es: El cortoplacismo y la aversión al riesgo. El exceso de datos cuantitativos disponibles. La sobreabundancia de mandatos claros y de recursos. La especialización excesiva de las unidades de prospectiva.

¿Qué idea resume mejor la oportunidad práctica de la prospectiva en organizaciones complejas?. Solo merece la pena si se hacen grandes ejercicios elaborados. Debe reservarse para momentos de crisis aguda. Las reuniones ligeras y regulares pueden ser más útiles que grandes ejercicios cuando faltan tiempo y recursos. Solo es útil si se realiza una vez y con amplio margen temporal.

¿Qué afirmación coincide con las ideas clave del capítulo 1 sobre la prospectiva?. La mejor forma de evitar sesgos es usar la intuición experta. Todo trabajo de prospectiva comienza con un análisis riguroso del presente. La prospectiva debe centrarse en productos finales en lugar de revisar supuestos. En organizaciones complejas, los ejercicios ligeros son menos útiles que los grandes seminarios.

Al definir un problema para un ejercicio de prospectiva, el texto subraya que debe ser: Suficientemente amplio para inspirar acciones alternativas, pero preciso para evitar generalizaciones. Evitar toda referencia al propósito del ejercicio para no sesgarlo. Limitarse a la descripción de tendencias presentes, sin incorporar incertidumbres. Lo más amplio posible para no excluir ninguna variable.

Según el capítulo 2, ¿qué son los drivers?. Fuerzas y factores que pueden afectar al problema identificado, ahora o en el futuro. Variables exclusivamente cuantitativas medibles estadísticamente. Sinónimos de tendencias estables que no cambian con el tiempo. Actores institucionales con capacidad para imponer decisiones estratégicas.

¿Qué dos criterios recomienda el texto para clasificar los drivers al construir escenarios?. Urgencia política y facilidad de medición. Probabilidad de ocurrencia y coste presupuestario. Novedad conceptual y aceptación por parte de los expertos. Impacto sobre el problema y grado de incertidumbre.

¿Qué idea clave del capítulo 2 recoge mejor la opción sobre la identificación de drivers?. En la identificación inicial de drivers, conviene distinguir entre tendencias e incertidumbres. Los principales entregables de esta fase son tendencias de alto impacto e incertidumbres clave. El propósito de explorar el futuro solo debe definirse al final del proceso. La definición del problema debe ser muy detallada para impedir cursos de acción alternativos.

Según el texto, ¿qué son los 'possible futures'?. Los escenarios que, dentro de lo plausible, parecen más probables. Los futuros que una organización desea alcanzar. Los futuros más realistas dados los datos actuales. El conjunto más amplio de posibilidades, aunque algunas no parezcan realistas.

¿Qué caracteriza a un futuro plausible?. Que constituye una posibilidad factible y realista a la luz de las variables y parámetros conocidos. Que es el escenario estadísticamente más probable. Que coincide necesariamente con el futuro preferido por la organización. Que incluye cualquier combinación imaginable de variables, incluso incoherente.

Según el texto, ¿cómo se obtiene un 'probable future'?. Seleccionando el escenario más deseable políticamente. Excluyendo todos los escenarios que no contengan tendencias estables. Comparando los escenarios con la situación actual y aplicando juicio analítico. Escogiendo automáticamente el escenario con menos incertidumbres.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el 'preferred future' es correcta?. Debe coincidir siempre con el futuro probable para ser alcanzable. Se define únicamente por extrapolación de tendencias presentes. Solo puede formularse después de haber ejecutado una estrategia previa. Puede no coincidir con el futuro probable, y cuanto mayor sea la distancia, más exigente será la estrategia.

¿Cuál de estas ideas forma parte de las conclusiones del capítulo 3?. Los escenarios se construyen combinando actores y recursos, no incertidumbres. El futuro preferido siempre surge fuera del rango de los futuros plausibles. El principal producto de esta fase son únicamente las tendencias, no los escenarios. Los escenarios, junto con los futuros probables y preferidos, son los principales entregables de esta fase.

Según el capítulo 4, ¿qué describe mejor el 'backcasting'?. Imaginar una situación final deseada, definir objetivos y enumerar acciones necesarias. Extrapolar linealmente tendencias actuales hasta obtener una política viable. Priorizar escenarios según su nivel de plausibilidad. Identificar señales débiles para corregir una estrategia implementada.

¿Cuál es una de las conclusiones centrales del capítulo 5 sobre 'Keeping Vigilant'?. Una vez formulada la estrategia, la revisión de supuestos debe minimizarse. La cultura de prospectiva se consolida evitando la retroalimentación excesiva. El 'Horizon Scanning' solo es útil al inicio del proceso y no durante la revisión. La prospectiva estratégica es un proceso cíclico que requiere retroalimentación continua y capacidad de reorientación.

Según la distinción conceptual del Anexo I, ¿qué entiende el texto por 'framework'?. Un procedimiento estructurado para alcanzar un resultado específico, como Scenario Building. Un conjunto de factores o dimensiones para analizar un asunto focal. Una dinámica de grupo para generar ideas sin preparación previa. Un método estadístico para proyectar la evolución de variables críticas.

¿Cuál es la utilidad principal del 'Structural Analysis' en un proceso de prospectiva?. Detectar señales débiles y discontinuidades emergentes. Identificar consecuencias primarias, secundarias y terciarias de un evento. Transformar directamente un futuro preferido en una estrategia cerrada. Analizar las relaciones entre variables para identificar cuáles son las más influyentes y cuáles dependen de otras.

¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor la función del 'Futures Wheel'?. Sirve para clasificar drivers según impacto e incertidumbre mediante una matriz estructural. Ayuda a identificar consecuencias primarias, secundarias y terciarias de tendencias, eventos o cuestiones emergentes. Se utiliza para establecer un puente retrospectivo entre el futuro deseado y el presente. Permite seleccionar expertos y anonimizar sus respuestas mediante retroalimentación controlada.

¿Qué rasgo distingue específicamente al método Delphi, tal como se presenta en el Anexo I?. La combinación de dos incertidumbres clave para construir cuatro escenarios. El uso de grupos pequeños presenciales dirigidos por un portavoz. La posibilidad de que los participantes aporten su juicio de forma anónima bajo una retroalimentación controlada del grupo. La identificación de la “tracción del futuro”, el “empuje del presente” y el “peso del pasado".