Daypo 6

Las denominadas "estrategias de océano azul": Son estrategias que se utilizan en industrias hipercompetitivas. Son estrategias equivalentes a las de "océano rojo". Ponen el foco en alinear su sistema de actividades de forma óptima con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste. Ninguna es correcta.

Cuando en una industria en declive existen activos muy especializados, es más probable que: Se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son bajas. No se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son altas. El ajuste de la capacidad a la demanda quede vinculada a la naturaleza de la misma, de forma que se encuentren nichos de mercado atractivos. Ninguna es correcta.

Cuando una empresa decide definir su negocio atendiendo todas las posibles funciones para todos los grupos de clientes a partir de una tecnología determinada, su ámbito competitivo coincide con: El mercado. La industria. El sector por el lado de la demanda. Ninguna es correcta.

Aquellas capacidades que sirven para integrar, reconfigurar, renovar o reconstruir la base actual de recursos y capacidades de la empresa en respuesta a un entorno cambiante se denominan: Rutinas organizativas. Competencias distintivas. Capital intelectual. Ninguna es correcta.

En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, cuando un recurso no está a disposición de todos los competidores de la industria, estamos haciendo referencia al criterio de evaluación estratégica de: Relevancia. Imitabilidad. Sustituibilidad. Escasez.

Se considera que una capacidad constituye una competencia básica o distintiva cuando: Está ligada a los recursos tecnológicos de la empresa. Está asociada al capital humano de la empresa. Está ligada a los recursos organizativos. Ninguna es correcta.

Desde un punto de vista corporativo, la estrategia de racimo tecnológico se utiliza para: Diversificar la empresa en diferentes productos y mercados a partir de una esencia tecnológica común. Diseñar las diferentes estrategias competitivas y funcionales de la empresa. Crear efectos de red a partir de las sinergias tecnológicas de los distintos negocios de la empresa. Todas son correctas.

Cuando la empresa se enfrenta a un entorno competitivo heterogéneo, debe concentrar su atención en: Los competidores procedentes de la industria, que intentan atender una función concreta para el mismo grupo de clientes mediante la misma base tecnológica. Los competidores procedentes de otras industrias, que intentan atender una función concreta para el mismo gru`po de clientes mediante bases tecnológicas alternativas. Los competidores procedentes de la industria, que intentan atender una función concreta para el mismo grupo de clientes mediante la misma base tecnológica, y los competidores procedentes de otras industrias, que intentan atender una función concreta para el mismo grupo de clientes mediante bases tecnológicas alternativas. Los competidores procedentes de otras industrias, que intentan atender una función concreta para el mismo grupo de clientes mediante la misma base tecnológica.

Entre las acciones necesarias para formular una estrategia "de océano azul" poniendo en cuestión los modelos de negocio existentes en la industria se encuentra, siguiendo a Kim y Mauborgne: Eliminar variables para volver al mismo modelo de negocio basado en la diferenciación de producto. Redefinir las variables existentes para sostener el modelo de negocio existente y enfrentarse a la competencia actual. Crear variables que deben ser incorporados al modelo de negocio que la industria nunca ha ofrecido y que pueden aportar valor. Todas son correctas.

Entre las características que definen una industria emergente se encuentra: La certidumbre estratégica. La certidumbre tecnológica. El rápido crecimiento de la demanda. Ninguna es correcta.

El sistema español de clasificación y nomenclaturas que permite delimitar los sectores de actividad económica es: CIIU. NAICS. NACE. Ninguna es correcta.

Entre los problemas para definir el entorno competitivo de una empresa y sus límites, se encuentra que: Los límites del entorno competitivo son muy estables a lo largo del tiempo. Una empresa no puede competir en distintos segmentos de la misma industria. Todas las empresas competidoras cuentan con el mismo nivel de rivalidad. Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.

Entre las actividades primarias de la cadena de valor se encuentra: La infraestructura de la empresa. El desarrollo de tecnología. El aprovisionamiento. La producción.

Las actividades primarias de la cadena de valor son aquellas que: Están vinculadas al proceso productivo. Están vinculadas al proceso productivo y a la transferencia del producto al cliente. Están vinculadas al proceso productivo, a la transferencia del producto al cliente y al servicio post-venta. Están vinculadas al proceso productivo, a la transferencia del producto al cliente y al servicio post-venta, además de proporcionar la infraestructura necesaria para el desarrollo del proceso productivo.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, algunos de los factores que explican el poder de negociación de proveedores y de clientes vienen dados por: Las amenaza de integración vertical hacia adelante o hacia atrás. La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador. La posibilidad de almacenar el producto. Todas son correctas.

En el ámbito de la Teoría de Recursos y Capacidades, una patente es un recurso de tipo: Tecnológico. Físico. Financiero. Organizativo.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, algunas formas mediante las que un cliente puede ejercer poder de negociación sobre la empresa pueden ser: La consecución de plazos de entrega más largos. La imposición de plazos de pagos más largos. La política de no aceptar devoluciones. La política de no atender reclamaciones.

Los recursos intangibles se caracterizan por: Ser activos de fácil venta en el mercado. Ser activos de lenta y costosa acumulación. No ser susceptibles de múltiples usos en la empresa. Contar con derechos de propiedad perfectamente definidos.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, algunos de los factores que fomentan la presencia de barreras a la entrada en una industria vienen dados por: Las ventajas de localización. La tradición de represalias en la industria. La fragmentación de la industria. La estandarización del producto.

Atendiendo al modelo del ciclo de vida de la industria, las características estructurales que principalmente definen una industria de crecimiento son: Tasa de crecimiento de la demanda de moderada a baja, intensidad de la competencia muy alta, muchos competidores, muchos segmentos de mercado, barreras de entrada basadas en la reacción de los competidores establecidos, clientes muy numerosos, poder negociador de los clientes alto, costes unitarios basados en eficiencia. Tasa de crecimiento de la demanda muy alta, intensidad de la competencia creciente, número de competidores creciente, algunos segmentos de mercado, barreras de entrada basadas en efecto experencia, número de clientes creciente, poder negociador de los clientes bajo, costes unitarios totales en reducción progresiva. Tasa de crecimiento de la demanda baja, intensidad de la competencia baja, pocos competidores, pocos segmentos de mercado, barreras de entrada tecnológicas, clientes escasos, poder negociador de los clientes bajo, costes unitarios totales altos. Tasa de crecimiento de la demanda negativa, intensidad de la competencia baja, pocos competidores, pocos segmentos de mercado, barreras de entrada basadas en el soredimensionamiento, clientes escasos, poder negociador de los clientes alto,costes unitarios totales bajos.