DIPLOMACIA 3

1. En teoría de redes, la centralidad de una empresa indica: Su capacidad para influir en transacciones de mercado mediante estrategias promocionales avanzadas. Su posición en la red y el acceso privilegiado a actores clave, recursos y flujos de información. Su margen de independencia operativa frente a socios con los que mantiene vínculos comerciales. Su peso económico relativo según la escala competitiva del sector en el que opera.

2. Superar la liability of outsidership implica principalmente: Homogeneizar la oferta para minimizar fricciones y facilitar la expansión hacia nuevos mercados. Ajustar la denominación comercial para alinearla con estándares culturales predominantes. Aumentar la visibilidad inicial mediante campañas de comunicación de alto alcance global. Integrarse en la red local mediante relaciones estables, confianza gradual y aprendizaje contextual.

3. La transferencia de conocimiento en redes consiste en: Intercambiar información técnica, cultural y estratégica entre actores conectados para mejorar adaptación. Reestructurar procesos productivos para optimizar costes sin modificar las relaciones con socios. Implementar sistemas predictivos que permitan anticipar tendencias regulatorias en mercados concretos. Diseñar campañas globales destinadas a homogeneizar mensajes en contextos multinacionales diversos.

3. La reputación corporativa se concibe como: La configuración de percepciones inmediatas generadas por acciones comunicativas puntuales. La percepción del personal interno sobre los valores culturales y prácticas organizativas. El reconocimiento acumulado basado en coherencia, credibilidad y comportamiento sostenido. El resultado de la inversión continuada en iniciativas de visibilidad institucional de la marca.

5. El objetivo central de la gestión de stakeholders es: Optimizar resultados de mercado mediante relaciones comerciales directas con actores clave. Desarrollar propuestas de valor que se ajusten estrictamente a la capacidad de consumo de cada grupo. Equilibrar intereses divergentes para asegurar cooperación, legitimidad y estabilidad institucional. Minimizar tensiones reputacionales mediante vínculos cordiales con colectivos significativos.

6. Una vía para superar la condición de outsider es: Rediseñar la estructura de la cadena de valor para lograr un modelo operativo más eficiente. Profundizar en redes locales mediante socios con legitimidad social e institucional consolidada. Incentivar la demanda inicial mediante estrategias de precio orientadas a maximizar la captación. Reforzar el control corporativo evitando la dependencia de actores externos al proceso de expansión.

7. Según el modelo de prominencia, un stakeholder posee poder cuando: Dispone de información sensible que afecta al desempeño operativo de la organización. Desempeña un rol accionario que le confiere presencia formal dentro de los órganos de gobierno. Participa activamente en la conversación pública y condiciona la percepción mediática del sector. Tiene la capacidad de influir de modo significativo en las decisiones estratégicas de la empresa.

8. La marca, dentro del análisis reputacional, se define como: El conjunto de percepciones que distintos públicos desarrollan a partir de experiencias previas. Los signos, elementos visuales y atributos simbólicos que diferencian la oferta de la empresa. La memoria colectiva que sintetiza comportamientos reiterados a lo largo del tiempo. La expresión externa de los valores corporativos comunicados mediante discursos oficiales.

9. En China, Starbucks reforzó su legitimidad mediante: Ajustar su política de precios para competir directamente con operadores locales consolidados. Reducir elementos occidentales en su identidad para lograr un posicionamiento neutro culturalmente. Integrar sus operaciones con Alibaba para fortalecer logística, pagos digitales y presencia omnicanal. Desarrollar una oferta específica compuesta por productos de consumo exclusivamente local.

10. La gestión de stakeholders busca: Consolidar relaciones con consumidores finales para fortalecer resultados comerciales directos. Alinear intereses diversos para generar cooperación, estabilidad y legitimidad a largo plazo. Optimizar procesos internos para reducir tensiones entre áreas críticas de la organización. Sustituir dinámicas internas por acciones públicas que incrementen visibilidad institucional.

11. La reputación corporativa es estratégica porque: Cambia rápidamente según tendencias digitales y campañas mediáticas emergentes. Permite prescindir de regulaciones y supervisiones en mercados complejos y sensibles. Determina de forma directa la rentabilidad financiera de cada ejercicio económico anual. Opera como activo intangible que genera confianza y legitimidad institucional.

12. La matriz poder/interés se utiliza para: Identificar segmentos de clientes con mayor rentabilidad en mercados competitivos. Clasificar empleados según antigüedad y responsabilidades dentro de la estructura corporativa. Priorizar qué stakeholders requieren atención diferenciada mediante estrategias específicas. Determinar los valores corporativos que deben guiar la construcción de la identidad visual.

13. Un stakeholder latente presenta: Alto poder y alto interés en el desarrollo de la actividad de la empresa. Bajo poder y alto interés en la evolución estratégica del proyecto empresarial. Alto poder y bajo interés en las decisiones que toma la empresa a largo plazo. Bajo poder y bajo interés respecto al desempeño general de la empresa.

14. La legitimidad, según el modelo de prominencia, hace referencia a: La urgencia temporal con la que el stakeholder exige que se atiendan sus demandas. La aceptación social del objetivo defendido por el stakeholder según normas compartidas. La jerarquía que el stakeholder ostenta dentro de la estructura formal de la organización. Los recursos económicos que el stakeholder podría aportar en situaciones planteadas.

15. Señala la opción incorrecta sobre el origen de la reputación corporativa: Depende tan sólo del valor bursátil registrado por la empresa en el mercado. Surge de experiencias corporativas que los actores acumulan a lo largo del tiempo. Se ve afectada por la influencia de terceros con capacidad significativa de opinión. Procede también de vivencias o interacciones personales con la organización.

16. Una buena reputación corporativa permite: Incrementar costes operativos sin que existan repercusiones relevantes en el entorno. Facilitar procesos de despido sin generar impactos reputacionales significativos. Evitar la elaboración de memorias de sostenibilidad y otros informes institucionales. Fortalecer la confianza, la lealtad y el apoyo de stakeholders clave de la organización.

17. La teoría de redes en negocios internacionales se caracteriza por: Enfatizar únicamente la expansión territorial mediante presencia física en nuevos mercados. Basarse en relaciones, confianza, aprendizaje y conexiones estratégicas entre actores. Priorizar la reducción de costes como mecanismo principal de actuación diplomática. Evitar interacciones con actores institucionales con el fin de preservar autonomía.

18. Un stakeholder secundario se identifica porque: Posee una relación contractual directa con la empresa que condiciona decisiones operativas. Incide en decisiones clave al desempeñar un papel esencial dentro de la cadena de valor. Influye en la empresa a través de canales sociales, comunitarios, mediáticos o de opinión pública. Dirige áreas estratégicas dentro del consejo de administración o de la dirección ejecutiva.

19. La reputación depende fundamentalmente de: La percepción combinada de stakeholders internos y externos sobre la empresa. El número de anuncios emitidos en medios de comunicación durante un ejercicio. La antigüedad y la permanencia de la empresa en los mercados donde opera. La amplitud de la red comercial y el crecimiento geográfico de sus operaciones.

20. En la matriz poder/interés, un stakeholder con alto poder y bajo interés debe: Ser gestionado de forma cercana mediante interacción continua y frecuente. Mantenerse satisfecho a través de información selectiva y acciones concretas. Ser monitorizado sin asignar recursos relevantes en el corto y medio plazo. Recibir una comunicación constante pese a su escasa disposición a participar.

21. La transferencia de conocimiento en redes supone: Deslocalizar la fabricación hacia mercados emergentes con salarios competitivos. Subcontratar procesos productivos con el fin de incrementar la eficiencia en costes. Coordinar información técnica y cultural para mejorar adaptación a entornos variables. Aumentar la inversión publicitaria para consolidar la notoriedad de la marca.

22. Desde la perspectiva estratégica, la reputación corporativa: Sustituye la necesidad de llevar a cabo campañas de comunicación institucional. Funciona como barrera de entrada y elemento de diferenciación en mercados complejos. Permite actuar sin supervisión ni cumplimiento de regulaciones en sectores sensibles. Evita que se produzcan crisis reputacionales, incluso en contextos de incertidumbre.

23. Para identificar stakeholders relevantes se consideran tres atributos: Poder, legitimidad y urgencia en las demandas planteadas. Edad, género y localización geográfica de los colectivos implicados. Recursos económicos, liderazgo social y calidad de los contactos. Volumen de compra, notoriedad pública y nivel de segmentación.

24. Un clúster local se caracteriza por: Agrupar actores con vínculos débiles y objetivos divergentes a nivel territorial. Integrar redes tecnológicas aisladas del entorno social o económico regional. Operar exclusivamente en mercados globales sin participación de agentes locales. Conectar empresas, instituciones y comunidades alrededor de intereses compartidos.

25. En la fase de priorización, los stakeholders que deben “mantenerse informados” son: Los latentes, por su escaso interés en la estrategia empresarial global. Los defensores, por su alta implicación y bajo poder de influencia directa. Los promotores, por su elevada capacidad de intervención en la toma de decisiones. Los apáticos, por su ausencia de participación en el proyecto organizativo.

26. La identidad corporativa se diferencia de la reputación porque: Representa atributos internos, duraderos y distintivos que definen a la organización. Depende exclusivamente de percepciones externas generadas por actores del entorno. Se basa en experiencias pasadas acumuladas en los mercados donde opera la empresa. Coincide de manera plena con la imagen proyectada en campañas institucionales.

27. La influencia en redes se obtiene cuando: La empresa incrementa su catálogo de productos y amplía su posicionamiento comercial. Se conecta con actores capaces de modificar dinámicas institucionales o sociales relevantes. Expande su estructura interna mediante nuevas unidades organizativas especializadas. Reduce su presencia en mercados altamente competitivos para limitar riesgos.

28. El capital relacional se construye mediante: Comunicación unidireccional desde la sede corporativa hacia públicos específicos. Aislamiento estratégico frente a actores externos para evitar tensiones reputacionales. Relaciones basadas en confianza, reciprocidad, transparencia y compromiso sostenido. Estructuras jerárquicas que limitan el intercambio con actores institucionales clave.

29. En marketing internacional, la centralidad en redes permite: Evitar análisis culturales al operar en mercados nuevos y desconocidos. Incrementar legitimidad y visibilidad mediante conexiones con actores influyentes. Reducir la necesidad de establecer alianzas institucionales en los mercados clave. Mantener campañas globales sin realizar adaptaciones significativas.

30. La licencia social para operar se basa en: La aceptación de la empresa como actor legítimo por parte de públicos significativos. La obtención formal de permisos legales y regulatorios en cada jurisdicción.. La ausencia de conflictos con competidores que operan en el mismo sector. La inversión publicitaria continuada en el mercado local donde actúa.

31. Una posición periférica en una red suele implicar: Acceso preferente a información crítica que fluye entre actores influyentes. Limitaciones para influir en flujos de conocimiento, percepción y oportunidades. Capacidad para generar alianzas rápidas con actores centrales del entorno. Mayor autonomía estratégica sin condicionamientos procedentes del entorno.

32. En una crisis, la gestión de stakeholders se vuelve clave porque: Disminuye el número de actores que monitorizan las decisiones corporativas. La reputación se sustituye por la visibilidad financiera como principal activo. Las decisiones se basan únicamente en criterios técnicos sin dimensión social. Actores periféricos pueden adquirir influencia inmediata y redefinir prioridades.

33. Una reputación sólida actúa como mecanismo similar al “soft power” porque: Permite imponer decisiones mediante presión comercial directa sobre los actores. Facilita atraer aliados mediante credibilidad, coherencia y ausencia de coerción. Garantiza resultados económicos sólidos en cualquier coyuntura del mercado. Sustituye por completo la necesidad de establecer alianzas institucionales.

34. En el análisis de redes, la “inserción” de una empresa implica: Integrar sus operaciones en dinámicas donde los actores comparten recursos clave. Actuar de forma autónoma para controlar todas las fases del proceso interno. Mantener operaciones aisladas con el fin de reducir interferencias externas. Limitar su exposición evitando vínculos con otros actores relevantes del entorno.

35. En la gestión de stakeholders, la co-creación se caracteriza por: Diseñar soluciones sin intervención directa de los grupos implicados. Establecer diálogos que no modifican decisiones estratégicas relevantes. Construir iniciativas donde empresa y actores participan en la toma de decisiones. Recoger opiniones generales sin permitir aportaciones operativas determinantes.

36. Las redes ayudan a reducir riesgos reputacionales porque: Favorecen dinámicas que permiten anticipar señales sociales y ajustar estrategias. Desvían la atención pública hacia cuestiones ajenas a la actividad empresarial. Reducen la visibilidad externa evitando vínculos con actores institucionales. Sustituyen procedimientos formales mediante mecanismos informales alternativos.

37. Según la perspectiva relacional, una alianza estratégica eficaz aporta: Control unilateral para dirigir procesos sin intervención del socio local. Acceso a legitimidad institucional y a conocimiento contextual relevante. Independencia operativa frente a regulaciones de actores externos. Desvinculación progresiva de responsabilidades compartidas.

38. En el análisis reputacional, la dimensión de “gobierno corporativo” evalúa: La solidez con la que se gestionan los recursos financieros en distintos entornos. La eficacia del liderazgo al impulsar innovación en la cartera de productos. La consistencia ética y la transparencia en los procesos de toma de decisiones. La notoriedad alcanzada mediante campañas de comunicación corporativa.

39. En la construcción de redes internacionales, el “aprendizaje relacional” se refiere a: Ejecutar procesos internos sin interacción con actores del contexto exterior. Mantener operaciones estandarizadas sin modificar rutinas organizativas. Incorporar conocimientos obtenidos mediante vínculos sostenidos con socios. Sustituir contactos locales aplicando sistemas automatizados de gestión.

40. En un entorno internacional complejo, la reputación actúa como activo estratégico porque: Reduce la necesidad de adaptar políticas a sensibilidades culturales diversas. Sustituye colaboraciones formales mediante vínculos sociales informales. Permite operar sin realizar análisis previos sobre riesgos regulatorios críticos. Facilita relaciones iniciales al generar confianza entre actores institucionales.