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1 Al hablar de la organización en el ámbito de los RRHH: Es necesario establecer una estructura. No es necesario un marco legal formal. Es necesario establecer una estructura y un organigrama como esquema de organización de la empresa. Existe autonomía para establecer sus propias reglas, pero no el propósito.

2 Las perspectivas claves de la organización, según Kaplan y Norton, aplicadas al ámbito de RRHH son: Los recursos económicos-financieros y los empleados. Los factores críticos de éxito. La selección de indicadores fiables que permitan el seguimiento y logro de los factores críticos de éxito. Procesos internos, empleados, cliente y recursos económico-financieros.

3 La estructura en la que se da una relación de subordinación por parte de los empleados hacia una única unidad de mando se denomina: De grupo de trabajo. En línea y staff. Jerárquica. Matricial.

4 Una de las fases del proceso de dirección estratégica de RRHH es: Evaluar el desempeño de las personas. Analizar las fortalezas de la empresa. Formular la estrategia para los recursos humanos. Establecer indicadores de gestión de RRHH.

5 El subsistema centrado en cubrir una serie de objetivos relacionados con la atracción y retención del personal, así como de incentivar el desempeño, se denomina: Evaluación del desempeño. Remuneración y beneficios. Desarrollo y planes de sucesión. ADPT.

6 La revisión del proceso de decisión estratégica tiene lugar en la fase de: Análisis estratégico. Implantación de estrategias. Formulación de estrategias. Evaluación y selección de estrategias.

7 La dirección estratégica de RRHH: No es sistemática. Requiere una adecuada puesta en práctica de todas sus funciones. Es sistemática y requiere una adecuada puesta en práctica de todas sus funciones o subsistemas. Es sistemática y requiere una adecuada puesta en práctica de todas sus funciones o subsistemas, que son genéricos para todas las organizaciones.

8 A las acciones dirigidas a lograr el cumplimiento de los procedimientos fijados por una organización se les denomina: Política sobre la inclusión. Política sobre disciplina. Política sobre diversidad. Política de puertas abiertas.

9 A la hora de implantar una estrategia para los RRHH, tenemos que tener en cuenta: Su adecuación.. Su aceptabilidad y factibilidad. Su factibilidad. Su adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

10 Para el análisis interno de una empresa se puede utilizar como técnica: El perfil de los distritos industriales. El diamante de Porter. El perfil estratégico del entorno y el análisis de escenarios de posible evolución. El análisis de los recursos, identidad y capacidad de la empresa.

11 Un factor crítico de éxito general de un departamento de RRHH sería: Diseñar las actividades principales de RRHH. Diseñar las actividades principales de RRHH de manera que apoyen la misión, la visión, la estrategia y los objetivos principales de la organización. Conocer los productos y servicios que genera la organización. Conocer el catálogo de productos y servicios de la organización, así como diseñar las actividades principales de RRHH alineadas con la misión, la visión, la estrategia y los objetivos.

12 Los procedimientos preventivos y/o correctivos son de aplicación a las políticas de: Diversidad. Disciplina. Social media. Puertas abiertas.

13 En relación a los subsistemas: No guardan relación entre sí. No se diseñan a medida para cada organización. El ADPT constituye la puerta de entrada a los restantes. Guardan relación entre sí y son genéricos para todas las organizaciones.

14 La elaboración de planes de mejora para que las personas sigan contribuyendo al éxito de una organización tiene lugar en el subsistema: Desarrollo y planes de sucesión. Evaluación del desempeño. Atracción, selección e incorporación de personas. Análisis y descripción de puestos.

15 Para el análisis del entorno general de una empresa se puede utilizar como técnica: El diamante de Porter. El análisis de la identidad de la empresa. El análisis de recursos y capacidades. El perfil estratégico de la empresa.

16 Para la realización de un análisis interno es necesario: Investigar las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno. Determinar el grado de atractivo del sector. Establecer los límites del entorno e identificar segmentos para establecer entornos competitivos más reducidos. Conocer las prácticas y los comportamientos de los competidores.

17 El proceso basado en el diagnóstico y en la evaluación de la situación de la empresa (interna y externamente) se denomina: Revisión estratégica. Implantación de la estrategia. Formulación de la estrategia. Análisis estratégico.

18 En relación a los indicadores de gestión de RRHH: No son medidas cuantificables. No se seleccionan en base a la estructura de la organización. No permiten ver la evolución de las actividades que desarrollan las personas. No evalúan de forma subjetiva el nivel de desempeño del talento humano.

19 En una estructura en línea y staff: El staff se orienta hacia el exterior de la organización generalmente. La autoridad y responsabilidad por la ejecución son de competencia de los miembros del staff. Es fácil mantener el equilibrio entre el staff y los órganos de línea. El staff se orienta al interior de la organización generalmente.

20 El proceso encargado de poner en marcha la estrategia seleccionada e introducir los cambios necesarios se denomina: Control estratégico. Formulación de la estrategia. Implantación de la estrategia. Análisis estratégico.

21 En el proceso de dirección estratégica de RRHH, el análisis interno consiste en: Analizar las oportunidades que ofrece el mercado. Analizar e identificar las posibles amenazas de los competidores. Analizar y comprender los resultados de los indicadores propios de gestión. Analizar las oportunidades del mercado y las amenazas de los competidores.

22 La estructura en la que adquiere protagonismo tanto los supervisores funcionales como los de proyecto y por la que se establece una responsabilidad compartida ante el desarrollo de funciones de la organización se denomina: Matricial. De grupo de trabajo. Lineal. En línea y staff.

23 El análisis estratégico de RRHH tiene que estar alineada con: La misión y la visión. Con la visión. Con la misión. No es necesario que esté alineado.

24 Cuando hablamos de estrategia tenemos que tener en cuenta: Las amenazas de los competidores. La rentabilidad de la empresa. La opinión de los accionistas. El entorno, el rendimiento de la empresa y los distintos grupos de interés.

25 La estructura centrada en agrupar a diferentes miembros de la organización en un mismo equipo de trabajo de forma temporal para alcanzar un mismo objetivo o solucionar problemas se denomina: Lineal. Jerárquica. Matricial. De grupo de trabajo.

26 Las fases del proceso de dirección estratégica de RRHH son: Análisis estratégico, formulación e implantación de las estrategias. Análisis estratégico, soporte organizativo y planificación estratégica. Formulación, implantación y revisión de la estrategia. Diagnóstico, implantación y revisión de la estrategia.

27 El diagnóstico de oportunidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se realiza en: La fase de formulación de la estrategia. La fase de análisis estratégico. La fase de implantación de la estrategia. En las fases de formulación, implantación y control estratégico.

28 A las acciones que pretenden fomentar la comunicación entre los diferentes niveles de la organización se les denomina: Política de puertas abiertas. Política sobre la inclusión. Política sobre disciplinas. Política sobre los social media.

29 El proceso centrado en el diseño de la mejor opción posible para conseguir la visión y los objetivos seleccionados se denomina: Formulación de la estrategia. Análisis estratégico. Implantación de la estrategia. Revisión estratégica.

30 La perspectiva que atiende a las competencias y recursos necesarios para concretar la perspectiva definida en los procesos internos es: La perspectiva económico-financiera. La perspectiva de clientes. La perspectiva de procesos internos. La perspectiva de empleados (aprendizaje e innovación).

31 A través del subsistema de formación: Se actualizan los conocimientos y competencias de los individuos de una organización. Se actualizan y perfeccionan los conocimientos, habilidades y competencias de los individuos de una organización en relación con los objetivos del puesto de trabajo. Se actualizan los conocimientos, habilidades y competencias de los individuos de una organización. Se actualizan y perfeccionan los conocimientos, habilidades y competencias de los individuos de una organización.

32 Las políticas organizacionales: Hacen referencia a normas o reglas internas de funcionamiento que deberán cumplir parte de los integrantes de la organización. No tienen en cuenta la cultura de la empresa. Aseguran el cumplimiento de ciertos parámetros definidos por la empresa y dentro del marco de la visión. También se las conoce como estrategias organizacionales.

33 En una estructura jerárquica: Existe una única línea de autoridad y responsabilidad. Se combinan las relaciones de línea de la organización con las de staff. Se favorece la innovación y la adaptación a los cambios. Es frecuente la creación de grupos de trabajo.

34 En el proceso de dirección estratégica de RRHH, el análisis externo consiste en: Analizar oportunidades y fortalezas. Analizar fortalezas y debilidades. Analizar amenazas y oportunidades. Analizar oportunidades y debilidades.

35 En la fase de construcción de un Cuadro de Mando en el ámbito de los RRHH es necesario: Determinar los factores críticos generales de éxito y los factores a mejorar e innovar. Determinar los factores críticos de éxito, generales y en las perspectivas, los procesos internos a llevar a cabo y los factores a mejorar. Determinar los factores de críticos de éxito generales en las perspectivas y en los procesos internos a llevar a cabo. Determinar los factores críticos de éxito en las perspectivas, los procesos internos a llevar a cabo y los factores a mejorar y en los que innovar.

36 La expresión "recursos humanos", en términos generales, involucra a: Director de RRHH. Presidente de la compañía y al Director de RRHH. Directivos. Todo el personal de una compañía.

37 La organización se define como: Conjunto de personas que conforman una entidad autónoma con capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal formal y con un propósito determinado. Conjunto de personas que conforman una entidad subordinada, dentro de un marco legal formal y con un propósito determinado. Conjunto de personas que conforman una entidad autónoma con capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal informal y con un propósito determinado. Conjunto de personas que conforman una entidad autónoma con capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal formal y sin un propósito determinado.

38 La estructura que se caracteriza por crear una relación entre la estructura jerárquica y la de especialización a través de servicios de asesoría especializados se denomina: En línea y staff. De grupo de trabajo. Jerárquica. Matricial.

39 Un subsistema de RRHH está compuesto por: Normas y políticas. Procedimientos. Políticas y procedimientos independientes que contribuyen a alcanzar un objetivo. Normas, políticas y procedimientos racionalmente enlazados entre sí y que rigen el accionar de todas las personas de la organización.

40 La redacción del "Manual de puestos" se integra en el siguiente subsistema: Evaluación del desempeño. Formación. Remuneración y beneficios. Análisis y descripción de puestos.

41 La principal herramienta para la implementación del sistema de competencias es: El diccionario de competencias. La evaluación del desempeño. El plan estratégico. La estructura de la organización.

42 La metodología que observa el Assessment Centre es: Situacional. Cualitativa. Cuantitativa. No es evaluativa de las posibles reacciones de los candidatos.

43 Los niveles que demanda la planificación de recursos humanos a la organización son: Transformación y adecuación. Compromiso y demanda. Oferta y demanda. Transformación y cambio.

44 Las principales herramientas técnicas en el proceso de recogida de datos en ADPT son: Muestreo aleatorio. Muestra significativa. Entrevista y cuestionario. Entrevistas y grupos de discusión.

45 El modelo de competencias debe ajustarse a: Características y necesidades de la organización. A la estructura organizativa. A la disponibilidad presupuestaria. Al perfil de cada puesto de trabajo.

46 El perfil de grados: Define el perfil actual del puesto. Define y valora las diferentes competencias. Define las responsabilidades del trabajador. También se denomina perfil descriptivo.

47 Las características metodológicas que definen el análisis de puestos de trabajo son: Exhaustivas, científicas y cualitativas. Selectivas, estructuradas, claras y definición del entorno. Científica, estandarizada y cuantitativa. Cuantitativas y científicas.

48 La clave diferencial entre una competencia específica gerencial y por área es: El nivel en la estructura organizativa. El grado de aplicación de la competencia. El nivel de exigencia competencial. La naturaleza del grupo al que hace referencia la competencia.

49 El instrumento que permite obtener información relacionada con la memoria visual y la concentración del candidato es: Prueba grafológica. Prueba de naturaleza técnica. Cuestionario de personalidad. Test de aptitud.

50 La gestión por competencias permite identificar: Atributos y rasgos. Rasgos y características. Características. Atributos, rasgos y características.

51 La información que se maneja en la ADPT es: Técnica y laboral. General y específica. Personal y organizativa. Básica y específica.

52 La prueba que consiste en recrear una de las funciones propias del puesto es: Entrevista de evaluación situacional. Cuestionario de personalidad. Prueba de naturaleza técnica y profesional. Grafología.

53 El éxito de la planificación de RR.HH. depende en gran medida de: De un diagnóstico adecuado. De las políticas de personal. De la estructura organizativa. Del clima laboral.

54 La figura sobre la que recae el proceso decisorio final en la selección por competencias es: Consultor externo. Consultor externo y responsable de RR.HH. Consultor externo y superior jerárquico. Responsable de selección y en el futuro responsable del candidato.

55 La naturaleza técnica de un cuestionario de ADPT es: Es un cuestionario abierto. Es un cuestionario autoexplicativo. Es un cuestionario cerrado. Es un cuestionario mixto.

56 Una de las principales ventajas de la selección por competencias es: El bajo índice de rotación laboral. La reducción de costes laborales. La mejora del clima laboral. Evitar sesgos.

57 La selección basada en competencias permite: La adecuación candidato - puesto. Ahorrar costes en los procesos selectivos. Promover la selección interna. Promover la selección externa.

58 La técnica que corresponde al contraste de datos en el proceso de selección por competencias es: El informe de selección. Las pruebas. La entrevista preliminar. El informe de selección y las pruebas.

59 La capacidad adaptativa de los candidatos: No es medida en los procesos de selección por competencias, solo se busca al mejor candidato. No es medida porque se pretende optimizar la gestión. Es medida en los procesos de selección por competencias. Solo es medida para los mandos intermedios.

60 Existe la posibilidad de establecer competencias por procesos: Cuando así lo demande la organización. Solo en el sector primario. Solo en el ámbito gerencial. No es posible.

61 Las competencias son: Un concepto de gestión de RR.HH. que atribuye un rango de objetivos al desempeño profesional. El conjunto de actividades y funciones que debe desempeñar cada trabajador en su área de gestión. Aquellos elementos que definen las responsabilidades funcionales de los RR.HH. Las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que puedan basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o en capacidades cognoscitivas o de conducta.

62 Para la descripción de un puesto de trabajo se debe tener en cuenta: La dimensión del puesto. Las necesidades generales. La misión y los indicadores. Necesidades específicas, la misión, profesionales implicados, instrumentos e indicadores.

63 La primera fase de un proceso de selección basado en competencias es: La fase de planificación. La preselección de candidatos. La entrevista preliminar. Realizar un cuestionario de personalidad a los candidatos.

64 El primer paso necesario para una adecuada planificación de RR.HH es: La contratación de una consultora externa especializada. La definición del plan estratégico. La realización de un inventario de todos los miembros de la organización. La ejecución de los objetivos corporativos.

65 La validación de la información en un proceso de ADPT es: Un proceso técnico de carácter estadístico. Son los resultados obtenidos en las 50 primeras entrevistas. Es el procedimiento que permite identificar el error muestral. Es un procedimiento que garantiza el correcto tratamiento de los datos.

66 La entrevista del superior jerárquico en los procesos de ADPT se considera: No es válida. No es válida, pero en ocasiones se utiliza como instrumento de control. Solo es válida para el ámbito gerencial. Es válida siempre que esté definida en el diseño previo.

67 Los instrumentos que permiten establecer el perfil competencial son: Las medidas de tendencia central. Los cuestionarios y las entrevistas. El perfil cuantitativo y cualitativo. El perfil descriptivo y perfil de grados.

68 El elemento que no es necesario para definir el perfil descriptivo es: El plan de RR.HH. El plan estratégico. La definición previa del inventario de competencias. El perfil de grados.

69 La selección por competencias describe: Las necesidades del puesto. Predictores de alto desempeño. Las necesidades de la organización. Las oportunidades de promoción interna.

70 La competencia cardinal: Es aquella que condensa la estrategia de RR.HH de la organización. Es la competencia de la que emana el sistema competencial. Hace referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la organización. Es la competencia más importante.

71 El principal sistema de información para la puesta en marcha del sistema competencial es: El análisis de puestos de trabajo. El plan de RR.HH. Los reportes de los superiores jerárquicos. Los sistemas documentales de la organización.

72 Uno de los siguientes aspectos estratégicos no forma parte del análisis de puestos de trabajo: Recopilar datos estratégicos. Pormenorización de la información. Proceso de documentación y diagnóstico. Determinación de las ventajas competitivas internas.

73 Uno de los problemas más importantes que afecta a la planificación y gestión de RR.HH. es: La falta de recursos y presupuestos. La incoherencia del sistema de personal. La inadecuación de los instrumentos de gestión. El desajuste entre la estructura organizativa y el inventario.

74 Las visiones que integra la gestión por competencias son: Estrategia corporativa y valoración de puestos. Valoración del desempeño y estrategia corporativa. Orientación al logro, integración de equipos y visión global. Orientación al logro y dirección por objetivos.

75 El análisis de puestos de trabajo se define como: Procedimiento técnico que permite valorar el logro de los trabajadores en el desempeño de sus funciones para asignar la retribución variable. Es una técnica que permite identificar las tareas a desarrollar por el trabajador. Es una técnica que permite establecer la relación entre responsabilidades y funciones dentro de un área de gestión. Procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo, así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo.

76 La comunicación corporativa incide en los modelos competenciales: No es un factor con incidencia en la definición de modelos competenciales. Es un factor con incidencia en la definición de modelos competenciales. Solo en el ámbito gerencial. Solo en la comunicación formal.

77 La aplicación del modelo de competencias en la gestión de RR.HH: Permite la optimización de los recursos económicos y ajustar las necesidades al desempeño. Permite la optimización de los recursos económicos, ajustar las necesidades al desempeño y la retribución al logro de objetivos. Ajustar la retribución a logro de objetivos. Ajustar las necesidades al desempeño y la retribución al logro de objetivos.

78 El siguiente objetivo no responde a un sistema competencial: Orientación al logro y mejora continua. Ajuste presupuestario. Desarrollo profesional de los RR.HH. Mejora de los procesos decisorios.

79 La comparación entre la realidad observada y el diccionario de competencias permite: Optimizar la gestión de personal. Cambiar la política de RR.HH. Definir un plan de actuación. Desarrollar acciones correctivas.

80 La planificación de RR.HH. sienta las bases hacia donde una organización quiere: Desarrollar el capital humano. Dirigir su actividad. Dirigir su mercado objetivo. Desarrollar su producción.

81 El origen de las modificaciones de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social en el título "Modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo" obedece a: Causas económicas o de producción. Causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. Causas técnicas o de producción. Causas económicas, técnicas o de producción.

82 Según el punto 16.4.10 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, el trabajador no podrá solicitar la extinción del contrato de trabajo y percibir las correspondientes indemnizaciones por despido improcedente: Cuando exista una falta de pago del salario pactado. Cuando existan retrasos continuados en el abono del salario pactado. Cuando se produzca un incumplimiento grave de las obligaciones del empresario. Cuando se produzca un incumplimiento grave de las obligaciones del empresario, salvo los supuestos de fuerza mayor.

83 Aquellas causas que surgen en el momento en el que se producen alteraciones en los métodos de trabajo del personal se denominan: Causas económicas. Causas organizativas. Causas productivas. Causas técnicas.

84 La fase de análisis y evaluación personal y profesional de un programa integral de outplacement no contempla: La evaluación del potencial de la persona desde el punto de vista personal y profesional. La definición del perfil profesional de la persona. La contextualización sobre la desvinculación realizada por la empresa estableciendo el apoyo presencial que requiere este tipo de circunstancias. El análisis DAFO que presenta la persona y que puede ser significativo a la hora de hacer frente a su nueva situación laboral.

85 La fase de un programa integral de outplacement donde se entrena a la persona en destrezas y herramientas para conseguir un nuevo puesto de trabajo se denomina: Fase de marketing personal. Fase de integración en el nuevo puesto. Fase de análisis profesional. Fase de análisis y evaluación personal y profesional.

86 Según el punto 16.4.2 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, cuando se realiza la extinción por causas consignadas válidamente en el contrato: Las causas solo son válidas cuando constituyen manifiesto abuso de derecho por parte del empresario. Deben ser alegadas por alguna de las partes, de lo contrario el contrato se presumirá prorrogado tácitamente por tiempo definido. Las causas solo son válidas cuando no constituyen manifiesto abuso de derecho por parte del empresario y deben ser alegadas por alguna de las partes; de lo contrario, el contrato se presumirá prorrogado tácitamente por tiempo definido. Las causas solo son válidas cuando no constituyen manifiesto abuso de derecho por parte del empresario y deben ser alegadas por alguna de las partes; de lo contrario, el contrato se presumirá prorrogado tácitamente por tiempo indefinido.

87 Las fases de un programa integral de outplacement son: Marketing personal e incorporación / integración en el nuevo puesto. Incorporación e integración en el nuevo puesto. Análisis y evaluación personal y profesional, marketing personal e incorporación e integración en el nuevo puesto. Análisis y evaluación personal y profesional e incorporación e integración en el nuevo puesto.

88 El procedimiento de despido colectivo corresponde al siguiente punto de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social: 16.3. 18.3. 18.4. 18.2.

89 En relación al outplacement: No contempla programas personalizados de formación. Es un adecuado asesoramiento para disminuir el tiempo de inactividad laboral de aquellas personas afectadas por un proceso de reestructuración. No contempla programas personalizados de búsqueda activa de empleo. Apoya exclusivamente a la línea gerencial.

90 Las causas económicas que originan la modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo son: Aquellas que tienen lugar cuando la empresa atraviesa una situación económica negativa que perdura durante un tiempo prolongado y cuyo ejercicio va siendo inferior al de los años anteriores. Aquellas que tienen lugar cuando la empresa atraviesa una situación económica negativa durante un breve tiempo y cuyo ejercicio va siendo inferior al de los años anteriores. Aquellas que tienen lugar cuando la empresa atraviesa una situación económica negativa que perdura durante un tiempo prolongado y cuyo ejercicio va siendo superior al de los años anteriores. Aquellas que tienen lugar cuando la empresa atraviesa una situación económica positiva que perdura durante un tiempo prolongado y cuyo ejercicio va siendo inferior al de los años anteriores.

91 La suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor especificada en el punto 16.3 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social: Deber ser comunicada previamente a la autoridad laboral e ir precedida de un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores de duración no superior a 15 días. Deber ser comunicada previamente a la autoridad laboral e ir precedida de un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores de duración no superior a 30 días. Deber ser comunicada previamente a la autoridad laboral e ir precedida de un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores de duración no superior a 7 días. No es necesario comunicarla previamente a la autoridad laboral, pero tiene que existir un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores de duración no superior a 30 días.

92 Según el punto 16.4.8 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, la existencia de fuerza mayor que imposibilite definitivamente el desarrollo del trabajo: No debe ser constatada por la autoridad laboral. Debe ser constatada por la autoridad laboral cuando el número de trabajadores afectados sea superior al 50 % de la plantilla. Debe ser constatada por la autoridad laboral cuando el número de trabajadores afectados sea superior al 60 % de la plantilla. Debe ser constatada por la autoridad laboral, cualquiera que sea el número de trabajadores afectados.

93 El punto 16.4.4 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social establece que en caso de muerte, jubilación o incapacidad del empresario: No es necesario que exista autorización alguna en los casos de muerte, jubilación o incapacidad del empresario, teniendo derecho el trabajador a una indemnización equivalente a un mes de salario. No es necesario que exista autorización alguna en los casos de muerte, jubilación o incapacidad del empresario, teniendo derecho el trabajador a una indemnización equivalente a 15 días de salario. No es necesario que exista autorización alguna en los casos de muerte, jubilación o incapacidad del empresario, teniendo derecho el trabajador a una indemnización equivalente a dos meses de salario. No es necesario que exista autorización alguna en los casos de muerte, jubilación o incapacidad del empresario, teniendo derecho el trabajador a una indemnización equivalente a tres meses de salario.

94 Según el punto 16.4.1 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, cuando se realiza la extinción del contrato de trabajo por mutuo acuerdo entre las partes (empresa y trabajador): Esta no se presenta libremente. No existe derecho a indemnización. Existe derecho a indemnización. No se saldan todas las obligaciones pendientes entre las partes.

95 En un proceso de reestructuración, la dirección de una organización tiene que: Liderar y decidir. Decidir y comunicar. Liderar y comunicar. Liderar, decidir y comunicar.

96 La reestructuración de una empresa no tendrá éxito si: Alineamos la estructura organizacional a la estrategia. Tomamos decisiones efectivas. Definimos los perfiles profesionales necesarios para lograr los cambios esperados. Mantenemos los procesos actuales.

97 La fase de un programa integral de outplacement que se centra en el acompañamiento de la persona ante la incorporación a un nuevo puesto de trabajo se denomina: Fase de evaluación profesional. Fase de marketing personal. Fase de análisis y evaluación personal y profesional. Fase de incorporación e integración en el nuevo puesto.

98 La Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social establece en su punto 18.4: Los procedimientos de extinción y suspensión de relaciones de trabajo y reducción de jornada por existencia de fuerza mayor. La suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor. El procedimiento de suspensión de contratos de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. La extinción del contrato de trabajo.

99 No se considera un factor clave para asegurar una toma de decisiones efectiva en un proceso de reestructuración: Una adecuada delegación. Establecer mejores prácticas y estándares para el desarrollo eficiente y participativo del proceso decisional. Establecer mecanismos de control y seguimiento para decisiones y compromisos acordados. La centralización en una única persona.

100 En caso de expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto del contrato y según se especifica en el punto 16.4.3 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, la indemnización que le corresponde al trabajador es de: Nueve días de salario para cada año de servicio si el contrato temporal se celebró a partir del 1 de enero de 2012. Diez días de salario para cada año de servicio si el contrato temporal se celebró a partir del 1 de enero de 2012. Ocho días de salario para cada año de servicio si el contrato temporal se celebró a partir del 1 de enero de 2015. Nueve días de salario para cada año de servicio si el contrato temporal se celebró a partir del 1 de enero de 2012, excepto en los contratos de interinidad y formativos.

101 La Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social establece en su punto 18.3: La extinción del contrato de trabajo. Los procedimientos de extinción y suspensión de relaciones de trabajo y reducción de jornada por existencia de fuerza mayor. La suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor. El procedimiento de suspensión de contratos de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción.

102 La extinción del contrato de trabajo por decisión del empresario basada en un incumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador, según el punto 16.4.12 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, se denomina: Despido por causas de fuerza mayor. Despido disciplinario. Expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto del contrato. Despido fundado en causas organizativas.

103 La Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social establece en su punto 16.4: La suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor. Los procedimientos de extinción y suspensión de relaciones de trabajo y reducción de jornada por existencia de fuerza mayor. La extinción del contrato de trabajo. El procedimiento de suspensión de contratos de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción.

104 La Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social tuvo su última actualización en: 2018. 2012. 2014. 2013.

105 La suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor, corresponde al siguiente punto de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social: 18.2. 18.4. 16.3. 16.4.

106 La fase de un programa integral de outplacement donde se hace necesario conocer el entorno laboral del área de trabajo de la persona, así como el estado actual del sector donde se encuentran sus intereses y perspectivas de futuro, es: Fase de análisis y evaluación personal y profesional. Fase de incorporación en el nuevo puesto. Fase de marketing personal. Fase de integración en el nuevo puesto.

107 Aquellas causas que tienen lugar cuando existen cambios en la demanda de productos o servicios que la empresa pone a disposición del mercado se denominan: Causas técnicas. Causas organizativas. Causas económicas. Causas productivas.

108 La información relacionada con la suspensión y extinción del contrato de trabajo y la regulación de empleo queda recogida en el: Título VII de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Título VI de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Título III de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Título V de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

109 Según el punto 16.4.9 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, es un requisito del despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción: Que la extinción afecte, en un periodo de 90 días, al menos al 10 % del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre 100 y 300 trabajadores. Que la extinción afecte, en un periodo de 90 días, al menos al 20 % del número de trabajadores de la empresa. Que la extinción afecte, en un periodo de 90 días, al menos al 20 % del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre 100 y 300 trabajadores. Que la extinción afecte, en un periodo de 90 días, al menos al 10 % del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre 100 y 250 trabajadores.

110 La fase de incorporación e integración en el nuevo puesto de un programa integral de outplacement no contempla: El acompañamiento de la persona ante la incorporación a un nuevo puesto de trabajo. La adaptación de la persona a la nueva empresa. La contextualización sobre la desvinculación realizada por la empresa estableciendo el apoyo presencial que requiere este tipo de circunstancias. La satisfacción de la persona con el puesto de trabajo obtenido.

111 A la hora de reestructurar una empresa: Basta con modificar la estructura. Es necesario ajustar los procesos. Basta con reducir la dotación. Hay que acomodar el diseño de la organización a las personas que tiene (generación de "personigramas").

112 Según el punto 16.4.6 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social y en caso de fallecimiento debido a muerte natural del trabajador, el empresario vendrá obligado a abonar a determinados parientes una indemnización equivalente a: 15 días del salario. 20 días del salario. 45 días del salario. 30 días del salario.

113 Durante la reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o derivadas de fuerza mayor especificada en el punto 16.3 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social: No podrán realizarse horas extraordinarias. Se podrán realizar horas extraordinarias si es por causa de fuerza mayor. No se promoverá el desarrollo de acciones formativas. Se promoverá el desarrollo de acciones formativas no vinculadas a la actividad profesional.

114 La fase de marketing personal de un programa integral de outplacement no contempla: La definición del perfil profesional de la persona. La formación o entrenamiento de la persona en destrezas o herramientas para conseguir un nuevo puesto de trabajo. Las pautas a seguir en una entrevista de selección. La satisfacción de la persona con el puesto de trabajo obtenido.

115 En virtud del punto 16.4.12 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, no es motivo de despido disciplinario del trabajador: La indisciplina o desobediencia. Las ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos. La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado. Las faltas puntuales y justificadas de asistencia al trabajo.

116 Aquellas causas que tienen lugar cuando hay cambios significativos en las herramientas o medios que son utilizados en los procesos de producción se denominan: Causas económicas. Causas productivas. Causas organizativas. Causas técnicas.

117 Según el punto 16.4.8 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, cuando exista una fuerza mayor que imposibilite definitivamente el desarrollo del trabajo: El expediente se iniciará mediante solicitud de los representantes legales de los trabajadores. El expediente se iniciará mediante solicitud de la empresa. El expediente se iniciará mediante solicitud de la empresa, acompañada de los medios de prueba que estime necesarios y simultánea comunicación a los representantes legales de los trabajadores. El expediente se iniciará mediante solicitud de la empresa y simultánea comunicación a los representantes legales de los trabajadores.

118 Las empresas que contratan un servicio de outplacement: No mantienen el nivel de productividad de las personas que se quedan. No cuidan la moral interna. Pierden imagen externa. Cuidan de los recursos humanos salientes dando algo más que un monto de dinero por su desvinculación.

119 Según el punto 16.4.11 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, no es una causa objetiva legalmente procedente de extinción del contrato del trabajador: La ineptitud del trabajador. La falta de asistencia al trabajo. La falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas en su puesto de trabajo. La edad del trabajador.

120 En caso de dimisión, según se especifica en el punto 16.4.5 de la Guía Laboral del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, el trabajador: Tiene que alegar los motivos. No tiene la necesidad de alegar motivos. No tiene la necesidad de alegar motivos, pero sí de preavisar al empresario con la antelación prevista en el convenio, contrato o lo usual, conforme a las costumbres del lugar. Tiene la necesidad de alegar motivos y de preavisar al empresario con la antelación prevista en el convenio, contrato o lo usual, conforme a las costumbres del lugar.