DIRECCION ESTRATEGICA

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Título del test:
DIRECCION ESTRATEGICA

Descripción:
MAESTRIA

Autor:
MAD
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Fecha de Creación:
10/05/2019

Categoría:
Ocio
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Temario:
La empresa Unilever primero vendía productos de cosmética, luego de alimentación y más tarde de higiene personal ¿qué tipo de estrategia utiliza? Seleccione una: Una estrategia de diversificación Una estrategia de nuevos mercados.
Durante sus más de 40 años el Grupo Accord ha llegado a tener más de 20 marcas (Novotel, Ibis, Sofitel, etc.) para atender a distintos segmentos de turistas, ¿qué tipo de estrategia utiliza? Seleccione una: Una estrategia de diversificación Una estrategia de integración vertical.
Los competidores de una empresa forman parte de su: Seleccione una: Entorno específico Entorno genérico.
El Grupo Inditex comenzó en 1975 con su primera tienda (Zara). En 1998 lanza Bershka, su marca destinada a jóvenes y adolescentes, ¿qué tipo de estrategia utiliza? Seleccione una: Una estrategia de diversificación Una estrategia de liderazgo en costes.
Según David 2009, cuál representa uno de los componentes más importantes de una Misión: Seleccione una: Los clientes El mercado.
Al elaborar un Mapa Estratégico Seleccione una: Todos los objetivos de un Mapa Estratégico deben estar relacionados con otros objetivos Es recomendable que el Mapa Estratégico esté compuesto de un gran número de objetivos (mientras más objetivos mejor).
Mantener productos obsoletos representaría: Seleccione una: Una debilidad Una amenaza.
¿Qué puede hacer una empresa para crecer mediante desarrollo interno? Seleccione una: Invertir en factores de producción que aumenten la capacidad productiva Outsourcing.
Señala la opción correcta Seleccione una: Misión. Indica a qué me dedico. Visión. Indica cómo voy a llegar.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge porque se dieron cuenta que los objetivos fundamentales para gestionar una empresa son: Seleccione una: tanto los objetivos tangibles como los intangibles Los objetivos intangibles .
La cadena de valor: Seleccione una: Consiste en identificar las actividades que realiza una empresa para conseguir su producto con el fin de reducir costes Consiste en identificar las actividades de una empresa para conseguir su producto con el fin de mejorar la diversificación de la cartera de productos .
La estrategia transnacional de Porter es más apropiada: Seleccione una: Ninguna de las opciones es correcta Para sectores con demanda de sensibilidad local baja Para sector de bienes industriales.
¿Qué estrategia le recomendarías a una empresa de aplicaciones móviles que se enfrenta a cambios rápidos en las necesidades y gustos de los clientes? Seleccione una: Desarrollo de nuevos productos Segmentación crítica.
Según la matriz de Eisenhower cuando una acción es No Importante y Urgente: Seleccione una: Se delega Se hace inmediata y personalmente.
¿Qué forma de entrada recomendarías a una empresa si el conocimiento y Know-How fuese una de sus competencias clave (no transitoria)? Seleccione una: Filial Joint Venture.
¿Qué ventajas tiene para una empresa crecer mediante desarrollo externo? Seleccione una: Favorece la obtención de legitimidad Es menos costoso.
El microentorno de una empresa se puede analizar mediante: Seleccione una: El análisis de las fuerzas de Porter El análisis PEST.
Señala la respuesta correcta: Seleccione una: Cuando el coste de cambiar de marca es alto, el cliente poseerá menor poder de negociación Cuando existan más clientes en el sector su poder de negociación será mayor. .
Plantear objetivos es útil para: Seleccione una: Involucrar y motivar al personal. Tener mayor acceso a los recursos necesarios.
Es recomendable que: Seleccione una: La Visión de una empresa contenga menos de 30 palabras La Visión de una empresa contenga entre 30 y 250 palabras .
Los clientes de una empresa forman parte de su: Seleccione una: Entorno específico Entorno genérico.
El coste de cambiar de marca es una variable a tener en cuenta al analizar: Seleccione una: El poder de negociación de los clientes La amenaza de productos sustitutivos.
En el proceso de dirección estratégica: Seleccione una: La última etapa consiste en elaborar los mecanismos de control estratégicos. La planificación operativa culmina con la elaboración del análisis de Porter.
Señala la opción correcta Seleccione una: El entorno son las fuerzas que tienen el potencial de afectar a la actividad de una empresa. El entorno interno es el análisis de los recursos y capacidades de una empresa.
Según la matriz de Eisenhower cuando una acción es Importante y No urgente: Seleccione una: Se obtiene una fecha de finalización y se hace personalmente Se hace inmediata y personalmente.
Los indicadores de la deuda externa se utilizan para analizar: Seleccione una: El riesgo económico El riesgo cultural.
¿Cuándo es más adecuado utilizar una estrategia de penetración en el mercado? Seleccione una: Cuando se produce un abandono de otras empresas del sector Cuando las necesidades y gustos de los clientes cambian rápidamente.
El proceso de gestión del cambio de Kotter consta de: 8 etapas 5 etapas.
El coste de la mano de obra en un país es un factor que pertenece al: Seleccione una: Entorno económico Entorno social.
La religión de un país es un factor que pertenece al: Seleccione una: Entorno social Entorno político.
La matriz BCG se utiliza para: Seleccione una: Conocer el potencial de la cartera de productos de una empresa Determinar cuáles son los rivales más cercanos y distantes.
La matriz de Eisenhower divide las acciones en: Seleccione una: Importantes y urgentes Operativas y claves.
¿Qué ventajas tiene para una empresa crecer mediante desarrollo interno? Seleccione una: Los problemas de integración de los sistemas productivos son menores Favorece la obtención de legitimidad.
¿Qué estrategia le recomendarías a una empresa con un ciclo de vida del producto corto? Seleccione una: Desarrollo de nuevos productos Penetración en el mercado.
El macroentorno representa: Seleccione una: Los factores externos que afectan a todas o a la mayoría de empresas por igual. Los factores con influencia directa sobre la empresa.
¿Qué puede hacer una empresa para crecer mediante desarrollo interno? Seleccione una: Aumentar el personal Una alianza con otra empresa.
¿Qué estrategia utiliza Ferrari para competir en el mercado de los automóviles? Seleccione una: Una estrategia de diferenciación Una estrategia de desinversión.
¿Qué estrategia le recomendarías a un fabricante de portátiles, con un ciclo de vida del producto corto? Seleccione una: Desarrollo de nuevos productos Diversificación.
Renfe dispara la venta de billetes de AVE un 40% por la rebaja de precios ¿qué tipo de estrategia utiliza? Seleccione una: Una estrategia de penetración en el mercado Una estrategia de nuevos mercados.
En la gestión del cambio, ¿qué podrías hacer para recongelar el comportamiento de las personas de una organización? Seleccione una: Reward Alignment: Asegurate que los incentivos y las recompensas estén en consonancia con el comportamiento que esperas. Boiling the Frog: Llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención.
Indica la opción verdadera: Seleccione una: Todos los objetivos de un mapa estratégico deben pertenecer a una relación causa-efecto. Las empresas que relacionan los objetivos en un mapa estratégico suelen obtener un 9,95% más de ROA.
En el proceso de dirección estratégica: Seleccione una: La última fase consiste en garantizar la implantación de las estrategias y el control de los objetivos. La posición estratégica consiste en la formulación de los nuevos objetivos y estrategias.
Las partes esenciales en las que se divide un CMI son: Seleccione una: Indicadores, objetivos, metas y acciones Objetivos y controles.
La matriz de Eisenhower se utiliza para: Seleccione una: Priorizar acciones Conocer cuáles son los rivales más cercanos y distantes.
El análisis del riesgo país implica analizar: Seleccione una: El riesgo político, administrativo y soberano Las diferencias culturales entre el país de origen y de destino.
Endesa gana un 8% menos por los cambios regulatorios en España ¿Que parte del entorno le está afectando? Seleccione una: El político El social.
¿Cuál sería un objetivo bien definido? Seleccione una: Aumentar un 2% los ingresos trimestrales Maximizar las ganancias semestrales.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se utiliza para: Seleccione una: Implantar y controlar la estrategia de la empresa Conocer los factores que influyen sobre la empresa.
Una manera de medir las diferencias culturales entre países es mediante: Seleccione una: El modelo Geert Hofstede El modelo Koossfreg-Kuning.
Dirección estratégica Es un proceso cuya finalidad es la consecución de los objetivos de la empresa. sólo implica el establecimiento de objetivos y estrategias.
La Dirección Estratégica identifica: • La situación actual de la empresa, ¿dónde estamos?; • los objetivos de la empresa, ¿dónde queremos llegar?; • las estrategias y acciones de la empresa, ¿cómo vamos a conseguirlo?; • los mecanismos de control, ¿lo estamos consiguiendo? 1. La comprensión de la posición estratégica de una organización 2. Las elecciones estratégicas para el futuro 3. La conversión de la estrategia en acción. .
¿Quiénes están involucrados en el proceso de dirección estratégica? Lo directivos de la organización. Todos los empleados.
Diferencia entre Planificación estratégica y Dirección estratégica La planificación sólo implica el establecimiento de objetivos y estrategias, mientras que la dirección estratégica requiere una implantación y un control. La planificación requiere una implantación y un control, mientras que la dirección estratégica sólo implica el establecimiento de objetivos y estrategias, .
¿Cómo se divide el proceso de dirección estratégica? 1. Planificación estratégica: relacionada con las etapas de análisis y formulación de la estrategia. 2. Planificación operativa: relacionada con la implantación o puesta en práctica de la estrategia. 1. La comprensión de la posición estratégica de una organización 2. Las elecciones estratégicas para el futuro .
Johnson et al (2006), concibe a la dirección estratégica como un proceso compuesto de tres elementos principales: 1. La comprensión de la posición estratégica de una organización 2. Las elecciones estratégicas para el futuro 3. La conversión de la estrategia en acción. • El credo • Los valores fundamentales • La filosofía .
La posición estratégica Trata de identificar el efecto que tiene el entorno externo, la capacidad estratégica (recursos y competencias), y las expectativas e influencia de los stakeholders sobre la estrategia. Busca garantizar el buen funcionamiento de las estrategias en la práctica.
La elección estratégica Conlleva la comprensión de las bases para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista empresarial o corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia (dirección de la estrategia y métodos de desarrollo). Busca garantizar el buen funcionamiento de las estrategias en la práctica.
La estrategia en acción Busca garantizar el buen funcionamiento de las estrategias en la práctica. Trata de identificar el efecto que tiene el entorno externo, la capacidad estratégica (recursos y competencias), y las expectativas e influencia de los stakeholders sobre la estrategia.
Elementos básicos del proceso de dirección estratégica * Misión * Visión * Las elecciones estratégicas para el futuro * La conversión de la estrategia en acción. .
La misión Es una declaración que define el propósito fundamental o razón de ser de una empresa. Este enfoque se centra en qué productos o servicios se ofertan, en lugar de qué soluciones se proporcionan a los clientes. .
La misión incluye: • El credo • Los valores fundamentales • La filosofía • Motivar e inspirar a los empleados • Proporcionar un propósito por el que trabajar .
Importancia de la misión Según P. Drucker, la misión es la guía principal para la creación de planes, estrategias o la toma de decisiones. La misión se utiliza para conocer la situación en la que se encuentra una empresa. .
Beneficios de definir la misión de la empresa, según Williams, 2008: King et al, 2010: • Informa a los stakeholders acerca de los planes y objetivos; • Dirige los esfuerzos de los empleados hacia los objetivos de la empresa; • Sirve como una herramienta eficaz de relaciones públicas; • Proporciona una base para la asignación de recursos; • Orienta la toma de decisiones 1. La comprensión de la posición estratégica de una organización 2. Las elecciones estratégicas para el futuro 3. La conversión de la estrategia en acción. .
Tipos de misión, según Rothaermel, 2012: Misión orientada al producto Misión orientada al cliente Todas son correctas.
Misión orientada al producto Este enfoque se centra en qué productos o servicios se ofertan, en lugar de qué soluciones se proporcionan a los clientes. Este enfoque se centra en la satisfacción de las necesidades del cliente o las soluciones que se le ofrece. .
Misión orientada al cliente Este enfoque se centra en qué productos o servicios se ofertan, en lugar de qué soluciones se proporcionan a los clientes. Este enfoque se centra en la satisfacción de las necesidades del cliente o las soluciones que se le ofrece. .
Elementos que debe tener una misión bien formulada son (David, 2009): 1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes? 2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios ofrecidos? ¿Son singulares? 3. Mercados. ¿En qué mercados geográficos opera la empresa? 4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. La preocupación por la supervivencia. ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas, valores y filosofías que guían a la organización? 7. Concepto de sí mismo. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa, competencias o ventajas competitivas? 8. La preocupación por la imagen pública. ¿Es la empresa socialmente responsable y respetuosa con el medio ambiente? 9. La preocupación por los empleados. ¿Cómo se trata a los empleados? • Los componentes más importantes de una misión suelen ser: ‘La imagen pública”, “preocupación por los empleados, “filosofía” y los “clientes “ • “Ciudadanía”, “trabajo en equipo”, “excelencia” e “integridad” son los valores utilizados con mayor frecuencia por las empresas con misiones eficaces. • Las misiones que más influyen en las personas incluyen las palabras: comunidades, empleados, clientes, ética, global y calidad/valor • Se recomienda que la misión tenga una orientación al cliente • Utilizar menos de 250 palabras • Ser inspiradora y duradera en el tiempo .
Recomendaciones a la hora de formular la misión de una empresa: • Los componentes más importantes de una misión suelen ser: ‘La imagen pública”, “preocupación por los empleados, “filosofía” y los “clientes “ • “Ciudadanía”, “trabajo en equipo”, “excelencia” e “integridad” son los valores utilizados con mayor frecuencia por las empresas con misiones eficaces. • Las misiones que más influyen en las personas incluyen las palabras: comunidades, empleados, clientes, ética, global y calidad/valor • Se recomienda que la misión tenga una orientación al cliente • Utilizar menos de 250 palabras • Ser inspiradora y duradera en el tiempo 1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes? 2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios ofrecidos? ¿Son singulares? 3. Mercados. ¿En qué mercados geográficos opera la empresa? 4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. La preocupación por la supervivencia. ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas, valores y filosofías que guían a la organización? 7. Concepto de sí mismo. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa, competencias o ventajas competitivas? 8. La preocupación por la imagen pública. ¿Es la empresa socialmente responsable y respetuosa con el medio ambiente? 9. La preocupación por los empleados. ¿Cómo se trata a los empleados? .
Visión Es la imagen futura deseada de una empresa. Es la imagen presente deseada de una empresa. .
Beneficios de definir la Visión • Motivar e inspirar a los empleados • Proporcionar un propósito por el que trabajar • Establece los objetivos que son imposibles de lograr con los recursos y capacidades actuales * Sirve como guía para la asignación de recursos con eficacia • Informa a los stakeholders acerca de los planes y objetivos; • Dirige los esfuerzos de los empleados hacia los objetivos de la empresa; • Sirve como una herramienta eficaz de relaciones públicas; • Proporciona una base para la asignación de recursos; • Orienta la toma de decisiones .
Recomendaciones para formular la visión • Por lo general es una sola frase, inspiradora, clara y memorable que expresa la posición deseada por la empresa a largo plazo. • Su formulación debería contener menos de 30 palabras (menos de 15 palabras mejor). • Recomendable pensar en los objetivos para los próximos 10 años. • Recomendable soñar en grande, pensando en el éxito. • Escribirla en presente. • Escribirla utilizando un lenguaje claro y conciso. • Los componentes más importantes de una misión suelen ser: ‘La imagen pública”, “preocupación por los empleados, “filosofía” y los “clientes “ • “Ciudadanía”, “trabajo en equipo”, “excelencia” e “integridad” son los valores utilizados con mayor frecuencia por las empresas con misiones eficaces. • Las misiones que más influyen en las personas incluyen las palabras: comunidades, empleados, clientes, ética, global y calidad/valor • Se recomienda que la misión tenga una orientación al cliente • Utilizar menos de 250 palabras • Ser inspiradora y duradera en el tiempo .
Objetivos Representan el resultado (posible) que la empresa desea alcanzar Es la imagen futura deseada de una empresa.
Los objetivos sirven: Para evaluar la actividad de la empresa. Para evaluar a los clientes. .
Los objetivos determinan: Aquello que debe lograrse, pero sin especificar cómo Aquello que debe lograrse, pero especificar cómo.
Los objetivos representan: El compromiso de los directivos para lograr los resultados. • Gran escala representa un contrato entre los gestores y los dueños de la empresa. • Menor grado, también son como un contrato entre gestores y empleados. El compromiso del Gerente de Ventas para lograr los resultados. • Gran escala representa un contrato entre los gestores y los dueños de la empresa. • Menor grado, también son como un contrato entre gestores y empleados. .
Importancia de los Objetivos • Guiar y coordinar las decisiones y acciones de la empresa • Proporcionar una base de evaluación y control • Involucrar al personal. Motivar a los miembros de la empresa por saber lo que hacen y cuáles son sus metas. • Transmitir al exterior, a los grupos de interés, las intenciones de la empresa. • Comprensible, claro y específico: Debe identificar claramente qué es lo que hay que conseguir. Real, alcanzable: Debe ser realista en función de las capacidades de la empresa y las condiciones del entorno. • Cuantificable, medible: Debe ser medible o cuantificable a través de algún tipo de indicador para poder controlar su cumplimiento. • Plazo temporal: Debe tener un plazo para su consecución. • Coherencia vertical: Debe ser coherente con los objetivos superiores y, en último caso, con la misión y visión. • Coherencia horizontal: Debe ser coherente con los objetivos de su mismo nivel, sin pisarse ni ser opuestos. .
Características o requisitos de los objetivos: • Comprensible, claro y específico: Debe identificar claramente qué es lo que hay que conseguir. • Real, alcanzable: Debe ser realista en función de las capacidades de la empresa y las condiciones del entorno. • Cuantificable, medible: Debe ser medible o cuantificable a través de algún tipo de indicador para poder controlar su cumplimiento. • Plazo temporal: Debe tener un plazo para su consecución. • Coherencia vertical: Debe ser coherente con los objetivos superiores y, en último caso, con la misión y visión. • Coherencia horizontal: Debe ser coherente con los objetivos de su mismo nivel, sin pisarse ni ser opuestos. • Guiar y coordinar las decisiones y acciones de la empresa • Proporcionar una base de evaluación y control • Involucrar al personal. Motivar a los miembros de la empresa por saber lo que hacen y cuáles son sus metas. • Transmitir al exterior, a los grupos de interés, las intenciones de la empresa. .
Estrategia Es un conjunto de medidas, generalmente a largo plazo, cuyo fin es conseguir que se alcancen los objetivos de la empresa. Representan el resultado (posible) que la empresa desea alcanzar.
La estrategia se ve afectada por: • Las fuerzas del entorno • Su capacidad estratégica • Por los valores • Expectativas de los agentes que tienen influencia en el entorno y dentro de la propia organización (partes interesadas o stakeholders). • Su capacidad estratégica • Por los valores .
Estrategia según Ansoff (1965) Las estrategias son las expresiones operacionales de las políticas de una organización Como la dirección y el alcance de una organización, a largo plazo, que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante, mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
Estrategia según Johnson et al (2006) Como la dirección y el alcance de una organización, a largo plazo, que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante, mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas Las estrategias son las expresiones operacionales de las políticas de una organización.
Las decisiones estratégicas implican: Cambios considerables dentro de las organizaciones, que podrán estar relacionados con la cultura de la organización y la herencia de recursos. Identificar tanto posibles oportunidades como amenazas que se puedan producir.
Análisis estratégico Se utiliza para conocer la situación en la que se encuentra una empresa. Permite identificar tanto posibles oportunidades como amenazas que se puedan producir.
El análisis estratégico consiste en: Analizar la situación externa (entorno) e interna de la empresa Permite identificar tanto posibles oportunidades como amenazas que se puedan producir.
El análisis estratégico también se conoce como: Análisis de situación Análisis de entorno.
El análisis estratégico se divide en dos tipos de análisis: • Análisis del entorno • Análisis interno • Análisis del cliente • Análisisdel mercado .
El entorno Es el conjunto de fuerzas y circunstancias que se encuentran fuera de los límites de una organización y que tienen el potencial de afectar a su actividad. Analizar la situación externa (entorno) e interna de la empresa.
Importancia de analizar el entorno de una empresa Permite identificar tanto posibles oportunidades como amenazas que se puedan producir. Analizar la situación externa (entorno) e interna de la empresa.
Analizar todos los factores del entorno sería inútil por los siguientes motivos: • Se obtendría tal volumen de información que haría impracticable su tratamiento. • Además, el coste de obtener esta información sería tan alto que difícilmente podrían obtenerse beneficios que lo rentabilizaran • Se analizaría el macroentorno o entorno genérico. • Se llevaría a cabo el análisis del microentorno o entorno específico. .
El macroentorno o entorno genérico Representa el conjunto de factores que afectan a todas o a la mayoría de empresas por igual. Representa el conjunto de factores que afectan a una sola empresa .
Herramientas más extendidas para analizar el macroentorno de una empresa Es el análisis PEST, creada por Francis J. Aguilar, profesor de Harvard Business School. Lo llamó ETPS en su libro “Scanning the Business Environment” (1967). FODA.
PEST Se trata de una herramienta sencilla y eficaz que se utiliza en el análisis de situación para identificar las principales fuerzas (a nivel macroentorno) que podrían afectar a una empresa. Se trata de una herramienta sencilla y eficaz que se utiliza en el análisis de situación para identificar las principales fuerzas (a nivel microentorno) que podrían afectar a una empresa.
Las siglas PEST representan: Las 4 grandes fuerzas que afectarían a las empresas • Factores políticos • Factores económicos • Factores sociales • Factores tecnológicos Las 4 grandes fuerzas que afectarían a las empresas • Factores políticos • Factores económicos • Factores sociales • Factores religiosos.
Factores políticos Factores relacionados con cómo las regulaciones gubernamentales y las cuestiones legales afectan a la capacidad de una empresa para ser rentable y exitoso. Factores relacionados con las cuestiones económicas externas que pueden desempeñar un papel en el éxito de una empresa.
Factores económicos Factores relacionados con las cuestiones económicas externas que pueden desempeñar un papel en el éxito de una empresa. Factores relacionados con cómo las regulaciones gubernamentales y las cuestiones legales afectan a la capacidad de una empresa para ser rentable y exitoso. .
Factores Sociales Factores relacionados con los aspectos demográficos y culturales del mercado. Factores relacionados con las cuestiones tecnológicas que afectan a la forma en que una organización entrega su producto o servicio al mercado.
Factores tecnológicos Factores relacionados con las cuestiones tecnológicas que afectan a la forma en que una organización entrega su producto o servicio al mercado. Factores relacionados con los aspectos demográficos y culturales del mercado. .
El análisis PEST tiene tres objetivos fundamentales: • Averiguar los factores externos actuales que afectan a la organización. • Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro; para explotar los cambios (oportunidades), o para defenderse de ellos (amenazas). • Evaluar el potencial de un nuevo mercado • Averiguar los factores externos actuales que afectan a la organización. • Identificar fuerzas PEST • Señalar qué factores representan oportunidades y amenazas .
La elaboración del PEST se puede hacer en dos fases: • Identificar fuerzas PEST • Señalar qué factores representan oportunidades y amenazas • Identificar fuerzas FODA • Señalar qué factores representan oportunidades y amenazas .
Herramienta que se utiliza para analizar la importancia de los factores PEST Perfil Estratégico. FODA.
Las variantes del PEST son: STEP = PEST en un enfoque más positivo. PESTEL = PEST + ambiental + legal PESTELI = PESTEL + análisis de la industria STEEP = PEST + Etica SLEPT = PEST + Legal STEEPLE = PEST + ambiental + legal + ético STEEPLED = STEEPLE + Demográfico PESTLIED = PEST + Legal + Internacional + Ambiental + Demográfico LONGPEST = factores locales + nacionales + globales + PEST STEP = PEST en un enfoque más positivo. PESTEL = PEST + ambiental + legal PESTELI = PESTEL + análisis de la industria STEEPLE = PEST + ambiental + legal + ético STEEPLED = STEEPLE + Demográfico PESTLIED = PEST + Legal + Internacional + Ambiental + Demográfico LONGPEST = factores locales +internacionales + globales + PEST .
El microentorno o entorno específico Representa el conjunto de factores que afectan a las empresas de un mismo sector. Representa el factor que afecta a las empresas .
La herramienta principal para analizar el microentorno de una empresa Es el análisis de las 5 fuerzas competitivas (5 F’s) de Porter. PEST .
Las 5 fuerzas de Porter fue creada por Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School. Apareció por primera vez en su libro “How Competitive Forces Shape Strategy” (1979). fue creada por Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School. Apareció por primera vez en su libro “How Competitive Forces Shape Strategy” (1975). .
Las 5 fuerzas competitivas de Porter (5F’s) 5F’s Se trata de una herramienta de análisis del microentorno que utiliza cinco fuerzas para determinar la intensidad de la competencia en un sector y su nivel de rentabilidad. Se trata de una herramienta de análisis del macroentorno que utiliza cinco fuerzas para determinar la intensidad de la competencia en un sector y su nivel de rentabilidad. .
Las 5 fuerzas son: 1. La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas; 2. La rivalidad interna entre los competidores directos actuales; 3. La amenaza de productos sustitutivos; 4. El poder de negociación de los compradores; 5. El poder de negociación de los proveedores. 1. La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas; 2. La rivalidad interna entre los competidores directos actuales; 3. La amenaza de productos sustitutivos; 4. El poder de negociación de los empleados; 5. El poder de negociación de los proveedores. .
La amenaza de entrada en el sector Supone reflexionar sobre aquellas entidades que pueden penetrar a corto o medio plazo en el ámbito de actuación de la empresa. Se requiere poca cantidad de capital para entrar en el mercado; .
La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas es alta cuando: • Se requiere poca cantidad de capital para entrar en el mercado; • Las empresas existentes no pueden hacer mucho para tomar represalias; • Las empresas existentes no poseen patentes, marcas comerciales o no tienen asentada la reputación de su marca; • No hay una regulación gubernamental; • Hay una baja fidelidad de los clientes; • Los productos son casi idénticos; • Las economías de escala pueden conseguirse fácilmente • Existencia de economías de escala: reducción del coste unitario a medida que se aumenta el volumen de producción. • Diferenciación de productos: la existencia de este tipo de productos únicos en alguno de sus atributos incrementa la fidelidad de los clientes que son menos propensos a cambiar de producto o marca. • Barreras legales o administrativas: existen leyes, normas y otras regulaciones que impiden a las empresas la entrada en un sector sin autorización previa. • Acceso a canales de distribución: no es fácil acceder a los canales de distribución • Inversión de entrada: en algunos sectores como la banca el desembolso inicial es muy elevado, con lo que no todas las empresas pueden acceder a este. .
La entrada en el sector de nuevas empresas depende principalmente de dos factores: • La existencia de barreras de entrada; • La reacción esperada de las empresas del sector. • Existencia de economías de escala • Diferenciación de productos.
Las barreras de entrada son: • Existencia de economías de escala: reducción del coste unitario a medida que se aumenta el volumen de producción. • Diferenciación de productos: la existencia de este tipo de productos únicos en alguno de sus atributos incrementa la fidelidad de los clientes que son menos propensos a cambiar de producto o marca. • Barreras legales o administrativas: existen leyes, normas y otras regulaciones que impiden a las empresas la entrada en un sector sin autorización previa. • Acceso a canales de distribución: no es fácil acceder a los canales de distribución • Inversión de entrada: en algunos sectores como la banca el desembolso inicial es muy elevado, con lo que no todas las empresas pueden acceder a este. • Se requiere poca cantidad de capital para entrar en el mercado; • Las empresas existentes no pueden hacer mucho para tomar represalias; • Las empresas existentes no poseen patentes, marcas comerciales o no tienen asentada la reputación de su marca; • No hay una regulación gubernamental; • Hay una baja fidelidad de los clientes; • Los productos son casi idénticos; • Las economías de escala pueden conseguirse fácilmente .
5F’s ‐ poder de negociación de los proveedores La reacción esperada de las empresas del sector. Supone reflexionar sobre el grado y capacidad de influencia de este grupo de interés sobre la empresa. .
El poder de negociación de los proveedores es alto cuando: • Hay pocos proveedores, pero muchos compradores; • Los proveedores son grandes y amenazan con una integración hacia delante; • Existen pocos sustitutos para las materias primas; • El coste de sustituir las materias primas es alto. • El número de proveedores y su grado de concentración • El grado de diferenciación • Amenaza de integración vertical hacia delante .
El poder de negociación de los proveedores dependerá de: • El número de proveedores y su grado de concentración • El grado de diferenciación • Amenaza de integración vertical hacia delante • La importancia del proveedor sobre el coste final del producto • Hay pocos proveedores, pero muchos compradores; • Los proveedores son grandes y amenazan con una integración hacia delante; • Existen pocos sustitutos para las materias primas; • El coste de sustituir las materias primas es alto. .
5F’s ‐ poder de negociación de los clientes  Su análisis es bastante similar al del poder de negociación de los proveedores, pero esta vez en  sentido contrario.  Controlan muchos puntos de venta para el cliente final;.
El poder de negociación de los clientes es alto cuando: • Compran grandes cantidades • Controlan muchos puntos de venta para el cliente final; • Sólo existen pocos compradores; • Costes de cambio a otro proveedor son bajos; • Pueden integrarse hacia atrás; • Hay muchos sustitutos; • Los compradores son sensibles a los precios. • El número de clientes y su grado de concentración • El grado de diferenciación • Amenaza de integración vertical hacia atrás • Cuando el coste de cambiar la marca que se compra es bajo, el poder de negociación de los clientes es mayor. • Cuando los clientes tienen un alto grado de información, sobre las empresas a las que compran, su poder de negociación aumenta. .
El poder de negociación de los clientes dependerá de: • El número de clientes y su grado de concentración • El grado de diferenciación • Amenaza de integración vertical hacia atrás • Cuando el coste de cambiar la marca que se compra es bajo, el poder de negociación de los clientes es mayor. • Cuando los clientes tienen un alto grado de información, sobre las empresas a las que compran, su poder de negociación aumenta. • Compran grandes cantidades • Controlan muchos puntos de venta para el cliente final; • Sólo existen pocos compradores; • Costes de cambio a otro proveedor son bajos; • Pueden integrarse hacia atrás; • Hay muchos sustitutos; • Los compradores son sensibles a los precios. .
5F’s ‐ amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutos, en cualquier actividad, son muy numerosos y pueden provenir de las fuentes más variadas. Los productos sustitutos, en cualquier actividad, son poco numerosos y pueden provenir de las fuentes más variadas.
La amenaza de productos sustitutivos es alta cuando: • Los compradores pueden encontrar fácilmente productos sustitutivos con precios atractivos o mejor calidad • Los compradores pueden cambiar de un producto o servicio a otro con poco coste • El grado de sustitución. • Los precios relativos. .
La amenaza de los productos sustitutivos dependerá de: • El grado de sustitución. • Los precios relativos. • Los compradores pueden encontrar fácilmente productos sustitutivos con precios atractivos o mejor calidad • Los compradores pueden cambiar de un producto o servicio a otro con poco coste .
5F’s – rivalidad interna Los competidores (rivalidad interna) representan todas las empresas que utilizan la misma tecnología o similar, para satisfacer las mismas necesidades de un mismo mercado. Las barreras de salida son altas;.
La rivalidad interna entre los competidores es alta cuando: • Hay muchos competidores; • Las barreras de salida son altas; • El crecimiento del sector es lento o negativo; • Los productos no se diferencian y pueden ser fácilmente sustituidos; • Los competidores son de igual tamaño; • La lealtad del cliente es baja. • El número de competidores y su concentración • Crecimiento del sector • Grado de diferenciación • Barreras de salida .
El grado de rivalidad en un sector dependerá de: • El número de competidores y su concentración • Crecimiento del sector • Grado de diferenciación • Barreras de salida • Hay muchos competidores; • Las barreras de salida son altas; • El crecimiento del sector es lento o negativo; • Los productos no se diferencian y pueden ser fácilmente sustituidos; • Los competidores son de igual tamaño; • La lealtad del cliente es baja. .
La elaboración del PEST se puede hacer en dos fases: • Identificar las fuerzas competitivas • Determinar cómo afecta cada fuerza al sector • El número de competidores y su concentración • Crecimiento del sector .
Los grupos estratégicos Son los conjuntos de empresas o unidades de negocio con estrategias y recursos similares. Permiten identificar las fuerzas competitivas .
La matriz de grupos estratégicos se encuentra formada por tres variables: • Participación total en el mercado • Variable X • Variable Y • Participación del cliente • Variable X • Variable Y .
Participación total en el mercado Representada por el tamaño de la circunferencia de cada empresa objeto de estudio Representada por el tamaño de cada empresa objeto de estudio.
Variable X. Representada en el eje X. Puede ser cualquier variable estratégica para la empresa. Por ejemplo: Precio, líneas de productos, ámbito geográfico, canales de distribución, calidad productos, estructura de costes, atención al cliente, servicio postventa, etc. Descansa en que indica gráficamente: cuáles son los rivales más cercanos y parecidos (competencia más directa); los rivales más distantes (competencia menos directa); y señala la estrategia de cada uno. .
Variable Y. Representada en el eje Y. Puede ser cualquier variable estratégica para la empresa. Por ejemplo: Precio, líneas de productos, ámbito geográfico, canales de distribución, calidad productos, estructura de costes, atención al cliente, servicio postventa, etc. Representada por el tamaño de la circunferencia de cada empresa objeto de estudio.
La importancia de la matriz de grupos estratégicos Descansa en que indica gráficamente: cuáles son los rivales más cercanos y parecidos (competencia más directa); los rivales más distantes (competencia menos directa); y señala la estrategia de cada uno. Las decisiones estratégicas para determinar contra quién competir y cómo hacerlo.
La matriz de grupos estratégicos es muy útil Para identificar posibles oportunidades y amenazas en el mercado Valorar de los recursos de una empresa.
El análisis interno Consiste en la identificación y valoración de los recursos de una empresa. Para identificar posibles oportunidades y amenazas en el mercado.
El análisis interno es imprescindible para determinar: • Las fortalezas de la empresa con las que puede competir en el mercado. • Las debilidades que necesita corregir para mejorar su competitividad. • Perfil estratégico interno • Análisis de la cadena de valor • La matriz BCG. .
Técnicas más utilizadas para analizar los recursos son: • Perfil estratégico interno • Análisis de la cadena de valor • La matriz BCG. • Perfil estratégico interno • Análisis de la cadena de valor • PETS .
Perfil estratégico interno Mediante esta herramienta se analiza las áreas funcionales de la empresa para identificar fortalezas y debilidades. Identificación de las variables funcionales clave .
La elaboración del perfil estratégico se puede hacer en dos fases: • Identificación de las variables funcionales clave • Valoración para identificar fuerzas y debilidades • Identificar las fuerzas competitivas • Determinar cómo afecta cada fuerza al sector .
Desventajas del análisis del perfil estratégico: • Es subjetivo. • Conviene hacerlo comparándose con otro perfil (relativizarlo). • Es estático. Representa un momento de tiempo. • Es subjetivo. • Representa un momento de tiempo. .
La cadena de valor Representa las actividades internas que desarrolla una empresa para transformar los inputs en outputs. Mediante esta herramienta se analiza las áreas funcionales de la empresa para identificar fortalezas y debilidades. .
Objetivo de la Cadena Valor Consiste en ayudar a identificar las áreas que pueden ser optimizados para mejorar la eficiencia y la rentabilidad. Conviene hacerlo comparándose con otro perfil (relativizarlo). .
Creación de la Cadena de valor Esta herramienta fue creada por Michael E. Porte profesor de Harvard Business School. Apareció por primera vez en su trabajo “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985). Esta herramienta fue creada por Michael E. Porte profesor de Harvard Business School. Apareció por primera vez en su trabajo “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1984). .
La cadena de valor de una empresa se encuentra formada por: • Actividades primarias que agregan valor al producto final, de forma directa, • Actividades de apoyo que agregan valor indirectamente. • Actividades primarias que agregan valor al producto final, de forma directa, • Actividades secundarias que agregan valor indirectamente. .
Actividades primarias • Logística interna • Operaciones • Logística externa • Marketing y Ventas • Servicio post venta • Infraestructura de la empresa • Desarrollo Tecnológico • Gestión RRHH • Compras .
Actividades de apoyo • Infraestructura de la empresa • Desarrollo Tecnológico • Gestión RRHH • Compras • Logística interna • Operaciones • Logística externa • Marketing y Ventas • Servicio post venta .
LOGÍSTICA INTERNA: Se refiere a todo lo que implica la recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas utilizadas en el proceso de producción Hace referencia a la distribución del producto final hacia los clientes. .
OPERACIONES Hace referencia a la distribución del producto final hacia los clientes. Etapa de fabricación. Los inputs se transforman en outputs. .
LOGÍSTICA EXTERNA: Hace referencia a la distribución del producto final hacia los clientes Hace referencia a la distribución de la materia prima hacia los clientes.
MARKETING Procesos que se utilizan para persuadir a los clientes a comprar los productos de nuestra empresa en lugar de a los competidores. Publicidad, promociones, fuerza de ventas, selección de canales de distribución, precios y gestión de clientes. Hace referencia a la distribución del producto final hacia los clientes. .
SERVICIO Hace referencia a la distribución del producto final hacia los clientes. Actividades relacionadas con el mantenimiento del valor del producto o servicio tras la adquisición por parte de los clientes .
COMPRAS Lo que hace la organización para obtener los recursos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye la búsqueda de proveedores y negociar los mejores precios. Actividades relacionadas con el mantenimiento del valor del producto o servicio tras la adquisición por parte de los clientes .
GESTIÓN RRHH: Lo bien que una empresa recluta, contrata, forma, motiva, recompensa y conserva sus trabajadores. Las personas son una fuente importante de valor, por lo que las empresas pueden crear una ventaja clara con buenas prácticas de recursos humanos. Estas actividades se relacionan con la gestión y procesamiento de la información, así como la protección de la base de conocimientos de una empresa. Minimizar los costes de tecnología, estar al corriente de los avances tecnológicos, y mantener la excelencia técnica son fuentes de creación de valor. .
DESARROLLO TECNOLÓGICO: Estas actividades se relacionan con la gestión y procesamiento de la información, así como la protección de la base de conocimientos de una empresa. Minimizar los costes de tecnología, estar al corriente de los avances tecnológicos, y mantener la excelencia técnica son fuentes de creación de valor. Actividades de apoyo de una empresa que le permiten mantener las operaciones diarias. Contables, abogados, administrativos son ejemplos de la infraestructura necesaria que las empresas pueden utilizar para su beneficio.
INFRAESTRUCTURA: Estas actividades se relacionan con la gestión y procesamiento de la información. Actividades de apoyo de una empresa que le permiten mantener las operaciones diarias. Contables, abogados, administrativos son ejemplos de la infraestructura necesaria que las empresas pueden utilizar para su beneficio. .
Fases de elaboración de la cadena de Valor: • Identificación de las actividades primarias y de apoyo necesarias para vender un producto (cost drivers) • Establecer la importancia relativa de cada actividad respecto al coste total o a la diferenciación del producto • Identificar las interrelaciones entre las actividades • Identificar las interrelaciones con el resto de la cadena de valor de los proveedores y clientes • Determinar donde se pueden reducir costes, que interrelación puede optimizar el sistema. • Identificación de las actividades primarias y de apoyo necesarias para vender un producto (cost drivers) • Establecer la importancia relativa de cada actividad respecto al coste total o a la diferenciación del producto • Determinar donde se pueden reducir costes, que interrelación puede optimizar el sistema. .
Matriz BCG Es una herramienta que se utiliza para evaluar el potencial de la cartera de productos de una empresa y sugerir nuevas estrategias de inversión. Lo que hace la organización para obtener los recursos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye la búsqueda de proveedores y negociar los mejores precios. .
BCG son las siglas de la famosa consultora Boston Consulting Group, en 1970 crearon la growth share matrix o matriz de crecimiento cuota de mercado, comúnmente conocida como la matriz BCG. son las siglas de la famosa consultora Boston Consulting Group, en 1980 crearon la growth share matrix o matriz de crecimiento cuota de mercado, comúnmente conocida como la matriz BCG. .
Variables que componen la matriz BCG • Cuota relativa de mercado • Tasa de crecimiento del mercado • Perro • Vaca • Estrella • Interrogante .
Categorías de la clasificación de la Cartera de Productos • Perro • Vaca • Estrella • Interrogante • Cuota relativa de mercado • Tasa de crecimiento del mercado .
Productos tipo Perro • Cuota de mercado baja en comparación con los competidores • Operan en un mercado de crecimiento lento • Generan rendimientos bajos o negativos, no vale la pena invertir • Opciones estratégicas: reducción de personal, desinversión y liquidación • Son más rentables para proporcionar tanto dinero como sea posible • El obtenido se invertirá en las estrellas para apoyar su crecimiento • Las empresas no deben invertir en el crecimiento de las vacas, únicamente en su mantenimiento. • Opciones estratégicas: mantenimiento y ordeñar .
Productos tipo Vaca • Son más rentables para proporcionar tanto dinero como sea posible • El obtenido se invertirá en las estrellas para apoyar su crecimiento • Las empresas no deben invertir en el crecimiento de las vacas, únicamente en su mantenimiento. • Opciones estratégicas: mantenimiento y ordeñar • Cuota de mercado baja en comparación con los competidores • Operan en un mercado de crecimiento lento • Generan rendimientos bajos o negativos, no vale la pena invertir • Opciones estratégicas: reducción de personal, desinversión y liquidación .
Productos tipo Estrella • Operan en industrias de alto crecimiento y elevada cuota de mercado. • Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero. Se puede convertir en un producto Vaca o Perro • Opciones estratégicas: toda estrategia decrecimiento, integración vertical, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos. • Cuota de mercado reducida en mercados de rápido crecimiento • Consumen gran cantidad de efectivo • Pueden incurrir en grandes pérdidas • Potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en productos estrella y luego generar ingresos • No siempre tiene éxito • Opciones estratégicas: Estrategias de adquisición de clientes .
Productos interrogantes • Cuota de mercado reducida en mercados de rápido crecimiento • Consumen gran cantidad de efectivo • Pueden incurrir en grandes pérdidas • Potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en productos estrella y luego generar ingresos • No siempre tiene éxito • Opciones estratégicas: Estrategias de adquisición de clientes • Operan en industrias de alto crecimiento y elevada cuota de mercado. • Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero. Se puede convertir en un producto Vaca o Perro • Opciones estratégicas: toda estrategia decrecimiento, integración vertical, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos. .
Fases de elaboración de la Matriz BCG • Elección de unidades de análisis, marcas, productos y filiales • Definir el mercado de análisis: Un segmento o mercado global • Calcular la cuota de mercado relativa: Dividiendo tu cuota de mercado entre la cuota de mercado del mayor de los competidores • Encontrar la tasa de crecimiento del mercado o En informes sectoriales o Se puede calcular observando el crecimiento medio de los ingresos de las empresas líderes del sector o El punto medio del eje se fija generalmente a la tasa de crecimiento del 10%, puede variar. • Dibujar los círculos en la matriz, el tamaño debe corresponder con la proporción de los ingresos de la empresa generados por esa marca/producto. • Elección de unidades de análisis, marcas, productos y filiales • Definir el mercado de análisis: Un segmento o mercado global.
DAFO Es una herramienta utilizada para sintetizar conocimientos obtenidos a partir del análisis de situación de la empresa. También conocido como análisis FODA o en inglés SWOT Es una herramienta que se utiliza para evaluar el potencial de la cartera de productos de una empresa y sugerir nuevas estrategias de inversión.
Autor de DAFO Albert S. Humphrey (1960-1970), investigador de Stanford Research Institute y alumno de Harvard. Porter (1960-1970), investigador de Stanford Research Institute y alumno de Harvard.
Elementos DAFO • Debilidades. Factores que pueden ser perjudiciales si los competidores lo usan en contra de la empresa. (interna) • Amenazas. Situaciones desfavorables que pueden afectar negativamente a la empresa. (externa) • Fortalezas. Factores que representan una ventaja de la empresa frente a sus competidores. (interna • Oportunidades. Situaciones favorables que pueden permitir conseguir una ventaja competitiva. (externa) • Simple de hacer y práctico de usar • Claro de entender • Ayuda a identificar los objetivos futuros .
Beneficios del DAFO • Simple de hacer y práctico de usar • Claro de entender • Ayuda a identificar los objetivos futuros • Obtener demasiados factores • No prioriza los factores • Los factores se describen en términos demasiado amplios .
Limitaciones del DAFO • Obtener demasiados factores • No prioriza los factores • Los factores se describen en términos demasiado amplios • Los factores son a menudo opiniones y no hechos • No existe un método para distinguir los factores • Identificación de las principales fortalezas y debilidades de la empresa • Identificación de oportunidades y amenazas • Priorización .
¿dónde podemos encontrar las fortalezas y las debilidades? • Recursos, capacidades, procesos, cultura… • Análisis Perfil Interno • Cadena de Valor • Otros: VRIO, BCG • PEST • 5 Fuerzas Porter • Matriz Grupos Estratégicos .
¿dónde podemos encontrar las oportunidades y las amenazas? • PEST • 5 Fuerzas Porter • Matriz Grupos Estratégicos • Recursos, capacidades, procesos, cultura… • Análisis Perfil Interno • Cadena de Valor • Otros: VRIO, BCG .
DAFO Avanzado Consta de los mismos elementos que un DAFO, la diferencia principalmente es que en el avanzado se priorizan los factores. Consta de los mismos elementos que un DAFO.
Fases de elaboración del DAFO avanzado • Identificación de las principales fortalezas y debilidades de la empresa • Identificación de oportunidades y amenazas • Priorización Preguntarse ¿qué se podría mejorar o, ¿qué podría hacer para ponerse al día con los competidores? .
¿Cómo priorizar los factores? • Primero las fortalezas y debilidades o Asignación de grado de importancia: desde 0.01 (no importante) hasta 1.0 (muy importantes) o La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.00, incluyendo las fortalezas y debilidades. o Clasifica cada factor asignando una puntuación de 1 a 3. En las debilidades, el 3 es una gran debilidad. o Se multiplica el grado de importancia (ejemplo 0.03) por la clasificación (2) asignada. • Segundo las amenazas y oportunidades o Asignación de grado de importancia: desde 0.01 (sin impacto) hasta 1.0 (impacto alto) o La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.00, incluyendo las oportunidades y amenazas. o Clasifica cada factor asignando una puntuación de 1(baja probabilidad) a 3 (alta probabilidad). o Se multiplica el grado de importancia (ejemplo 0.03) por la probabilidad (2) asignada. o El resultado más alto puede afectar al negocio. Asignación de grado de importancia: desde 0.01 (no importante) hasta 1.0 (muy importantes) Se multiplica el grado de importancia (ejemplo 0.03) por la probabilidad (2) asignada. .
Que permite el DAFO avanzado Permite a los gestores sintetizar conocimientos obtenidos a partir del análisis interno y externo de la empresa Permite a los gestores sintetizar conocimientos obtenidos a partir del análisis.
Cuando no es recomendable elaborar el DAFO avanzado Cuando no se ha realizado un análisis interno y externo, utilizando las herramientas apropiadas (Cadena de valor, PEST, etc), por el riesgo de olvidar factores determinantes. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.00, incluyendo las oportunidades y amenazas. .
Características de los Objetivos • Compresibles • Realistas • Cuantificables • Plazo temporal • Coherencia vertical y horizontal • Compresibles • Realistas • Cuantificables • Plazo largo • Coherencia vertical y horizontal .
Técnicas para generar objetivos de forma racional y sostenible Análisis CAME Análisis CAME y Mapa Estrategico.
Análisis CAME • Corregir: debilidades • Afrontar: amenazas • Mantener: fortalezas • Explotar: oportunidades • Comunicar: debilidades • Afrontar: amenazas • Mantener: fortalezas • Explotar: oportunidades .
Mapa estratégico Es la representación gráfica de los objetivos estratégicos de la empresa y sus interrelaciones. Representa relaciones causales entre objetivos, lo cual permite entender cómo determinadas mejoras, en ciertos objetivos, pueden influir en otros. Proporciona una representación visual de los objetivos fundamentales de la empresa y las relaciones que impulsan el desempeño de la organización. Los cual permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia las metas deseadas de la compañía. .
Desarrollo de objetivos atendiendo 4 perspectivas: • Perspectiva financiera: para recoger los objetivos de los dueños • Perspectiva Clientes: para recoger los objetivos de los clientes • Perspectiva Procesos: Para tener en cuenta los procesos con mayor impacto para la empresa • Perspectiva aprendizaje: para establecer objetivos capaces de garantizar que se puedan desarrollar los procesos de la empresa. • Perspectiva financiera: para recoger los objetivos de los dueños • Perspectiva Clientes: para recoger los objetivos de los clientes • Perspectiva Procesos: Para tener en cuenta los procesos con mayor impacto para la empresa • Perspectiva educativa: para establecer objetivos capaces de garantizar que se puedan desarrollar los procesos de la empresa. .
Fases para elaborar un mapa estratégico: • Listado de objetivos por perspectiva • Relacionar los objetivos entre sí (causa –efecto). cuando no hay una relación de causa – efecto algo falla. • Reparar divergencias con: objetivos no relacionados; DAFO • Identificación de las principales fortalezas y debilidades de la empresa • Identificación de oportunidades y amenazas • Priorización .
ROA Return Over Assets, las empresas que relacionan los objetivos suelen obtener un 2.95% más de ROA. Return Over Assets, las empresas que relacionan los objetivos suelen obtener un 2.99% más de ROA.
Número de objetivos de un Mapa estratégico • El número es variable • Expertos aconsejan máximo 20 y mientras menos sean mejor • Generalmente rondan entre 9 y 30 • El número es variable • Expertos aconsejan máximo 40 y mientras menos sean mejor • Generalmente rondan entre 9 y 30 .
Objetivos del Mapa estratégico • Motivación. Ofrece a los empleados una visión clara de cómo está vinculado su trabajo a los objetivos generales de la organización. • Comunicación. Proporciona una representación visual de los objetivos fundamentales de la empresa y las relaciones que impulsan el desempeño de la organización. Los cual permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia las metas deseadas de la compañía. • Visión. Desde una perspectiva más amplia, el mapa estratégico muestra cómo se van a convertir las iniciativas y recursos, incluyendo los activos intangibles, en resultados tangibles • Motivación. Ofrece a los empleados una visión clara de cómo está vinculado su trabajo a los objetivos generales de la organización. • Comunicación. Proporciona una representación visual de los objetivos fundamentales de la empresa y las relaciones que impulsan el desempeño de la organización. Los cual permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia las metas deseadas de la compañía. .
Formulación Estratégica El conjunto de estrategias que se formulan en una empresa deben ser capaces de responder tres grandes preguntas: 1. ¿Con qué ventaja competitiva voy a (puedo) competir en el mercado? es posible competir mediante la diferenciación, el liderazgo en costes o una combinación de ambas 2. ¿De qué forma voy a sobrevivir y crecer? se puede crecer con la diversificación, la creación de nuevos mercados, la creación de nuevos productos o incluso mediante acciones de penetración en el mercado 3. ¿Qué tipo de desarrollo voy a realizar? El conjunto de estrategias que se formulan en una empresa deben ser capaces de responder tres grandes preguntas: 1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes? 2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios ofrecidos? ¿Son singulares? 3. Mercados. ¿En qué mercados geográficos opera la empresa? .
Estrategias Competitivas Representan estrategias de negocio para competir en el mercado. Representan estrategias de negocio para competir con el proveedor.
Ventajas competitivas según Michael Porter • El liderazgo en costes • La diferenciación • Podrá elevar el precio de su producto • Podrá aumentar las ventas gracias a los nuevos clientes .
El liderazgo en costes Es una estrategia dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva fundamentada en la reducción de costes de la empresa. Es una estrategia competitiva dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva fundamentada en la diferenciación de los productos frente a los de la competencia. .
Beneficios de la estrategia de Liderazgo en costes • Mejorar el precio ofertado por la competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio, se consiguen más rendimientos. • Podrá mantener el precio de venta de sus productos, conformándose con la cuota de mercado actual y, de este modo, conseguir mayor rentabilidad que la competencia gracias al mayor margen de beneficios que soporta. • Podrá elevar el precio de su producto • Podrá aumentar las ventas gracias a los nuevos clientes • Podrá aumentar la fidelidad y lealtad de sus clientes .
Acciones de la estrategia del liderazgo en costes • Directores del área de producción encuentran nuevos métodos para reducir cpstes • Directores de I+D desarrollan productos que puedan fabricarse con materiales más baratos • Directores de publicidad utilizan herramientas de difusión menos costosas • Incorporar características al producto que reduzcan los costes del cliente • Incorporar características que mejoren el rendimiento del producto • Incorporar características intangibles al producto que aumenten la satisfacción del cliente • Ofrecer valor al diferenciarse a través de competencias y capacidades .
Herramienta útil para reducción de costes Análisis de la cadena de valor. FODA.
Diferenciación Es una estrategia competitiva dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva fundamentada en la diferenciación de los productos frente a los de la competencia. Es una estrategia dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva fundamentada en la reducción de costes de la empresa.
Objetivo de la Diferenciación Ofrecer un producto que represente un valor único para los clientes Mejorar el precio ofertado por la competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio, se consiguen más rendimientos.
Beneficios de la diferenciación • Podrá elevar el precio de su producto • Podrá aumentar las ventas gracias a los nuevos clientes • Podrá aumentar la fidelidad y lealtad de sus clientes • Directores del área de producción encuentran nuevos métodos para reducir cpstes • Directores de I+D desarrollan productos que puedan fabricarse con materiales más baratos • Directores de publicidad utilizan herramientas de difusión menos costosas .
Rutas para conseguir una ventaja en diferenciación • Incorporar características al producto que reduzcan los costes del cliente • Incorporar características que mejoren el rendimiento del producto • Incorporar características intangibles al producto que aumenten la satisfacción • Mejorar el precio ofertado por la competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio, se consiguen más rendimientos. • Podrá mantener el precio de venta de sus productos, conformándose con la cuota de mercado actual y, de este modo, conseguir mayor rentabilidad que la competencia gracias al mayor margen de beneficios que soporta. .
Reloj estratégico de Bowman La combinación del grado de valor añadido percibido de un producto con su precio mostraría hasta 8 tipos de estrategias competitivas. Destacando que aquellas estrategias en las que el valor añadido percibido es bajo y el precio del producto es alto, estarían destinadas al fracaso. Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas a incrementar el volumen de ventas dentro del mercado donde se opera, .
Estrategias Corporativas Hacen referencia a las direcciones de desarrollo de la empresa. Hacen referencia a las direcciones de baja de la empresa. .
Estrategias de crecimiento según la matriz de Ansoff Son que dependen de la combinación del mercado y el producto • Penetración en el mercado • Desarrollo de nuevos productos • Desarrollo de nuevos mercados • Diversificación • Incorporar características al producto que reduzcan los costes del cliente • Incorporar características que mejoren el rendimiento del producto • Incorporar características intangibles al producto que aumenten la satisfacción del cliente • Ofrecer valor al diferenciarse a través de competencias y capacidades .
Penetración en el mercado Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas a incrementar el volumen de ventas dentro del mercado donde se opera, mediante la obtención de nuevos clientes, o vendiendo más cantidad a los clientes actuales, pero sin alterar el producto. Son que dependen de la combinación del mercado y el producto .
Cuando es recomendable la estrategia de penetración en el mercado: • Sector se encuentra en fase de crecimiento • Cuando existen muchos clientes potenciales • Existen nichos de mercados insatisfechos • En situaciones de declive del sector, cuando desaparecen competidores • Complacencia de empresas del sector. • Surgen nuevos canales de distribución • La empresa tiene exceso de capacidad .
Desarrollo de nuevos mercados Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas a introducir los productos de la empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos, nuevas aplicaciones del producto o nuevas áreas geográficas locales, nacionales o internacionales, Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas a incrementar el volumen de ventas dentro del mercado donde se opera, mediante la obtención de nuevos clientes, o vendiendo más cantidad a los clientes actuales, pero sin alterar el producto. .
Cuando es recomendable la estrategia de Desarrollo de nuevos mercados • Surgen nuevos canales de distribución • La empresa tiene exceso de capacidad • En situaciones de declive del sector, cuando desaparecen competidores • Complacencia de empresas del sector. .
Desarrollo de nuevos productos Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas hacia el desarrollo de nuevos productos o aplicaciones, para los productos existentes, que mejoren su rendimiento y su venta en el marcado actual. Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas a introducir los productos de la empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos, nuevas aplicaciones del producto o nuevas áreas geográficas locales, nacionales o internacionales, .
Cuando es recomendable la estrategia de Desarrollo de nuevos productos • El clico de vida de los productos es corto • Las necesidades y preferencias de los clientes son cambiantes y dispares • La capacidad de la empresa en I+D es alta • Surgen nuevos canales de distribución • La empresa tiene exceso de capacidad .
Diversificación Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas simultáneamente, hacia el desarrollo de nuevos productos y de nuevos mercados. Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas hacia el desarrollo de nuevos productos o aplicaciones, para los productos existentes, que mejoren su rendimiento y su venta en el marcado actual. .
Tipos de diversificación • Relacionada: se produce cuando existen recursos compartidos entre los negocios que permitan explotar de forma conjunta factores de distribución. • No relacionada: se produce cuando los nuevos mercados y productos no mantienen relación alguna con los tradicionales. • Vertical: se produce cuando existen recursos compartidos entre los negocios que permitan explotar de forma conjunta factores de distribución. • No vertical: se produce cuando los nuevos mercados y productos no mantienen relación alguna con los tradicionales. .
Cuando es recomendable la estrategia de Diversificación • Reducir el riesgo que corre la empresa manteniendo un único tipo de producto o mercado. • Saturación del mercado tradicional • Exceso de capacidad y recursos • Aparición de oportunidades de inversión • Generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o capacidades entre actividades • Mejorar la imagen de marca • El clico de vida de los productos es corto • Las necesidades y preferencias de los clientes son cambiantes y dispares • La capacidad de la empresa en I+D es alta .
Integración vertical Consiste en actuaciones dirigidas hacia la entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción de un producto o servicio. • La empresa se convierte en su propio proveedor • La empresa se convierte en su propio cliente • Aprovechar las economías de escala • Reducir el inventario .
Cuando es recomendable la estrategia de Integración Vertical • Aprovechar las economías de escala • Reducir el inventario • Reducir los costes de transacción • Mejorar el acceso a materias primas y suministros • Controlar la calidad de los componentes de los productos • Controlar los mercados de materia prima • Generar barreras de entrada • Reducir el riesgo que corre la empresa manteniendo un único tipo de producto o mercado. • Saturación del mercado tradicional • Exceso de capacidad y recursos • Aparición de oportunidades de inversión • Generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o capacidades entre actividades • Mejorar la imagen de marca .
Reestructuración Consiste en desarrollar actuaciones dirigidas hacia la supervivencia de la empresa. Se desarrolla fundamentalmente cuando la empresa tiene problemas Las acciones a desarrollar pueden ser el saneamiento o el abandono. Consiste en llevar a cabo reestructuraciones relacionadas con los costes, los activos prescindibles, las unidades de negocio sobredimensionadas, la deuda, la estrategia o el equipo directivo fundamentalmente. .
Saneamiento Consiste en llevar a cabo reestructuraciones relacionadas con los costes, los activos prescindibles, las unidades de negocio sobredimensionadas, la deuda, la estrategia o el equipo directivo fundamentalmente. Hace referencia a la reducción de la cartera de negocios. El proceso más común es la venta de la unidad de negocio o la cosecha y liquidación de la misma. .
Abandono Hace referencia a la reducción de la cartera de negocios. El proceso más común es la venta de la unidad de negocio o la cosecha y liquidación de la misma. Consiste en llevar a cabo reestructuraciones relacionadas con los costes, los activos prescindibles, las unidades de negocio sobredimensionadas, la deuda, la estrategia o el equipo directivo fundamentalmente. .
Métodos de desarrollo Representan la manera que tiene la empresa para desarrollar su crecimiento. Desarrollo de nuevos mercados extranjeros .
Desarrollo interno Consiste en desarrollar el crecimiento de la empresa mediante inversiones en la propia estructura de la empresa, en nuevos factores de producción que aumenten la capacidad productiva. Consiste en desarrollar el crecimiento de la empresa mediante la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o activos en funcionamiento. .
Ventajas del Desarrollo interno • Favorece la optimización de las decisiones • No es necesario negociar ni obtener información adicional sobre otras empresas • Puede resultar menos costoso • Sin problemas de integración de los sistemas productivos, organización y control • Suele ser más rápido • Es más fácil cuando se utiliza para entrar en un sector nuevo para la empresa • Es más fácil cuando se utiliza para entrar en un sector maduro, porque no alteras el tamaño del sector. .
Desarrollo externo Consiste en desarrollar el crecimiento de la empresa mediante la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o activos en funcionamiento. Consiste en desarrollar el crecimiento de la empresa mediante inversiones en la propia estructura de la empresa, en nuevos factores de producción que aumenten la capacidad productiva. .
Ventajas del Desarrollo externo • Suele ser más rápido • Es más fácil cuando se utiliza para entrar en un sector nuevo para la empresa • Es más fácil cuando se utiliza para entrar en un sector maduro, porque no alteras el tamaño del sector. • Favorece la optimización de las decisiones • No es necesario negociar ni obtener información adicional sobre otras empresas • Puede resultar menos costoso • Sin problemas de integración de los sistemas productivos, organización y control .
Factores que impulsan la internacionalización de las empresas 1. Reducción de costes 2. Búsqueda de recursos 3. Alcanzar un tamaño mínimo eficiente 4. Disminución del riesgo global, diversificar los riesgos 5. Ciclo de vida de la industria 6. Demanda externa 7. Pautas del consumidor 8. Restricciones legales • Desconocimiento del idioma • Desconocimiento de la legislación y regulación • Desconocimiento de las costumbres • Desconocimiento del mercado • Distintas zonas horarias .
Problemas de la internacionalización • Desconocimiento del idioma • Desconocimiento de la legislación y regulación • Desconocimiento de las costumbres • Desconocimiento del mercado • Distintas zonas horarias • Ciclo de vida de la industria • Demanda externa • Pautas del consumidor • Restricciones legales .
Partes del proceso de selección del mercado • Análisis del país • Ajuste producto – mercado. • Ajuste mercado. • Ajuste producto .
Análisis del país Implica analizar el riesgo del país, incluyendo el riesgo económico, así como la diversidad cultural. Implica analizar aquellas variables que indican el nivel de desarrollo y estabilidad económica de un país. .
Riesgo económico Implica analizar aquellas variables que indican el nivel de desarrollo y estabilidad económica de un país. Implica analizar el riesgo del país, incluyendo el riesgo económico, así como la diversidad cultural. .
Indicadores macroeconómicos del país • La renta per cápita y su distribución • PIB e índice de crecimiento • Tasa de desempleo • Cotización de la moneda • Inversiones extranjeras • Política económica del Gobierno • Indicadores de la deuda externa • World Economic Forum Country Risk • Euromoney • Coface • Economic Intelligence Unit • Basel Institute • World Bank indicators .
Riesgo País Supone analizar el posible efecto negativo que la situación política, social, legal y cultural de un país puede tener sobre el valor de la inversión directa exterior localizada en dicha economía. Probabilidad de expropiación o nacionalización del sector privado, con o sin compensación. .
Riesgo político Probabilidad de expropiación o nacionalización del sector privado, con o sin compensación. Grado de libertad económica del sector privado derivadas de las medidas de los Gobiernos.
Riesgo administrativo Grado de libertad económica del sector privado derivadas de las medidas de los Gobiernos El riesgo asumido por los prestamistas con el país.
Riesgo soberano El riesgo asumido por los prestamistas con el país Grado de libertad económica del sector privado derivadas de las medidas de los Gobiernos.
Indicador del riesgo país se lo puede encontrar en: • World Economic Forum Country Risk • Euromoney • Coface • Economic Intelligence Unit • Basel Institute • World Bank indicators • La renta per cápita y su distribución • PIB e índice de crecimiento • Tasa de desempleo • Cotización de la moneda • Inversiones extranjeras • Política económica del Gobierno • Indicadores de la deuda externa .
Diferencias culturales Analizar si las diferencias culturales entre el país de origen y de destino pueden influir en el negocio. Probabilidad de expropiación o nacionalización del sector privado.
Modelos para medir las diferencias culturales Modelo Geert Hofstede Modelo de Ronen y Shenkar: se muestran grupos de países con similitudes, es un modelo antiguo, pero aún conserva su utilidad. Modelo Geert Hofstede se muestran grupos de países con similitudes, es un modelo antiguo, pero aún conserva su utilidad. .
Ajuste producto – mercado Implica determinar el potencial de oportunidades que el país ofrece a la empresa. Valorar si el producto necesita modificaciones sustanciales para adaptarlo a las exigencias del nuevo mercado y el esfuerzo necesario en marketing para darlo a conocer.
Ajuste del producto Valorar si el producto necesita modificaciones sustanciales para adaptarlo a las exigencias del nuevo mercado y el esfuerzo necesario en marketing para darlo a conocer. Implica determinar el potencial de oportunidades que el país ofrece a la empresa.
Tamaño del mercado y potencial de crecimiento Identificar aspectos claves de la demanda para ese producto en el país. Identificar las barreras de entrada, el poder negociador delos clientes, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores. .
Estructura Competitiva Identificar las barreras de entrada, el poder negociador delos clientes, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores. Identificar aspectos claves de la demanda para ese producto en el país. .
Modelo de selección del mercado Toda la información recopilada puede combinarse en una matriz que simplifique y sistematice el proceso. Escala Dicotómica (aceptable/no aceptable).
Escala para evaluar la característica de un país Escala Dicotómica (aceptable/no aceptable) Escala de 5 puntos .
Escala para evaluar el ajuste del producto Escala de 5 puntos Escala Dicotómica (aceptable/no aceptable).
Estrategias de internacionalización según Porter • Global • Transnacional • Internacional • Multinacional • Internacional • Multinacional .
La presión por la reducción de costes Presión para que los consumidores no perciban la oferta de los productos y servicios como demasiadas caras. Hace referencia a la adaptación del producto a la demanda loca, también conocido como la sensibilidad local del producto.
La presión por la adaptación a los mercados locales Hace referencia a la adaptación del producto a la demanda local, también conocido como la sensibilidad local del producto. Presión para que los consumidores no perciban la oferta de los productos y servicios como demasiadas caras.
Estrategia Global Sería más adecuada cuando la presión por reducir los costes es muy alta, mientras que la presión por adaptarse al mercado es baja. Apropiada para empresas de sectores de bienes industriales o sectores con demanda de sensibilidad local baja, como el sector farmacéutico. Sería más adecuada cuando tanto la presión por reducir los costes como la presión por adaptarse al mercado es baja. .
Ventajas Estrategia Global • Más control de la producción • Posibilidad de mayor producción • Productos con un nivel estándar de calidad para todo el mundo • Permite política agresiva de precios • Permite pequeñas adaptaciones locales • Permite algunos ahorros al centralizar muchos costes e infraestructura .
Riesgos Estrategia Global • Cuidado con los costes de transporte • Puede aumentar la dependencia de una única localización • Limitaciones de adaptación a los mercados locales • Carecer de un producto o servicio “clave” que no exista en el mercado extranjero • No centra la atención ni en el coste ni en la sensibilidad hacia el consumidor • El producto suele estar bastante estandarizado .
Estrategia Internacional Sería más adecuada cuando tanto la presión por reducir los costes como la presión por adaptarse al mercado es baja. Sería la opuesta a la estrategia global. .
Objetivos estrategia internacional • Conseguir transferir habilidades y productos particulares a nuevos mercados • Mantener un fuerte control de las políticas de marketing • Llevar a cabo alguna descentralización de las oficinas • Adaptación de las políticas de marketing a cada mercado • Implantación de infraestructuras en el mercado local • Dotar de autonomía a las subsidiarios. .
Ventajas de la Estrategia Internacional • Permite pequeñas adaptaciones locales • Permite algunos ahorros al centralizar muchos costes e infraestructura • Conseguir transferir habilidades y productos particulares a nuevos mercados • Mantener un fuerte control de las políticas de marketing .
Riesgos de la Estrategia Internacional • Carecer de un producto o servicio “clave” que no exista en el mercado extranjero • No centra la atención ni en el coste ni en la sensibilidad hacia el consumidor • El producto suele estar bastante estandarizado • Sin aprovechamiento de Economías de Escala • Costes elevados de instalación en mercados locales • Mala transferencia de conocimientos clave de subsidiarias • Subsidiarias con mucho poder (a veces se revelan ante la matriz) .
Estrategia Multinacional Sería la opuesta a la estrategia global. Sería más adecuada cuando tanto la presión por reducir los costes como la presión por adaptarse al mercado es alta. .
Objetivo estrategia multinacional • Adaptación de las políticas de marketing a cada mercado • Implantación de infraestructuras en el mercado local • Dotar de autonomía a las subsidiarios. • Reducir los costes • Adaptarse a las sensibilidades locales .
Ventajas de la Estrategia Multinacional • Gran adaptación de los productos y servicios a la sensibilidad del mercado local • Diferenciación • Muy atractiva por su doble objetivo.
Riesgos de la Estrategia Multinacional • Sin aprovechamiento de Economías de Escala • Costes elevados de instalación en mercados locales • Mala transferencia de conocimientos clave de subsidiarias • Subsidiarias con mucho poder (a veces se revelan ante la matriz) • Grandes dificultades organizativas para ponerla en práctica • Difícil atender a la sensibilidad local y reducir los costes .
Estrategia Transnacional Sería más adecuada cuando tanto la presión por reducir los costes como la presión por adaptarse al mercado es alta. Gran adaptación de los productos y servicios a la sensibilidad del mercado local .
Objetivo estrategia transnacional • Reducir los costes • Adaptarse a las sensibilidades locales • Adaptación de las políticas de marketing a cada mercado • Implantación de infraestructuras en el mercado local .
Ventajas de la Estrategia transnacional • Muy atractiva por su doble objetivo • Gran adaptación de los productos y servicios a la sensibilidad del mercado local • Diferenciación .
Riesgos de la Estrategia transnacional • Grandes dificultades organizativas para ponerla en práctica • Difícil atender a la sensibilidad local y reducir los costes • Sin aprovechamiento de Economías de Escala • Costes elevados de instalación en mercados locales .
Momento de entrada Cuando las empresas se plantean una internacionalización siempre surge la pregunta sobre si es mejor ser el primero en entrar en un mercado. Sería más adecuada cuando tanto la presión por reducir los costes como la presión por adaptarse al mercado es alta. .
Ventajas de ser pioneros en el mercado • Mayor capacidad para apropiarse del mercado • Crear un fuerte nombre de marca • Conseguir un alto volumen de venta y economía de escala • Conseguir costes bajos y mayor margen de beneficio • Costes elevados de instalación en mercados locales • Mala transferencia de conocimientos clave de subsidiarias • Subsidiarias con mucho poder (a veces se revelan ante la matriz) .
Desventajas de ser pioneros en el mercado • Se asumen costes para aprender las reglas de juego del nuevo país • Costes de primeros errores • Riesgo por ser extranjero • Coste de educación de los clientes • Mayor capacidad para apropiarse del mercado • Crear un fuerte nombre de marca • Conseguir un alto volumen de venta y economía de escala • Conseguir costes bajos y mayor margen de beneficio .
Formas de entrada • Exportación; directa o indirecta • Licencias: acuerdos de distribución, franquicias, contrato de fabricación, patentes • Inversión directa: Joint Ventura, adquisición, filial o Joint Venture. Consiste en crear una nueva empresa con un socio (generalmente al 50/50 de propiedad). o Adquisición. Consiste en comprar una empresa ya existente en el mercado. o Filial. Consiste en crear una empresa desde 0 en el país de destino. • Conocimiento know – how, evitar franquicias y joint venture porque se comparte conocimientos • Imagen de marca: se recomienda las filiales, franquicias y joint venture. .
Selección de la forma de entrada • Conocimiento know – how, evitar franquicias y joint venture porque se comparte conocimientos • Imagen de marca: se recomienda las filiales, franquicias y joint venture. o Adquisición. Consiste en comprar una empresa ya existente en el mercado. o Filial. Consiste en crear una empresa desde 0 en el país de destino. .
Proceso de selección estratégica Puede ser muy subjetiva, puede ser menos subjetiva, cuando se utilizan criterios para tomar una decisión. consiste en el paso de una situación previa a otra diferente.
Etapas del proceso de toma de decisión • Reconocer la necesidad de tomar una decisión • Generar opciones (utilizar técnicas como el Brainstorming) • Evaluar las opciones, considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa. Los grupos de criterios más usuales tiene que ver con la: o Legalidad o Moralidad o Validad económica o Viabilidad práctica • Elegir entre las opciones • Implantar la opción elegida (corre a cargo de los gerentes de línea media) • Aprender de la retroalimentación • Adecuación • Factibilidad • Aceptabilidad .
Grupos de criterios, son orientativos • Adecuación • Factibilidad • Aceptabilidad • La revolución Tecnológica • La globalización • Gestión de las personas .
Gestión del cambio consiste en el paso de una situación previa a otra diferente. Implica movimiento cuando se utilizan criterios para tomar una decisión. .
Características que conducen a situación de cambio • La revolución Tecnológica • La globalización • Gestión de las personas • Adecuación • Factibilidad • Aceptabilidad .
Origen del Cambio El cambio está provocado por algún tipo de fuerza (externa o interna) El cambio consiste en el paso de una situación previa a otra diferente.
Origen del Cambio • Crisis • Avances tecnológicos • Intentar reducir costes • Nuevos gustos entre los clientes • Evaluar los factores críticos • Elaborar la matriz de análisis • Diagnosticar la propensión al cambio .
Diagnóstico del cambio Habría que hacer un diagnóstico de situación para conocer la propensión de los grupos de interés al cambio. El cambio consiste en el paso de una situación previa a otra diferente.
¿Cómo se puede analizar la propensión de los grupos de interés al cambio? Mediante un proceso de tres pasos • Evaluar los factores críticos • Elaborar la matriz de análisis • Diagnosticar la propensión al cambio • La participación en el diseño del programa • Beneficio derivado de la implementación del cambio para cada grupo .
Segmentos de la Matriz de propensión al cambio • Enemigos, se resistirán al cambio • Samaritanos, muy comprometidos con el cambio, pero no se benefician • Defensores, lucharan por el cambio • Oportunidades Perdidas, obtienen beneficios, aunque no consideran el cambio como algo suyo. • La participación en el diseño del programa • Beneficio derivado de la implementación del cambio para cada grupo .
¿Por qué nos resistimos al cambio? Para evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad percibidos como amenazas. Para evitar cambiar nuestros modelos mentales. Schein (2002) sugiere que la base principal de la resistencia al cambio es la ansiedad del aprendizaje. Para que se produzca el descongelamiento debe existir una tensión desestabilizadora, la tensión se puede crear de varias formas, mediante la coerción o mediante tensiones positivas. Schein (2002) sugiere que la base principal de la resistencia al cambio es la ansiedad del aprendizaje. .
Etapas del proceso del cambio • Descongelación, • Transición • recongelación. • Enemigos, se resistirán al cambio • Samaritanos, muy comprometidos con el cambio, pero no se benefician • Defensores, lucharan por el cambio • Oportunidades Perdidas, obtienen beneficios, aunque no consideran el cambio como algo suyo. .
Descongelación Para que se produzca el descongelamiento debe existir una tensión desestabilizadora, la tensión se puede crear de varias formas, mediante la coerción o mediante tensiones positivas. Implica ejercer presión y fuerza sobre las personas. .
Coerción Implica ejercer presión y fuerza sobre las personas. Ventaja: suele obtener resultados muy rápidos Desventaja: Puede generar depresión, malestar, un clima negativo e incluso violencia. Es el mecanismo contrario a la coerción. Consiste en la generación de distorsiones o cuestionamientos sobre el modo de hacer las cosas, dando a entender que existe formas mejores de actuar sin que ello implique un perjuicio. Ventaja: la implantación del cambio suele ser menos traumática y efectiva. Desventaja: la descongelación compartida (positiva) conlleva mucho tiempo. .
Tensión positiva Consiste en la generación de distorsiones o cuestionamientos sobre el modo de hacer las cosas, dando a entender que existe formas mejores de actuar sin que ello implique un perjuicio. Ventaja: la implantación del cambio suele ser menos traumática y efectiva. Desventaja: la descongelación compartida (positiva) conlleva mucho tiempo. Implica ejercer presión y fuerza sobre las personas. Ventaja: suele obtener resultados muy rápidos Desventaja: Puede generar depresión, malestar, un clima negativo e incluso violencia. .
Técnicas de Descongelación • Burning Platform. Crear o exponer al personal a una situación crítica. • El término “Plataforma en llamas”, ahora se utiliza para describir una situación donde las personas se ven obligadas actuar porque la alternativa es algo peor. • Challenge Desafiar a la gente para hacer mejor y más grande • Command: Ordena a la gente lo que hacer sin aceptar opiniones. • Evidence: Utilizar evidencias que no puedan ser ignoradas • Destabilizing: sacar a la gente de su zona de confort. • Management by Objectives (MBO) Dirigir por objetivos • Grupos para el cambio: crear grupos representativos de todos los sectores de la empresa que hablen entre ellos y conozcan la problemática de cada uno. • Boiling the frog: llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención. • Challenge: Desafiar a la gente para hacer algo mejor y más grande. • Coaching: contrata a alguien con experiencia para que apoye a quien tiene que liderar el cambio y puedan comentar las inquietudes • Involvement: participación. • Open Space: Crea sesiones en las que la gente pueda hablar de cómo afrontan el cambio y a que problemas se están enfrentando. • Restructuring: Redesign the organization to forcé behavior change • Shift-and-Sync: establece puntos de control durante el proceso de cambio para asegurar que se está llevando a cabo. • Stepwise change: Divide el cambio en varias etapas. .
Transición Consiste en pasar a la acción. Se empiezan a hacer pruebas con las nuevas actividades. Implicaría conseguir que el cambio quede interiorizado .
Técnicas de transición • Boiling the frog: llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención. • Challenge: Desafiar a la gente para hacer algo mejor y más grande. • Coaching: contrata a alguien con experiencia para que apoye a quien tiene que liderar el cambio y puedan comentar las inquietudes • Involvement: participación. • Open Space: Crea sesiones en las que la gente pueda hablar de cómo afrontan el cambio y a que problemas se están enfrentando. • Restructuring: Redesign the organization to forcé behavior change • Shift-and-Sync: establece puntos de control durante el proceso de cambio para asegurar que se está llevando a cabo. • Stepwise change: Divide el cambio en varias etapas. • Burning Bridges: asegúrate que no hay vuelta atrás • Evidence Stream: Demuestra con evidencias el éxito del cambio. • Goldem Handcuffs: Establecer incentivos en el medio y largo plazo para que la gente se quede hasta el final del cambio. • Reward Alignment: asegúrate que los incentivos y las recompensas estén en consonancia con el comportamiento que esperas: • Socializing: Los líderes deber tener puestos importantes en el cambio para que lo sientan como propio y hablen bien de él. .
Recongelación Implicaría conseguir que el cambio quede interiorizado Consiste en pasar a la acción. Se empiezan a hacer pruebas con las nuevas actividades. .
Técnicas de Recongelación • Burning Bridges: asegúrate que no hay vuelta atrás • Evidence Stream: Demuestra con evidencias el éxito del cambio. • Goldem Handcuffs: Establecer incentivos en el medio y largo plazo para que la gente se quede hasta el final del cambio. • Reward Alignment: asegúrate que los incentivos y las recompensas estén en consonancia con el comportamiento que esperas: • Socializing: Los líderes deber tener puestos importantes en el cambio para que lo sientan como propio y hablen bien de él. • Challenge: Desafiar a la gente para hacer algo mejor y más grande. • Coaching: contrata a alguien con experiencia para que apoye a quien tiene que liderar el cambio y puedan comentar las inquietudes • Involvement: participación. • Open Space: Crea sesiones en las que la gente pueda hablar de cómo afrontan el cambio y a que problemas se están enfrentando. • Restructuring: Redesign the organization to forcé behavior change • Shift-and-Sync: establece puntos de control durante el proceso de cambio para asegurar que se está llevando a cabo. • Stepwise change: Divide el cambio en varias etapas. .
Etapas de la gestión del cambio; kotter • Crear sentido de urgencia • Formar una poderosa coalición • Crear una visión para el cambio • Comunicar la visión • Eliminar los obstáculos • Asegurar triunfos a corto plazo • Construir sobre el cambio • Anclar el cambio en la cultura de la empresa • Objetivos • Indicadores para medir los objetivos • Metas deseadas • Acciones o iniciativas para conseguir los objetivos .
CMI Es un sistema de gestión, compuesto por: • Objetivos • Indicadores para medir los objetivos • Metas deseadas • Acciones o iniciativas para conseguir los objetivos Consiste en : • Crear sentido de urgencia • Formar una poderosa coalición • Crear una visión para el cambio • Comunicar la visión • Eliminar los obstáculos • Asegurar triunfos a corto plazo • Construir sobre el cambio • Anclar el cambio en la cultura de la empresa .
Elementos clave del CMI son: • Objetivos estratégicos. Los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la misión, la visión y el modelo de negocio de la organización. • Indicadores. Los instrumentos de medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. • Metas‐Valores. Los valores que se deben alcanzar para cumplir los objetivos. • Iniciativas estratégicas. Los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. • Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir un objetivo, representan los controles a priori. • De Resultado: miden el grado de obtención delos resultados, similares a controles a posteriori. .
El primer elemento que debe contener un Cuadro de Mando Integral Los objetivos estratégicos. Los indicadores.
Indicadores El segundo elemento que debe contener un CMI son los indicadores de medida. Estos son reglas de cálculo (e.g. ratios de gestión) que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los indicadores deben ser capaces de aislar el suceso que realmente se quiere medir. Por ejemplo, no es lo mismo preguntar por lealtad que por recomendación.
División de los indicadores • Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir un objetivo, representan los controles a priori. • De Resultado: miden el grado de obtención de los resultados, similares a controles a posteriori. • Cuantitativo • Aislar el suceso. Los indicadores deben ser capaces de aislar el suceso que realmente se quiere medir.
Diccionario de indicadores Está compuesto por una ficha por cada indicador El tercer elemento de un CMI.
¿Cuántos indicadores debe tener un CMI? No hay un número exacto. Si bien no hay número exacto, al menos tendremos que tener un indicador por objetivo. Debe tener 30.
Metas El tercer elemento de un CMI son las metas, valores o targets. Una meta es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador, en un periodo de tiempo determinado. También se denominan targets o valores. Las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde Las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
Propósitos de las metas: • Compararnos y guiar la toma de decisiones. ¿Lo hacemos bien, mal?, ¿lo hacemos mejor que la competencia? • Motivar. Asignar objetivos a los empleados • Asignar mejor los recursos. • Utilizar rangos de datos en lugar de números exactos. De 20 a 30% mejor que 22%. • Actualizar los targets anualmente o en función de las circunstancias cambiantes. Cambios de estrategia, cambios en las preferencias de los clientes, circunstancias extraordinarias (e.g. incendios), targets irreales e inalcanzables. .
Las metas se establecen a partir del análisis de la información proveniente de: • Fuentes internas. Preguntando a los jefes, empleados y utilizando los datos antiguos. • Fuentes externas. Preguntando a los grupos de interés externos a la organización. Analizando informes sectoriales (Libro blanco, Federación, INE). Realizando tus propios estudios de benchmarking. • Fuentes internas. Preguntando a los jefes, empleados y utilizando los datos antiguos. .
Recomendaciones a la hora de elaborar metas son: • Utilizar rangos de datos en lugar de números exactos. De 20 a 30% mejor que 22%. • Actualizar los targets anualmente o en función de las circunstancias cambiantes. Cambios de estrategia, cambios en las preferencias de los clientes, circunstancias extraordinarias (e.g. incendios), targets irreales e inalcanzables. • Utilizar rangos de datos en lugar de números exactos. De 51 a 80% mejor que 23%. • Actualizar los targets anualmente o en función de las circunstancias cambiantes. Cambios de estrategia, cambios en las preferencias de los clientes, circunstancias extraordinarias (e.g. incendios), targets irreales e inalcanzables.
Las acciones El último elemento que debe contener un CMI son las acciones. Las acciones o iniciativas son proyectos dirigidos a que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas. Pueden existir cientos de acciones posibles. Nos interesan aquellas que sean críticas y permitan mejorar los resultados Consiste en elaborar un listado de proyectos para la empresa.
Proceso para la elaboración de acciones podría ser como el siguiente: • Desarrollar un inventario de acciones. Consiste en elaborar un listado de proyectos para la empresa • Relacionar acciones con objetivos. De cada iniciativa hay que conocer: el propósito, campo de actuación, duración, relación coste‐beneficio. • Eliminar las acciones no críticas. En algunos casos se ha visto que algunas empresas tenían más de 180 acciones. Esto no suele ser realizable. • Priorizar las acciones estratégicas. Utilizar criterios para priorizar iniciativas. Por ejemplo mediante un proceso de toma de decisión o incluso utilizando la Eisenhower Matrix. • Ejecución. Es fundamental asignar para cada acción los responsables, plazos y recursos destinados para su ejecución • Utilizar rangos de datos en lugar de números exactos. De 20 a 30% mejor que 22%. • Actualizar los targets anualmente o en función de las circunstancias cambiantes. Cambios de estrategia, cambios en las preferencias de los clientes, circunstancias extraordinarias (e.g. incendios), targets irreales e inalcanzables. .
Matriz de Eisenhower Existe un método para priorizar acciones conocido como la Eisenhower Matrix, Eisenhower Box, o Eisenhower Decision Matrix. Dwight David "Ike" Eisenhower fue Presidente de USA (1953 ‐1961) y General en la II Guerra Mundial. Una de las frases que se le atribuyen es "I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent." A partir de esta frase se elaboró la famosa Matriz en la que se clasifican las acciones en función de su importancia y su urgencia. Existe un método para priorizar acciones conocido como la Eisenhower Matrix, Eisenhower Box, o Eisenhower Decision Matrix. Dwight David "Ike" Eisenhower fue Presidente de USA (1953 ‐1961) y General en la II Guerra Mundial. Una de las frases que se le atribuyen es "I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent." A partir de esta frase se elaboró la famosa Matriz en la que se clasifican las acciones en función de su iniciativa y su estabilidad. .
Obtener una fecha de finalización y hacerlo personalmente importante, no urgente no importante, urgente.
Hacer inmediata y personalmente Importante, urgente no importante, urgente.
Se elimina no importante, no urgente importante, no urgente.
Se delega urgente, no importante importante, no urgente.
Objetivo del CMI Es comunicar y hacer entender la estrategia a las personas de la empresa, facilitando su interiorización para que puedan tomar decisiones alineadas con ella. Es delegar y hacer entender la estrategia a las personas de la empresa, facilitando su interiorización para que puedan tomar decisiones alineadas con ella. .
El CMI sirve para • Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia • Comunicar los objetivos e indicadores estratégicos • Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas • Aumentar el feedback y las iniciativas estratégicas • Conocer si la empresa crea valor no sólo para sus accionistas sino también para sus clientes Para detectar a) Entorno externo b) Entorno sectorial c) Entorno relativo d) Entorno genérico .
En la gestión del cambio, ¿qué podrías hacer para recongelar el comportamiento de las personas de una organización? Socializing: Los líderes deben tener puestos importantes en el cambio para que lo sientan como propio y hablen bien de él. Destabilizing: Sacar a la gente de su zona de confort. Cambiarles de departamento, tareas. .
El microentorno de una empresa se puede analizar mediante: El análisis de las fuerzas de Porter FODA.
Los competidores de una empresa forman parte de su: Entorno interno Entorno específico .
¿Qué estrategia le recomendarías a un fabricante de portátiles, con un ciclo de vida del producto corto? Desarrollo de nuevos productos Imparcialidad.
El análisis de la cadena de valor es útil para: Analizar la situación interna de una empresa Analizar el microentorno de la empresa .
Euromoney muestra un indicador de: El riesgo país El riesgo soberano .
La cadena de valor: Consiste en identificar las actividades que realiza una empresa para conseguir su producto con el fin de reducir costes Conviene elaborarla comparándose con otra empresa .
Indica la opción incorrecta. Cuando se utiliza la gestión financiera como única fuente para la toma de decisiones: Se analiza la importancia de los elementos intangibles Se utiliza lo que ha ocurrido en el pasado para presupuestar el futuro .
La matriz de grupos estratégicos se utiliza para conocer mejor: A los competidores A los clientes.
Una variante del análisis PEST es el: PESTEL PESTME.
Al microentorno de una empresa también se le denomina: Entorno sectorial Entorno externo .
Indica la opción verdadera: Todos los objetivos de un mapa estratégico deben pertenecer a una relación causa-efecto Las empresas que relacionan los objetivos en un mapa estratégico suelen obtener un 5,95% más de ROA .
Las empresas pueden crecer mediante desarrollo interno y/o externo ¿Qué ventajas tiene el desarrollo externo? Facilita la entrada en un nuevo sector Es menos costoso .
Los valores utilizados con mayor frecuencia por las empresas con Misiones eficaces son: Ciudadanía, trabajo en equipo, excelencia e integridad Medioambiente, retorno, rentabilidad, conductas .
Los clientes de una empresa forman parte de su: Entorno específico Entorno interno .
¿Qué estrategia le recomendarías a una empresa que desea incrementar sus ventas con nuevos segmentos de clientes? Desarrollo de nuevos mercados Penetración en el mercado .
En el proceso de dirección estratégica: La planificación estratégica incluye la elaboración de la misión y visión de la empresa La posición estratégica consiste en la formulación de los presupuestos. .
La religión de un país es un factor que pertenece al: Entorno social Entorno económico .
Si hablamos del proceso en el que se establecen unos objetivos deseables, unas acciones para alcanzarlos, la forma en que se van a implementar esas acciones y unos controles que van a determinar el grado de éxito, estamos haciendo referencia a: Dirección Estratégica y Planificación Estratégica, ambas son correctas Organización Estratégica d.
La rivalidad interna de un sector es alta cuando: El crecimiento del sector es lento o negativo Hay pocos competidores .
¿Cuáles son las variables críticas que nos van a permitir realizar un diagnóstico de la propensión de los grupos de interés al cambio? La participación en el diseño del programa y el beneficio obtenido de implantar el cambio El beneficio obtenido de implantar el cambio y el grado de calidad en la implantación del cambio d.
El grado de diferenciación del sector es una variable a tener en cuenta al analizar: La rivalidad interna entre los competidores directos actuales El poder de negociación de los compradores .
¿Qué estrategia le recomendarías a una empresa cuando observa que desaparecen otras empresas del sector? Penetración en el mercado Desarrollo de nuevos productos .
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se utiliza para: Implantar y controlar la estrategia de la empresa Determinar cuáles son los rivales más cercanos y distantes .
La matriz BCG se utiliza para: Conocer el potencial de la cartera de productos de una empresa Determinar cuáles son los rivales más cercanos y distantes .
Al elaborar un Mapa Estratégico Todos los objetivos de un Mapa Estratégico deben estar relacionados con otros objetivos Se recomienda que los indicadores del Mapa Estratégico sean cualitativos (bueno-normal-malo).
Al macroentorno de una empresa también se le denomina: Entorno genérico Entorno sectorial .
Al microentorno de una empresa también se le denomina: Entorno sectorial Entorno relativo .
Cuales son las fuerzas impulsoras del cambio (origen del cambio) en una organización? Uno o varios Stakeholders Siempre los propietarios, porque son quienes nombran o destituyen al Consejo de Administración.
Cuales son las variables críticas que nos van a permitir realizar un diagnóstico de la propensión de los grupos de interés al cambio? La participación en el diseño del programa y el beneficio obtenido de implantar el cambio La participación en el diseño del programa y el grado de calidad en la implantación del cambiol El beneficio obtenido de implantar el cambio y el grado de calidad en la implantación del cambio.
Cuando es más adecuado utilizar una estrategia de penetración en el mercado? Cuando se produce un abandono de otras empresas del sector. Cuando la empresa cuenta con fuerte I+D .
De las siguientes acciones Cual representa un Desarrollo Externo para la empresa:a. Creación de una joint venture Contratación de personal.
De qué depende la entrada de nuevas empresas en un sector? De la existencia de barreras de entrada y de la reacción esperada de las empresas del sector De la amenaza de productos sustitutivos.
Durante sus más de 40 años el Grupo Accord ha llegado a tener más de 20 marcas (Novotel, Ibis, Sofitel, etc.) para atender a distintos segmentos de turistas, Que tipo de estrategia utiliza? Una estrategia de diversificación Una estrategia de integración vertical.
Durante sus más de 40 años el Grupo Inditex ha llegado a tener más de 6 marcas (Zara, Pull&Bear, Bershka, etc.) para atender a distintos segmentos, Que tipo de estrategia utiliza? Una estrategia de diversificación Una estrategia de liderazgo en costes.
El acceso a los canales de distribución es una variable a tener en cuenta al analizar: La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas El poder de negociación de los compradores.
El análisis de la cadena de valor es útil para: Analizar la situación interna de una empresa Elaborar el DAFO de la empresa.
El análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter se utiliza para: Conocer el grado de atractivo de un sector Conocer el potencial de la cartera de productos de una empresa.
El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa se conoce como SWUT FODA.
El análisis del riesgo país implica analizar: El riesgo político, administrativo y soberano Aquellas variables que indican el nivel de desarrollo y estabilidad económica.
El análisis estratégico se obtiene realizando: El análisis del entorno y el análisis interno de la empresa. El análisis del microentorno.
El análisis estratégico: Sirve para establecer los objetivos y estrategias de una empresa Se utiliza para analizar las estrategias internas y externas de la empresa.
El aumento del coste de la mano de obra en el país, representaría para una empresa: Una amenaza Una debilidad.
El CMI es un sistema de: Gestión empresarial Gestión de ventas.
El coste de cambiar de marca es una variable a tener en cuenta al analizar: d. El poder de negociación de los clientes b. La amenaza de productos sustitutivos.
El coste de la mano de obra en un país es un factor que pertenece al: b. Entorno económico d. Entorno político .
El coste de la materia prima sobre el coste total del producto es una variable a tener en cuenta al analizar: b. El poder de negociación de los proveedores d. La amenaza de productos sustitutivos .
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se utiliza para: a. Implantar y controlar la estrategia de la empresa c. Determinar Cuales son los rivales más cercanos y distantes.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge porque se dieron cuenta que los objetivos fundamentales para gestionar una empresa son: d. Tanto los objetivos tangibles como los intangibles b. Los objetivos tangibles.
El DAFO c. Sirve para identificar objetivos futuros d. Es recomendable elaborarlo antes de haber realizado un análisis interno y externo de la empresa.
El DAFO b. Una limitación consiste en que no existe un método para seleccionar los factores d. Es recomendable elaborarlo antes de haber realizado un análisis externo de la empresa .
El DAFO Avanzado a. Sugiere Cuales son los factores más importantes que afectan a la empresa d. Es recomendable elaborarlo antes de haber realizado un análisis interno y externo de la empresa .
El grado de diferenciación del sector es una variable a tener en cuenta al analizar: c. La rivalidad interna entre los competidores directos actuales a. El poder de negociación de los compradores.
El Grupo Piñero creó la empresa Viajes Soltour SA en 1992 y, posteriormente (en 1994) inició su actividad hotelera, Que tipo de estrategia utiliza? d. Una estrategia de integración vertical b. Una estrategia de penetración en el mercado.
El macroentorno representa: a. Los factores externos que afectan a todas o a la mayoría de empresas por igual. c. Los factores internos que afectan a todas o a la mayoría de empresas por igual.
El microentorno de una empresa se puede analizar mediante: c. El análisis de las fuerzas de Porter a. El análisis de Mintzberg .
El PEST significa: a. Político, económico, social, tecnológico c. Público, externo, social, técnico.
El PIB forma parte del: b. Macroentorno d. Entorno base.
El proceso de cambio de Lewin consta de: a.3 etapas a.5 etapas.
El proceso de gestión del cambio de Kotter consta de: b. 8 etapas b. 6 etapas.
El reloj estratégico de Bowman considera que las empresas pueden: Realizar una estrategia de diferenciación al mismo tiempo que una de liderazgo en costes Realizar una estrategia de diversificación al mismo tiempo que una de diferenciación.
El tipo de interés en un país es un factor que pertenece al: Entorno económico Entorno político .
Elige la opción más correcta ¿Por qué se internacionalizan las empresas? a. Todas las opciones son correctas b. Para reducir costes c. Por restricciones legales d. Para disminuir el riesgo global.
Elige la opción más correcta ¿Por qué se internacionalizan las empresas? Porque el mercado interno se encuentra en una fase de madurez Todas las opciones son correctas Porque el mercado interno es muy débil Para disminuir el riesgo global de la empresa .
En el análisis de las fuerzas competitivas del sector Porter sostiene que: c. Un sector poco atractivo es aquel en el que existen muchos productos sustitutivos d. Un sector atractivo es aquel en el que el poder de negociación de proveedores es fuerte .
En el proceso de dirección estratégica: a. La planificación estratégica incluye la elaboración de la misión y visión de la empresa. d. La última etapa consiste en elaborar las acciones para implantar las estrategias.
En el proceso de dirección estratégica: c. La última etapa consiste en elaborar los mecanismos de control estrategico d. La planificación operativa culmina con la elaboración del análisis de Porter. .
En el proceso de dirección estratégica: a. La última fase consiste en garantizar la implantación de las estrategias y el control de los objetivos d. La posición estratégica consiste en la formulación de los nuevos objetivos y estrategias. .
En la gestión del cambio, Que podrías hacer para descongelar el comportamiento de las personas de una organización? • Evidence: Utilizar evidencias de las ventajas de cambiar que no puedan ser ignoradas • Boiling the Frog: Llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención.
En la gestión del cambio, Que podrías hacer para descongelar el comportamiento de las personas de una organización? Destabilizing: Sacar a la gente de su zona de confort. Cambiarles de departamento, tareas. Boiling the Frog: Llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención.
En la gestión del cambio, Que podrías hacer para recongelar el comportamiento de las personas de una organización? Reward Alignment: Asegurate que los incentivos y las recompensas estén en consonancia con el comportamiento que esperas Boiling the Frog: Llevar a cabo el cambio en pequeños movimientos para no llamar la atención.
¿En la gestión del cambio, Que podrías hacer para recongelar el comportamiento de las personas de una organización? Socializing: Los líderes deben tener puestos importantes en el cambio para que lo sientan como propio y hablen bien de él. Destabilizing: Sacar a la gente de su zona de confort. Cambiarles de departamento, tareas.
En la matriz BCG: a. El tamaño del círculo que representa cada producto se calcula dividiendo los ingresos de la empresa generados por ese producto entre los ingresos totales de la empresa. c. Uno de los ejes es la facturación del mayor competidor.
En la matriz BCG: Uno de los ejes es la tasa de crecimiento del mercado Uno de los ejes es la facturación del mayor competidor .
En relación a la matriz BCG b. Es una herramienta que se utiliza para evaluar el potencial de la cartera de productos de una empresa c. Sus siglas significan Boston Competitive Ground.
En relación a la matriz de grupos estratégicos: Su análisis se utiliza para conocer Cuales son sus rivales más cercanos y distantes Un grupo estratégico son el conjunto de empresas con estrategias y recursos diferentes. .
Endesa gana un 8% menos por los cambios regulatorios en España ¿Que parte del entorno le está afectando? El político El económico.
Es recomendable que: d. La Visión de una empresa contenga menos de 30 palabras b. La Visión de una empresa contenga entre 30 y 250 palabras .
Identifica la frase verdadera a. La misión de la empresa responde a qué nos dedicamos d. La planificación y la dirección estratégica son términos tan dispares que no es posible utilizarlos como sinónimos. .
Identifica la frase verdadera: c. La estrategia de la empresa establece qué tipo de acciones se van a desarrollar para conseguir los objetivos. b. La planificación y la dirección estratégica son términos tan diferentes que no es posible utilizarlos como sinónimos. .
Indica la opción incorrecta. Cuando se utiliza la gestión financiera como única fuente para la toma de decisiones Se analiza la importancia de los elementos intangibles Se tiene en cuenta el valor de los elementos tangibles.
Indica la opción verdadera: a. Todos los objetivos de un mapa estratégico deben pertenecer a una relación causa-efecto. c. Las empresas que relacionan los objetivos en un mapa estratégico suelen obtener un 9,95% más de ROA.
Indica la opción verdadera: Las empresas que relacionan los objetivos en un mapa estratégico suelen obtener un 2,95% más de ROA Las empresas que relacionan los objetivos en un mapa estratégico suelen obtener un 5,95% más de ROA .
La actitud de la población frente a los productos extranjeros de un país es un factor que pertenece al: c. Entorno social c. Entorno economico.
La cadena de valor: a. Consiste en identificar las actividades que realiza una empresa para conseguir su producto con el fin de reducir costes b. Fue propuesta por H.R. Dewar.
La capacidad de crecimiento del sector es una variable a tener en cuenta al analizar: a. La rivalidad interna entre los competidores directos actuales c. La amenaza de productos sustitutivos.
La categoría Perro de la matriz BCG representa: c. Productos que operan en un mercado de crecimiento lento d. Productos con gran potencial para convertirse en Estrellas .
La edad media de la población de un país es un factor que pertenece al: b. Entorno social b. Entorno politico.
La empresa Unilever primero vendía productos de cosmética, luego de alimentación y más tarde de higiene personal Que tipo de estrategia utiliza? c. Una estrategia de diversificación b. Una estrategia de integración vertical.
La estabilidad de la política económica de un país es un factor que pertenece al: Entorno político Entorno social.
La estabilidad del gobierno es un factor de tipo d. Político d. economico.
La estrategia multinacional de Porter implica afrontar una: c. Menor presión por reducir el coste y mayor presión por adaptarte a la sensibilidad local b. Mayor presión por reducir el coste y mayor presión por adaptarte a la sensibilidad local .
La estrategia transnacional de Porter es más apropiada b. Para empresas que cuentan con baja presión sobre los costes c. Ninguna de las opciones es correcta .
La matriz de Ansoff se utiliza para: a. Conocer las posibles estrategias de crecimiento de una empresa b. Determinar Cuales son los rivales más cercanos y distantes.
La matriz de Eisenhower se utiliza para: a. Priorizar acciones d. Conocer el grado de atractivo de un sector.
La matriz de grupos estratégicos se utiliza para conocer mejor: A los competidores El entorno genérico .
La posibilidad de ampliar la línea de productos de la empresa representaría: b. Una oportunidad b. Una fortaleza.
La posición del gobierno en relación con la responsabilidad medioambiental es un factor que pertenece al: c. Entorno político d. Entorno base.
La probabilidad de expropiación o nacionalización del sector privado hace referencia a: d. El riesgo político c. El riesgo cultural.
La rivalidad interna de un sector es alta cuando: crecimiento del sector es lento o negativo. Los productos no pueden ser fácilmente sustituídos .
Las barreras de entrada en el sector es una variable a tener en cuenta al analizar: d. La amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas a. El poder de negociación de los compradores.
Las empresas pueden crecer mediante desarrollo interno y/o externo Que ventajas tiene el desarrollo externo? b. Facilita la entrada en un nuevo sector c. Reduce los problemas de integración.
Las leyes forman parte del: c. Entorno genérico b. Microentorno .
Las partes esenciales en las que se divide un CMI son a. Indicadores, objetivos, metas y acciones d. Responsables, indicadores y acciones.
Las perspectivas esenciales en las que se agrupan los objetivos de un Mapa Estratégico son: c. Financiera, procesos, aprendizaje y clientes a. Financiera, procesos y resultados .
Los clientes de una empresa forman parte de su: c. Entorno específico c. Entorno base.
Los indicadores de la deuda externa se utilizan para analizar: a. El riesgo económico a. El riesgo país .
Los objetivos de la empresa: Representan el resultado que la empresa desea alcanzar. Representan el compromiso de la empresa con la sociedad.
Los objetivos pueden ser: b. Comprensibles pero no irreales c. Coherentes verticalmente pero no horizontalmente.
Los valores utilizados con mayor frecuencia por las empresas con Misiones eficaces son: a. Ciudadanía, trabajo en equipo, excelencia e integridad c. Responsabilidad, respeto, sociedad, solidaridad.
Mantener productos obsoletos representaría: una debilidad una fortaleza.
Para los productos de la categoría Interrogante de la matriz BCG se recomienda: d. Desarrollar estrategias de adquisición de clientes b. Mantenimiento y ordeñar.
Para los productos de la categoría Perro de la matriz BCG se recomienda c. Liquidación b. Desarrollar una estrategia de nuevos productos.
Plantear objetivos es útil para: d. Involucrar y motivar al personal. b. Poder hacer un buen análisis de situación.
Que estrategia le recomendarías a una empresa con exceso de capacidad? b. Desarrollo de nuevos mercados c. Segmentación crítica.
Que estrategia le recomendarías a una empresa con un ciclo de vida del producto corto? d. Desarrollo de nuevos productos b. Penetración en el mercado.
Que estrategia le recomendarías a una empresa cuando observa que desaparecen otras empresas del sector? c. Penetración en el mercado b. Diversificación.
Que estrategia le recomendarías a una empresa cuyo mercado está saturado? c. Diversificación b. Desarrollo de productos.
Que estrategia le recomendarías a una empresa de aplicaciones móviles que se enfrenta a cambios rápidos en las necesidades y gustos de los clientes? c. Desarrollo de nuevos productos d. Penetración en el mercado .
Que estrategia le recomendarías a una empresa que desea incrementar sus ventas con nuevos segmentos de clientes c. Desarrollo de nuevos mercados a. Penetración en el mercado.
Que puede hacer una empresa para crecer mediante desarrollo externo? b. Una Joint venture c. Mejorar las instalaciones.
Que puede hacer una empresa para crecer mediante desarrollo externo? a. Una alianza con otra empresa c. Aumentar el personal.
Que puede hacer una empresa para crecer mediante desarrollo interno? b) Invertir en factores de producción que aumenten la capacidad productiva a) Una Joint venture.
Que ventajas tiene para una empresa crecer mediante desarrollo interno? d. Los problemas de integración de los sistemas productivos son menores b. Es una forma de crecimiento que facilita la internacionalización.
Que ventajas tiene para una empresa crecer mediante desarrollo interno? b. Es menos costoso d. Es una forma de crecimiento que facilita la internacionalización.
Se puede analizar el macroentorno de una empresa mediante: b. El análisis PEST FODA.
Según David 2009, Cual representa uno de los componentes más importantes de una Misión: c. Los clientes c. Los proveedores.
Según David 2009, Cual representa uno de los componentes más importantes de una Misión: La preocupación por la imagen pública El concepto de sí mismo. .
Según la matriz de Eisenhower cuando una acción es Importante y No urgente: a) Se obtiene una fecha de finalización y se hace personalmente, c) Se hace inmediata y personalmente.
Según la matriz de Eisenhower cuando una acción es No Importante y Urgente: d. Se delega b. Se hace inmediata y personalmente.
Señala Cual representa una estrategia de negocio para competir en el mercado a. Liderazgo en costes b. Diversificación.
Señala la frase verdadera: “Una Misión orientada al cliente… Proporciona una mayor flexibilidad estratégica para la empresa Tiene una fecha de caducidad preestablecida .
Señala la opción correcta d. Estrategia. Indica cómo lo voy a hacer b. Ninguna de las opciones es correcta.
Señala la opción correcta Misión. Indica a qué me dedico. Visión. Indica cómo voy a llegar. .
Señala la opción correcta El entorno son las fuerzas que tienen el potencial de afectar a la actividad de una empresa. El entorno genérico es el microentorno de una empresa .
Señala la respuesta correcta: b. Cuando una materia prima representa el mayor coste de un producto, el proveedor poseerá mayor poder de negociación c. Cuando los proveedores están menos diferenciados poseerán un mayor poder de negociación.
Señala la respuesta correcta: a. Cuando el coste de cambiar de marca es alto, el cliente poseerá menor poder de negociación c. Cuando existan más clientes en el sector su poder de negociación será mayor.
Señala la respuesta correcta: b. Un sector con empresas muy diferenciadas produce menor rivalidad en el sector. c. Un sector en crecimiento implica un mayor grado de rivalidad en el sector.
Señale la opción más completa. El proceso de dirección estratégica consiste en: Analizar la situación de la empresa, identificar los objetivos, establecer las acciones o camino que se debe seguir para lograrlos y definir las medidas de control. Analizar la situación de la empresa, identificar los objetivos y establecer las acciones o camino que se debe seguir para lograrlos.
Si hablamos del proceso en el que se establecen unos objetivos deseables, unas acciones para alcanzarlos, la forma en que se van a implementar esas acciones y unos controles que van a determinar el grado de éxito, estamos haciendo referencia a: a. Dirección Estratégica y Planificación Estratégica, ambas son correctas. c. Planificación Estratégica.
Un precio de los productos sustitutivos por debajo del precio de los productos del sector implicará: Mayor amenaza de productos sustitutivos Mayor amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas .
Una buena imagen de marca representaría: fortaleza debilidad.
Una de principales formas de entrada en un país mediante inversión directa es b. Franquicias b. Ninguna es correcta.
Una de principales formas de entrada en un país mediante inversión directa es: Joint Venture Acuerdos de distribución.
Una de principales formas de entrada en un país mediante licencias es: b. Franquicias c. Joint Venture.
Una desventaja de la inversión directa es: d. Es la forma de entrada más costosa b. Ninguna opción es correcta.
Una empresa puede desarrollar y mantener ventajas competitivas mediante la estrategia de: b. Diferenciación a. Diversificación.
Una ventaja de la exportación es: a. Puede generar economías de escala c. Ofrece un mejor control de la tecnología .
Una variante del análisis PEST es el: d. PESTEL b. PESTSO.
Una manera de medir las diferencias culturales entre países es mediante: b. El modelo Geert Hofstede c. El modelo ABC.
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